Empiri baserad på intervjuer med PWC och Revisionsbyrå X

Enligt den Auktoriserade Revisor 3 (200507) så varierar noggrannheten hos de anställda när det inventerar, vilket skapar en differens mellan det fysiska saldot och det som är redovisat. Det är inte bara slarv som är en faktor till saldoavvikeler utan även bristande dokumentation. In och utleveranser har en självklar påverkan på lagersaldot så det gäller att det finns rutiner som säkerställer att dessa dokumenteras korrekt. Exempelvis när en artikel är nyligen inventerad och en inleverans sker så lagersaldot blir påfyllt. Det bör därför finnas nedskrivna rutiner så det säkerställs att de efterföljs. Fortsättningsvis uppmärksammar Auktoriserad Revisor 3 (200507) vikten av att nollinventeringar utförs. Nollinventering är en inventering av en plats som fysiskt är tom, men genom denna inventering säkerställer man att det även är noll digitalt. Auktoriserad Revisor 3 (200507) belyser även att det bör finnas utsatta och tilldelade roller för ansvar för rutiner och att de

kontinuerligt uppdateras efter behov, samt en ansvarspost för eventuella hanteringar av differenser.

Varor har egna egenskaper och omsätts i olika mån. Logiken bakom följande argument är att desto mer en vara hanteras desto större sannolikhet är det att misstag inträffar gentemot en vara som är stillastående. En vara med högre lageromsättningshastighet ska enligt praxis då inventeras oftare än en vara som har lägre lageromsättningshastighet. Gällande hur ofta kunde dock inte sägas av Auktoriserad Revisor 3 (200507) utan det gäller att hitta en balans mellan säkerställandet av existensen av varulagret och kostnadsaspekten. Om utförandet av inventeringen endast skulle ske en gång per månad, så skulle detta resultera i att innan bokslutsdagen så hade det behövts genomföras en större inventering för att revisorerna med säkerhet skall kunna säkerställa lagrets existens (Auktoriserad Revisor 1 200504).

4.3 Analys

I följande delkapitel kommer den framtagna teorin och den insamlade empirin ligga till grund för att analysera problemformulering två “Hur ser en möjlig implementeringsprocess ut av en rullande inventeringsprocess?”. I analysen ges det en djupare förståelse i; implementeringsprocessen kopplat till dess vanliga misstag, vanliga orsaker till misstag i inventeringsprocessen och hur företag kan förebygga mot dem, hur frekvent bör företag inventera, betydelse av kontrollerat lagersaldo och slutligen rullande inventering med ABC-klassificering.

4.3.1 Implementeringsprocessen

Olsson & Sundell (2008) belyser att en implementeringsprocess inleds med att någon/några upplever en viss typ av behov inte tillgodoses. I Företag X fall är det den nuvarande inventeringsprocessen som inte uppfyller detta behov, då företaget vill effektivisera och förbättra sin nuvarande inventering med inventeringsmetoden rullande inventering kombinerat med plocktekniken Pick By Voice. Olsson & Sundell (2008) menar också att implementeringsprocessen kan beskrivas utifrån sex steg; 1) Undersöka behov & förutsättningar, 2) Förankra behovet av förändring, 3) Val av insats & planera genomförandet, 4) Utbildning i den nya metoden, 5) Stöd när metoden börjar användas och 6) Varaktigt vidmakthållande av den nya metoden. Att dessa steg är förankrade med varandra och att noggrant göra en förstudie som steg 1 handlar om, belyser inte bara Olsson & Sundell ord utan också Rafique, Rahman, Saibani & Arsad (2019). Detta bekräftades även i intervjun med Platschef (200508) på Företag 2.

Innan Företag 2:s nya inventeringsprocess rullande inventering implementerades i verksamheten, utfördes först en omfattande förstudie. Detta skapade både en god beredskap för företaget och gav företaget en bättre förståelse gällande om det fanns goda förutsättningar för företaget att kombinera den nya inventeringsprocessen med en viss typ av plockteknik, vilket de också gjorde. Pick By Voice föll valet för. Dessutom tillsattes en implementeringsgrupp bestående främst av anställda med gedigna bakgrunder om hur hela företagets verksamhet fungerar, där även en anställd utsågs som ansvarig.

Implementeringsgruppen bidrog också med hög professionell kunskap, teknisk support och stöd till andra anställda på företaget. Från början, under och efter implementeringen pågick ett konstant långsiktigt arbete, där det fanns ett stöd både från företagets sida och en ekonomisk vilja för att förverkliga implementeringen. Därutöver blev de anställda välinformerade om vad förändringsarbetet skulle innebära och till vilken utsträckning det skulle påverka verksamheten. Dessa faktorer som Företag 2 gjorde kan överensstämmande kopplas till steg 2) och 3) i implementeringsprocessen som Olsson & Sundell (2008) klarlade.

