I detta avsnitt kommer vi att sammanfatta de slutsatser vi har kommit fram till i vår utvärdering, diskutera förslag på vidare forskning, samt kritiskt reflektera över vår valda teoris lämplighet.
I vår undersökning av de nio resursernas betydelse för ett förbättringsarbete inom ramen för Region Skånes tillämpning av Genombrottsmetoden fann vi att en ändamålsenlig kompetenssammansättning kan ses som en grundförutsättning för att kontinuitet, engagemang och produktiv handledning ska kunna möjliggöras. För att information kring projektets övriga deltagande teams arbete skall kunna berika arbetsprocessen tycker vi att man bör låta verksamheter som deltar ha en gemensam utgångspunkt som antingen kan ligga i den typ av förbättring man vill genomföra, eller i att de medverkande verksamheterna bedriver samma typer av kärnverksamhet under liknande förutsättningar. Gällande de hindrande resurserna är det vår slutsats är att de är i behov av utveckling och förbättring för att de ska kunna bidra till att skapa en lärande organisation. För att vända de hindrande resurserna till bidragande tror vi att verksamheterna aktivt måste arbeta för att skapa ett arbetsklimat som gynnar kommunikation mellan de som berörs av projektet för att få ut mesta möjliga av de resurser som finns att tillgå. Vi har sett en oväntat stor motvilja till att prata om resurser i form av pengar, medarbetare förhåller sig hellre till och utgår ifrån att det inte finns några, än att fråga och kanske få ett nekande svar. Vi ser behov av en större öppenhet och tydlighet i fråga om vilka ekonomiska ramar ett projekt som detta har, för att medarbetarna ska kunna förhålla sig till verkliga förutsättningar istället för antaganden. En aspekt av att de ekonomiska resurserna i offentliga verksamheter är begränsade är att pengabrist blir lätt att skylla på när det uppstår svårigheter. Det kan istället handla om att det finns behov av kontinuerlig dialog för att främja ändamålsenlig resursfördelning av de befintliga resurserna. Genom planering, kommunikation och tydlighet menar vi att möjligheterna för verksamheterna ökar för att
kontinuerligt kunna anpassa resursfördelningen i takt med att behoven förändras under projekttiden. Vi ser det som ett hinder för arbetsprocessen att det saknas standardiserade tillvägagångssätt för planering och kommunikation eftersom det har skapat en osäkerhet hos medarbetarna och haft en fördröjande effekt på projektarbetet.
Att se projektet som en långsiktig investering som inledningsvis får medföra vissa kostnader tror vi på sikt betalar sig genom att möjligheten för metodens
förankring och implementering i den ordinarie verksamheten förstärks. För att skapa förutsättningar för metodens fortlevnad och spridning i verksamheterna behöver cheferna ta sitt ansvar som möjliggörare av projektet på allvar. Cheferna behöver tillvarata teamdeltagarnas entusiasm som har skapats genom projektet och möjliggöra för teamen att sprida sin kunskap i övriga verksamheten. Ett enkelt sätt att skapa nyfikenhet och väcka intresse för metoden skulle kunna vara att tillgängliggöra både månadsrapporter och programrapporter i verksamheterna. Ett annat sätt skulle kunna vara att skapa möjligheter för teammedlemmarna att informera i verksamheterna och stötta dem i det.
Vad vi kan se är att våra respondenter är nöjda med sin insats då de anser sig ha uppnått de mål som de själva satte upp för projektarbetet och att de trots de
faktorer som verkat hindrande i skapandet av en lärande organisation är vårt helhetsintryck från samtliga respondenter att projektet i sin helhet har överträffat deras förväntningar i innehåll och upplägg. Tillfrågade enhetschefer har beskrivit att projektet har resulterat i att personalen har blivit en bättre arbetsgrupp genom att fokusera och gemensamt besluta om vilka förbättringar de vill genomföra och att de genom detta verkar ha lärt känna varandra bättre och fått en bättre förståelse för varandras olikheter, likheter, kunskaper och erfarenheter.
