Kontinuiteten inom teamet

”Kontinuiteten har betytt allt, annars hade vi inte kommit någonstans”

Kontinuiteten i teamet beskrivs som mycket viktig för arbetet med projektet. Att det var den ordinarie personalen som deltog ansågs vara av betydelse för

förankringen av arbetssätten och verktygen man fick lära sig. Den goda

kontinuiteten upplevdes ha påverkat projektets resultat positivt då de haft tid att utvecklas gemensamt eftersom deltagarna har varit desamma. Utan kontinuitet i teamsammansättningen såg man en risk i att tvingas börja om på nytt varje gång en eventuell ny medlem skulle uppdateras. De förändringar i

teamsammansättningen som skedde efter det att projektet hade påbörjats gav en del inledande problem och alla team var inte konstanta förrän vid andra

seminariet. Detta gav lite längre startsträcka, trots detta gav det bra resultat för teamsammansättningen. Man tror att samma goda resultat hade kunnat uppnås även med sämre kontinuitet, men att det hade tagit längre tid.

Enhetscheferna uppger att deras roll i att bidra till god kontinuitet i teamet inte har varit så stor utan mest bestått i att frigöra tid när teamdeltagarna har bett om det för att arbeta med projektet och närvara vid lärandeseminarierna. De har inga förslag på ytterligare förbättringar.

5.2.1.1 Analys

När det gäller vikten av kontinuitet i ett team för att uppnå ett bra resultat

beskriver Senge det som en förutsättning för att åstadkomma en rättad grupp som innebär att energin fokuseras åt samma håll och deltagares kompetens utnyttjas till fullo. Tillkommer nya gruppmedlemmar tar det tid för dessa att finna sina roller i gruppen samt förstå och dela gruppens visioner. Gruppens vision växer upp ur individernas visioner, därför är sammansättningen av en arbetsgrupp och deras erfarenheter av stor vikt i en lärande organisation (Senge, 1995).

Pedler et al (1997) menar att en organisation som är flexibel i sin inre struktur och till sin omgivnings behov främjar lärande inom organisationen genom att dess medlemmars kompetens efter behov flyttas dit den bäst behövs. Teamdeltagarna uppger att det har varit viktigt att gruppens medlemmar har fått vara de samma, men Pedler et al (1997) menar att så länge gruppen kontinuerligt bestått av individer med rätt kompetenser så hade inte individerna behövt vara de samma. Enligt Region Skånes Utvecklingscentrum var det chefens ansvar att utse teamdeltagare med relevant kompetens samt ge dem mandat att genomföra förändringar i verksamheten.

5.2.2 Engagemang i teamet

”Krävs att alla är engagerade för att det ska bli något bra”

”vi gav 110 %, det glödde om gruppen”

”När man jobbar inom kommunen är det sällan man får komma iväg och känna att det satsas på personalen och få så bra kvaliteter i föreläsare och upplägg”

Engagemanget i teamen uppges ha varit bra, alla har varit engagerade trots en del problem inledningsvis. De som har haft den kunskap som det har funnits behov av har erbjudit den och man har på så sätt kompletterat varandra i teamet och i olika delar av projektet. Att arbeta tvärprofessionellt upplevs ha stärkt engagemanget och samarbetet mellan de olika yrkeskategorierna. Att ha fått lära känna varandra i teamet och förstå varandras olika roller bättre har stärkt engagemanget. Alla uppges ha dragit åt samma håll, arbetsklimatet har varit tolerant och samtligas åsikter har tagits till vara. Efterhand som polletterna trillat ner i fråga om metoder och verktyg har engagemanget blivit större. Förslagen för förbättringar för

vårdtagarna mottogs positivt ute i verksamheten och genomfördes, alla ställde upp och det gav resultat. Satsningen på internat menar man har varit väldigt givande och trevligt, det upplevs som värdefullt att få vara med om vad man upplever som en kvalitetssatsning. Teamdeltagarna menar att engagemanget har varit större efter varje seminarium, för att sedan dala under de mellanliggande arbetsperioderna. Detta tror de berodde på att de inte fick eller tog sig tid att arbeta med projektet under dessa perioder, men också brist på intresse från övriga verksamheten och ledningen spelade in.

Enhetscheferna menar att teamdeltagarna har varit mycket engagerade och att det därför inte behövts några större insatser för att förbättra detta, förutom att stötta och visa intresse i vissa fall, vilket de anser att de har gjort vid behov.