Vidare gällande de sista stegen i implementeringsprocessen 4), 5) och 6), som beskrevs av Olsson & Sundell (2008), utbildades alla i personalen på Företag 2:s lager. Detta med anledning av att de skulle få en professionell kunskap om den nya inventeringsprocessen och få kännedom om dess kärnkomponenter. Platschef (200508) nämner också i intervjun, att de som var ansvariga för implementeringen fick god handledning av andra för att de skulle känna sig trygga i sitt arbete och att de även följde den tänkta planen. Varaktigt vidmakthållande av den rullande inventering utfördes också, eftersom Företag 2 följer upp alla lagertransaktioner dagligen och de som inte förflyttar sig förs det protokoll över varje månad. Detta genomförs på grund av att företaget vill säkerställa att den rullande inventering kan fortgå på lång sikt.

Flera av misstagen som kan uppstå vid en implementering som Dearing (2009) belyser, lyckades Företag 2 i stor utsträckning att undvika. I en annan intervju som gjordes med Logistik & Lageransvarig (200429) på Företag 1 gavs det till känna att respondenten påbörjade sin tjänst efter de hade gått över till en mer rullande inventering och därav går inte detta att analysera djupare kring. I avsnittet ovan framgick det att Företag 2 i sin helhet lyckades väl med sin implementering av rullande inventering med Pick By Voice. Emellertid är det av betydelse att Företag X och andra företag har kännedom om vilka misstag som kan inträffa vid en implementering.

Att framhäva den nya inventeringsmetoden som en bidragande faktor, som dels kan öka effektiviteten, dels reducera företagets saldoavvikelser kan vara en viktig del i att

förhindra att en fel bild skapas utav den nya inventeringsmetoden inom företaget. Att noga planera förändringsarbetet ses också vara en avgörande del i att undvika att misstag uppstår, där också tillsättning av en implementeringsgrupp är väsentligt med en person som får ansvar. Dessutom är det av stor betydelse att inte endast fokusera på att implementeringsgruppen uteslutande informerar om allt, utan att också ta in andra personer med likvärdig professionalitet och som kan se allt i sin helhet utifrån ett annat perspektiv. Platschef (200508) beskrev att Företag 2 genomförde ovannämnda händelser, vilket också resulterade i att de vanligaste misstagen vid implementering som Dearing (2009) redogjorde, också kunde förhindras.

För att kringgå att den nya inventeringsmetoden anses och förknippas med en lägre status, samt att en person tar på sig samtliga roller i ett förändringsarbete, förklarade Platschef (200508) att Företag 2 utbildade alla sina anställda och fördelade ut arbetet till dem som erhöll rätt kompetens. Implementeringsgruppen tog inte enbart hänsyn till information från ledningen, utan tog också hänsyn till de anställda för att kunna skapa en tydlig implementeringsplan, vilket går i linje med ett av de misstag som Dearing (2009) uppmärksammade om.

4.3.2 Inventeringsprocessen

I intervjun med Logistik & Lageransvarig (200429) på Företag 1 förklaras det om vilka vanliga orsaker till att misstag i inventeringsprocessen uppstår. Huvudsakligen beror misstagen i inventeringsprocessen på den mänskliga faktorn. Exempelvis kan en otydlighet i märkningen av artiklarna resultera i att inventeraren räknar dubbelt eller att någon artikel glöms bort att inventeras. Det här kan då kopplas till de tre aspekter som Özcelik (2015) belyser om och är viktigt att tänka på under inventeringen. Även en oklar rollfördelning om vem som inventerar var, kan skapa problem under inventeringen. Därför är det viktigt att detta är klart och tydligt, samt att de anställda som känner till sin avdelning bäst också bör inventera respektive avdelning, vilket också Företag 1 gör i dagsläget. Detta kan dessutom anknytas med den aspekt som Sutter (2015) nämner om, att rätt personal utför inventering och att de har en solid bakgrund till inventering. Tar

man in en utomstående part, till exempel en idrottsförening, som hjälper till med inventeringen, är det av betydelse att utse en som är ansvarig för inventeringsprocessen och kan övervaka den.

Då en del orsaker till att saldoavvikelser i inventeringen inträffar beror på stölder under Företag 1:s öppettider i varuhuset, är detta av mindre betydelse att framhäva, eftersom Företag X är en grossist och inte har ett varuhus. Det är mer väsentligt att uppmärksamma flera andra misstag som Platschef (200508) belyste om. Kopplat till användningen av Pick By Voice under inventeringsprocessen inträffar det då ibland att inventeraren säger fel via headsetet till datorn. Detta lyckades ske även om datorn frågade om det uppgivna antalet är korrekt eller inte. För det första kan företaget utredda om misstaget beror på att inventeraren är osäker på vilket tillvägagångssätt som ska användas vid beräkningen av artiklarna. Exempelvis om det är ett paket som ska inventeras eller antalet i den, vilket Özcelik (2015) menar är ett vanligt förekommande misstag. För det andra kan detta även grunda sig i det som Sutter (2015) poängterade om, att den anställda inte har någon erfarenhet av inventering eller att personen inte tar inventeringen på allvar, därav orsakas det en saldoavvikelse i inventeringen när inventeraren säger fel kvantitet via headsetet till datorn.