Enligt Ohlin (2007) har projektet vi har utvärderat två syften, dels att just uppfylla de mål verksamheten har satt upp, dels att lära sig metoder och arbetssätt som ska tillämpas även inom andra områden i organisationen. Det är vår tolkning är att man genom sin medverkan i projektet har lyckats uppfylla det första syftet, men inte det andra på grund av de bristande förutsättningarna för fortsatt spridning av metoden. Så här långt är det främst det personliga mästerskapet och teamlärandet som har gynnats och det är enligt vår tolkning nu det verkliga arbetet med
metoden börjar. Teamen besitter nu tack vare projektet information, erfarenheter och kunskap som de vill dela med sig av för att berika sin verksamhet och för att metoden ska kunna bidra till skapandet av en lärande organisation måste de få göra det. Ohlin (2007) uttrycker det på följande sätt;
”Programtiden är begränsad och när denna är slut inträder en ny fas som är viktig för att arbetet som lagts ner inte skall vara förgäves”.
(Ohlin, 2007 sid 4)
6.1 Förslag på vidare forskning
En vinkling som skulle vara intressant att undersöka i förhållande till
genombrottsmetoden är nyinstitutionell teori. Nyinstitutionell teori behandlar bland annat hur organisationer anpassar sig till andra liknande verksamheter i sin omgivning och svarar mot de förväntningar som olika intressenter har och på så sätt vinns legitimitet. Det finns således två sidor av verksamheten där en utgörs av verksamhetens yttre fasad som kontinuerligt uppdateras efter nya recept på
organisationsstrukturer som anses moderna och ger legitimitet, recept som är snabbt föränderliga och inte sällan motsägelsefulla i de krav flera olika aktörer kräver att verksamhetens ska uppfylla för att få legitimitet. Följden blir att den reella verksamheten inte påverkas av de yttre ytliga förändringar som görs i verksamhetens fasad, den andra sidan av verksamheten blir på så sätt löskopplad och ofta även över tid relativt oförändrad i hur man bedriver sin kärnverksamhet (Rövik, 2008).
En tänkbar frågeställning för vidare forskning om Genombrottsmetoden skulle kunna vara; Kan Genombrottsmetoden ses som ett verktyg för att motverka löskoppling mellan den officiella organisationsstrukturen och praktiken, eller används Genombrottsmetoden bara som en symbol för att uppnå legitimitet?
6.2 Kritisk reflektion över vår utvärdering och teorins tillämplighet
Det är vår sammantagna uppfattning att Region Skånes Utvecklingscentrums tillämpning av Genombrottsmetoden är ett verktyg som skulle kunna bidra till att skapa lärande organisationer, om den tillämpas i enlighet med programupplägget. Det vi har kommit fram till är att man inte har följt rekommendationerna för genomförandet fullt ut, vilket har resulterat i att ett glapp har uppstått mellan teamens anskaffade kunskaper och framgångsrika förbättringsarbete. Vi ser inte att metoden ännu har spridits i verksamheterna i enlighet med metodens syfte. Utan att möjliggöra spridningen av kunskapen inom organisationen bryts kedjan som möjliggör skapandet av en lärande organisation.
Vi anser att vår teoretiska ram är relevant att utvärdera resursernas betydelse för ett projektarbete i en människobehandlande organisation utifrån. För att knyta an till den kritik som finns mot teorin om den lärande organisationen, som vi tidigare har redogjort för, vill vi återkomma till att de består av mycket generella
förutsättningar. Vi anser inte att teorierna i sina helheter kan appliceras på alla verksamheter, utan måste anpassas till de behov som verksamheten som bedrivs har. Detta är anledningen till att vi valde att bygga vår teoretiska ram utifrån två olika teorier om den lärande organisationen i kombination med Region Skånes Utvecklingscentrums dokument, för att kunna fånga och utvärdera de resurser som var relevanta för verksamheten vi valde att undersöka. En verksamhet som är kunskapsintensiv och befinner sig i en snabbt föränderlig bransch har andra behov för att bli en lärande organisation än en verksamhet som är mindre beroende av omvärldsfaktorer.