5.2.2.1 Analys

Teamlärande främjas av att det personliga mästerskapet får utrymme och det gynnar i sin tur ofta i förlängningen även organisationen i sin helhet. En annan aspekt av teamlärande som ger engagemang är sättet teamets medlemmar agerar på att de kompletterar sina kollegor (Senge, 1995). Teammedlemmarna betonar vikten av att de fått lära känna varandra på ett mer personligt plan genom de anordnade träffar de har deltagit i och arbetsprocessen i sin helhet. Tack vare detta har de därför även på andra sätt fått till stånd samarbeten utanför projektets

gränser till gagn även för den övriga organisationen. Pedler et al (1997) är inne på samma linje och menar att möjligheten att få styra över sitt eget lärande och utveckling i sig är entusiasmerande. Gränsöverskridande samarbeten som det tvärprofessionella projekt våra undersökta team har deltagit i, är ett sätt att skapa självutveckling och därigenom också ett ökat engagemang för förbättringsarbetet. Även uppmuntran feedback och stöd från ledningen är andra faktorer som enligt Pedler et al (1997) skapar gynnsammare förutsättningar för engagemang och ett gott lärandeklimat. Teamdeltagarna upplever att engagemanget har dalat i perioderna mellan lärandeseminarierna, och anger att en av anledningarna till detta har varit brist på engagemang för projektet från ledningen och övrig personal.

5.2.3 Tillåtande arbetsklimat

”Vi har vågat brainstorma tillsammans, varit trygga med varandra och vågat framföra synpunkter, även att man inte alltid har förstått”

Teamdeltagarna uppger att arbetsklimatet i teamet har varit bra och samarbetet har fungerat väldigt bra, ingen dragkamp eller sura miner. De upplever att alla har fått komma till tals och blivit lyssnade på. Flera av teamdeltagarna kände varandra sedan innan och trodde att de skulle kunna arbeta bra tillsammans vilket de också gjorde. I fråga om arbetsklimatet ute i verksamheterna har budskap och

information om projektet kommunicerats på möten med dagpersonalen, och för kvällspersonalen har det skett via möten eller informationsblad. Det har varit få problem att få övrig personal att ställa upp på att utföra arbetsuppgifter som var kopplade till projektet. För ett bättre mottagande i verksamheten efterfrågade teamdeltagarna mer utbildning av metoden och verktygen i början eftersom det var svårt att förklara för andra när de knappt själva kunde hantera dem i början. Teammedlemmarna efterfrågar stöd i att informera övriga personalen även nu när projektet ska leva vidare. Projektet har inte över lag fått något bra bemötande i verksamheterna då ingen större spridning skett eller intresse spontant visats. Teamen skulle med mer stöttning vilja få informera i verksamheterna själva för att öka intresset för projektet, t.ex. på arbetsplatsträffarna. Med hjälp av

fallbeskrivningar menar de att de lättare skulle kunnat översätta för den övriga personalen vad metoden egentligen innebar. En del teamdeltagare har försökt att informera när tillfälle getts, men inte i någon större utsträckning.

Ledningens engagemang och stöd skulle behövas för detta. Teamen hade önskat att de från verksamheterna som var på avslutningen hade berättat om projektet för sina arbetskamrater och att programrapporten hade spridits i verksamheterna.

5.2.3.1 Analys

Att skapa ett klimat som är attraktivt för medarbetare som vill utvecklas personligt är enligt Senge en av grundprinciperna i en lärande organisation. I ett tillåtande och tryggt arbetsklimat, där man genom lärorika samtal kan dela med sig av egna erfarenheter och vara öppen för andras, skapas utrymme för kreativt lärande. En organisations vision är ytterligare en faktor som påverkar medarbetarnas

inställning till verksamheten och skapar en grund för samverkan och modiga medarbetare, som vågar dela med sig av sina personliga visioner och erfarenheter för att låta dem berika verksamheten. I ett tillåtande arbetsklimat vågar

medarbetare medge både egna brister och påvisa brister i organisationen (Senge, 1995). Teamen upplever som det inledande citatet visar att arbetsklimatet har varit tillåtande och tryggt i arbetsgrupperna, men att det i övrigt har varit svårt att få dela med sig av de nya erfarenheterna och kunskaperna. De nya kunskaperna som teamdeltagarna förvärvat genom personligt mästerskap, som för att skapa en lärande organisation behöver spridas till övriga verksamheten, har på grund av bristande engagemang i organisationen och från ledningen inte kunnat ske. Senge (1995) menar att organisationen i sig inte utvecklas bara för att individer i den gör det, men med en ändamålsenlig sammansättning av kompetenser i ett team kan organisationen främja lärandeprocessen både för individen, teamet och hela verksamheten. Även Pedler et al (1997) betonar vikten av att skapa interna nätverk där man kan ta del av varandras lärdomar som syftar till att skapa organisatoriskt lärande. I vår studie har interna nätverk skapats genom att de två teamen har varit tvärprofessionella, men dessa nätverk har ännu inte nämnvärt berikat den övriga organisationen då arbetsklimatet i den övriga organisationen inte kan tolkas som gynnsamt.