Enligt Midde (2020) är ett utav de vanligaste misstagen i inventeringsprocessen, felaktig manuell inmatning av data. Här kan även felaktig registrering av försäljningen som DeHoratius och Raman (2008) belyste om kopplas till Middes (2020) förklaring. Detta var också något som Platschef (200508) på Företag 2 berättade i intervjun. Främst inträffar felaktig manuell inmatning av data när vägning ska göras och antal kilon ska knappas in. Här förekom det ofta att den anställde knappade in felaktig information exempelvis för stor eller för liten kvantitet. För att förebygga detta hade företaget infört i deras inventeringssystem, att det hade möjlighet att skicka ut varningar om det skulle bli för stora saldoavvikelser. Dessvärre så hände det ibland att inverteraren lyckades skriva in fel kvantitet, men inom det acceptabla intervallet och en varning skickades inte ut. I detta skede blir det essentiellt att applicera ett intervall där risken för inmatning av fel kvantitet är avsevärt låg.

Företag 2:s förebyggande inventeringssystem som skickar ut varningar kan liknas med ett av de tre sätten som Schrage, Mersereau & Dehoratius (2008) framhävde. Att företaget använder sig av olika verktyg exempelvis ett varningssystem som Företags 2 använder sig utav bidrar till att rätt lagersaldon redovisas, samt att de upptäcker misstag som uppstår i inventeringsprocessen.

Implementering av processförbättringar såsom plocktekniklösningar är ett annat sätt som Schrage, Mersereau & Dehoratius (2008) belyste om. I detta avseende använder Företag 2 sig av Pick By Voice för att eliminera flera av de saldoavvikelser som uppstår i deras inventeringsprocess.

När det kommer till hur frekvent företag bör inventera konstaterades det enligt Agrawal och Ramesh (2012) att den optimala inventeringsfrekvensen är att inventera tolv gånger per år, det vill säga en gång varje månad. Ökar inventeringsfrekvensen ytterligare kommer felmarginalen att komma närmare och närmare noll procent. Viktigt för företagen blir att räkna ut om det är nödvändigt att överstiga tolv inventeringstillfällen och i så fall om det resulterar i fler fördelar eller om kostnad för ytterligare ett inventeringstillfälle slår ut saldoavvikelsekostnaden. Emellertid så anser Auktoriserad Revisor 1 (200504) att om inventeringen endast utförs tolv gånger per år skulle detta leda till att man missar en av fördelarna som kommer med rullande inventering och det är att man inte behöver stänga ner lagret för att inventera. Tolv gånger kommer att reducera misstagen avsevärt gentemot om inventering endast utförs en gång per år. Samtliga artiklar kommer inte hinnas genomarbetas, så slutligen kommer det behövas en stor inventering innan bokslutsdagen för att säkerställa lagrets existens. Detta kan då jämföras med det som Logistik & Lageransvarig (200429) på Företag 1 beskrev, att även om de utför stora enskilda inventeringar för varje kategoriavdelning behöver de genomföra en till stor inventering innan bokslutsdagen. Däremot stänger de inte ner varuhuset under inventeringstillfällena, då Företag 1 inte vill gå miste om försäljningsintäkter som den dagen genererar.

Med hänsyn till intervjuerna som genomfördes för de båda företagen gällande inventeringsfrekvensen beskrev Logistik & Lageransvarig (200429) på Företag 1 att de gör rullande inventeringar under året när nya artiklar tillkommer till deras sortiment. De utför även större inventeringar för varje enskild avdelning då de har åtta kategoriavdelningar, samt att de i december utför en gemensam sista inventering. Kort sagt genomför Företag 1 ungefär nio stora inventeringar årligen.

Platschef (200508) på Företag 2 förklarade att beroende på typen av artikel skildes också inventeringsrutinerna åt. För livsmedelsartiklarna genomfördes inventeringen dagligen, men för artiklar med lägre omsättningshastighet följdes det upp månadsvis.

Sammanfattning gällande hur frekvent företag bör inventera grundar sig i det som Agrawal och Ramesh (2012) underströk; vilken typ av marknad företaget är verksamt på, andelen misstag som uppstår i inventeringsprocessen (många eller ett fåtal) och om fler antal inventeringar kan bidra till fler besparingar för företaget.