REFERENSLISTA
Blom, Morén och Nygren (2006) Kunskap i socialt arbete, Natur och kultur, Stockholm
Denscombe, Martyn (2000) Forskningshandboken, Studentlitteratur, Lund Granberg, Otto & Ohlsson, Jon (2009) Från lärandets loopar till lärande
organisationer, Studentlitteratur, Lund
Grieves, Jim (2008) Why we should abandon the idea of the learning
organization, The learning organization, Vol 15, No 6
Himmelstrand, Ulf (1971) Allmänt om mätning samt attitydmätning och
psykologiska skalor. I Karlsson, Georg (red): Sociologiska metoder. Stockholm: Norstedts.
IHI (2003) The Breakthrough Series, IHI´s Collaborative Model for Achieving
Breakthrough improvement, Innovation Series 2003 Cambridge
>www.ihi.org< 2010-05-18
Johansson, Carina & Ljunggren, Lii (2009) Resursernas betydelse för
förändringsarbete – Vilka resurser har störst betydelse för ett förändringsarbete i en lärande organisation, Malmö Högskola, B-uppsats i Socialt arbete
Kvale, Steinar (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur. Körner, Svante (1996) Praktisk statistik, Studentlitteratur, Lund
Ohlin, Eva (2007) GENOMBROTT - Ett sätt att sprida kunskap och förändra
praxis på ett systematiskt och beprövat sätt, Region Skåne Utvecklingscentrum
>www.skane.se/upload/Webbplatser/utvecklingscentrum/dokument/metodbeskriv ning%20EO.pdf< 2010-05-15
Pedler, Mike & Burgoyne, John & Boydell, Tom (1997) The Learning Company McGraw – Hill, Berkshire
Region Skåne, (2009) Utvecklingscentrums uppdrag; våra roller och ansvar Region Skåne (2009) Upplägg av ”Förbättringsprogram med inriktning på X” >www.skane.se/Utvecklingscentrum< 2009-05-27
Region Skåne Utvecklingscentrum (2010) Vårdtagarfokuserat förbättringsarbete
med inriktning Äldre, januari 2010
>http://www.skane.se/templates/Page.aspx?id=292900< 2010-05-17 Region Skåne, Utvecklingscentrum (2008) Fiskbensdiagram
>http://www.skane.se/templates/Page.aspx?id=222386< 2010-05-15
Region Skåne, Utvecklingscentrum (2008) Processorientering
Region Skåne, Utvecklingscentrum (2008) Varför systemiska möten i vården? >http://www.skane.se/templates/Page.aspx?id=213497< 2010-05-15
Rosengren, Karl Erik & Arvidson, Peter (2002) Sociologisk metodik, Liber AB, Malmö
Rövik, Kjell Arne (2008) Management samhället, Liber, Malmö
Senge, Peter (1995) Den femte disciplinen, Nerenius och Santérus förlag, Stockholm
Senge, Peter (2006) The fifth discipline, Random house business books, London Smith, Peter (2008) The learning organization turns 15:a retrospective The learning organization, Vol 15, No 6
SOU 2003:90 (2003) Innovativa processer Gidlund, Janerik & Frankelius Per Edita Nordstedts tryckeri AB, Stockholm
Vedung, Evert (2009) Utvärdering i politik och förvaltning. Lund: Studentlitteratur.
Vedung, Evert (1998) Utvärdering i politik och förvaltning. Lund: Studentlitteratur.
Vetenskapsrådet (2002) Forskningsetiska principer inom humanistisk-
samhällsvetenskaplig forskning Elanders Gotab, Stockholm
www.ne.se (2010) Resurs >http://www.ne.se.support.mah.se/lang/resurs< 2010-0-16
www.ne.se (2010) Förutsättning
>http://www.ne.se.support.mah.se/sve/f%C3%B6ruts%C3%A4ttning?i_h_word=f %C3%B6ruts%C3%A4ttning< 2010-04-29
Örtenblad, Anders (2009) Lärande organisationer - vad och för vem? Liber AB, Malmö