När individerna i ett team arbetar och informationsutbytet fungerar skapas gynnsamma förhållanden och det kan uppstå synergieffekter där summan av teamets totala kompetens överstiger de individuella kvalifikationerna (Senge, 1995)

5.2.4 Teamdeltagarnas kompetenssammansättning

”Jag tror faktiskt det betyder en hel del, för att man vinklar allting från olika håll. Hade alla varit från arbetsgruppen hade det inte blivit mycket vinklingar” ”Vi var olika åldrar och det tror jag var viktigt /… / vi hade olika bakgrund och vi

har jobbat olika länge, en del har jobbat med andra saker innan så spridningen har varit jättebra!”

Det upplevdes som viktigt att teamet innehöll alla nödvändiga kompetenser för att genomföra förändringar, så man inte behövde involvera utomstående för att förändringarna skulle kunna implementeras. Något som teamdeltagarna upplevde som berikande var att teamen bestod av individer av olika åldrar, utgångslägen, erfarenheter, bakgrunder och arbetslivserfarenheter. Teamdeltagarna upplevde också att de olika personligheterna i teamet har påverkat arbetet positivt, att de har getts en unik möjlighet att på ett personligt plan lära sig något nytt och lära känna

sina kollegor vilket har gjort att arbetsgruppen har blivit mer sammansvetsad. Den enda kompetens som i en del avseenden uppges ha saknats är en ansvarig chef, vid de tillfällen då man behövt någon för att föra gruppens talan och för att bidra med den ekonomiska aspekten om vad som var möjligt att genomföra. Dessutom tror man att en mer involverad chef på ett mer aktivt sätt skulle kunna bidra till metodens fortlevnad i organisationen. Den samlade uppfattningen är dock att det skulle vara alltför lätt att falla tillbaka i sina ordinarie roller om ens chef hade ingått i teamet, vilket man tror hade kunnat verka hindrande i diskussioner och reflektioner då de upplevde att grupper som hade en chef med i teamet

dominerades av denne. Nattpersonalen har inte aktivt uteslutits från projektet, men de har inte heller bjudits in att delta på samma sätt som dagpersonalen. Det finns en känsla av att de har känt sig utanför och att de nog hade velat vara med mer. Hade nattpersonalen varit involverad tror man att det hade funnits

förbättringsprojekt även under natten. En försvårande omständighet anser teamdeltagarna har varit bristen på datakunskaper i kombination med bristen på tillgång till dator. Eftersom endast ett fåtal teamdeltagare har haft nödvändiga förkunskaper och tillgång till dator på arbetstid upplevs arbetsfördelningen ha varit ojämn vid dokumentation av tester, rapportskrivning och sammanställning av redovisningsmaterialet

5.2.4.1 Analys

Senge (1995) och Pedler et al (1997) är överens om att om de olika kompetenserna som finns i en grupp ska kunna komma till sin rätt i en organisation eller projekt är det en förutsättning att roller och arbetsrutiner uppdateras kontinuerligt för att skapa organisationer som är flexibla och

anpassningsbara efter omvärldens behov. Balansen mellan att kunna föra lärorika samtal där förmågan att lägga fram synpunkter på ett tydligt sätt och samtidigt fortsätta vara öppen för synpunkter och inflytande från andra, är enligt Senge av största vikt för att kunna tillvarata gruppens olika kompetenser som är målet för en lärande organisation. Att som individer få vara kompetenta inom sitt område och få utrymme att använda sin kunskap är enligt Senge en förutsättning för att kunna bibehålla en stark motivation för en kontinuerlig lärandeprocess. I en grupp som saknar en tydlig ledare kan det skapas ett mer tillåtande arbetsklimat,

gruppens kompetenssammansättning kan då lättare komma till sin rätt om engagemang och mål finns (Senge, 1995). Teamdeltagarna menar att det på ett sätt varit bra att det saknats en chef i gruppen då det blivit mer jämställt och tillåtande, men de har samtidigt saknat någon som har styrt upp, framför allt i början av projektet när syfte och mål var otydliga men även när det gäller att informera om och sprida metoden i övriga verksamheten. I Utvecklingscentrums uppdrag (Region Skåne, 2009) beskrivs att teamen själva har ansvar för att fördela arbetsuppgifterna inom teamen, men på grund av att så få av teamdeltagarna har haft relevanta kunskaper och tillgång till dator har arbetsbelastningen varit sned.

5.2.5 Vikten av tillgänglig information kring det löpande arbetet inom de