Implementeringsprocessen

problemdiskussionen med hänvisning till Chenoweth, Karen & Haluk (2006). Emellertid redogörs det nedan snarlika steg som Olsson & Sundell (2008) också har framställt, dessa beskrivs mer utförligt i deras studie och därav tas detta med i teorin. Det anses vara av stor betydelse att Företag X känner till dessa steg för att deras nya inventeringsprocess ska bli lyckad. Det första steget i implementeringsprocessen anses vara det mest relevanta för frågeställningen, då steget undersöker behov och förutsättningar. Resterande delar är orienterade för att skapa en helhetsbild för Företag X och läsarna. Det är även av betydelse att Företag X får en insyn i vanliga misstag som kan inträffa vid implementering. Därav tas de tio vanligaste misstagen upp i avsnittet 4.1.2 Implementeringsprocessen.

Vidare kopplas inventeringsprocessen in som ett andra delavsnitt, 4.1.3 Inventeringsprocessen. Här redogörs vanliga orsaker till misstag i inventeringsprocessen,

förebyggande mot misstag, hur frekvent bör företag inventera, betydelsen av ett kontrollerat lagersaldo och till sist rullande inventering med ABC-klassificering.

Följande avsnitt i implementeringsprocessen och i inventeringsprocessen anses vara av betydande roll att känna till om både för Företag X och för andra intressenters, eftersom dessa kan bidra till bland annat förebyggande åtgärder vid en implementering och i inventeringsprocessen.

Avslutningsvis behandlas ABC- analysen som ett verktyg. Ett verktyg som underlättar och effektiviserar aktiviteter för att undvika utförandet av överflödiga aktiviteter i den rullande inventeringen, där även en ABC-klassificering kan tillämpas.

4.1.2 Implementeringsprocessen

För att öka möjligheten att på ett framgångsrikt sätt implementera en ny process i en verksamhet krävs det att förstå de processer och beteenden som kan leda till att idén fullbordas. Att förstå detta handlar om att kunna förstå implementeringsprocessen. Förut antydde många att det går snabbt att implementera nya metoder i en verksamhet, men flera forskare belyser att en implementeringsprocess inte är någon engångsaktivitet utan det breder ut sig under en längre tid, oftast flera år. Dock varierar den exakta tiden beroende på den särskilda situationen och vad det är som ska implementeras, så den exakta tiden är svår att fastställa (Olsson & Sundell 2008).

En implementeringsprocess inleds med att någon/några upplever att en viss typ av behov inte tillgodoses. Detta kan ge intrycket att exempelvis en verksamhets arbetssätt behöver förändras, där arbetet förnyas med nya tillvägagångssätt. För att lyckas med en implementering påbörjas processen med att man konstaterar att det finns ett eller flera problem som behöver åtgärdas. Det inleds inte med att fatta ett beslut om att en särskild specifik metod ska implementeras, utan det kommer längre fram i processen och efter förståelsen om att det finns ett behov av förändring (Olsson & Sundell 2008).

4.1.2.1 Sex steg i implementeringsprocessen

Enligt Olsson och Sundell (2008) kan en implementeringsprocess beskrivas utifrån sex steg. I vissa fall kan dessa steg överlappa varandra och ses inte utifrån en linjär process. Följande sex steg illustreras i (Figur 3) och förklaras mer ingående sedan:

Steg ett: Undersöka behov & förutsättningar

Första steget framhäver vikten av att både besitta kunskap om att det arbetssättet som ska ersättas är otillräckligt och att också inneha en vision om vad man vill uppnå, vilket ska vara tydligt när det gamla sättet ska ersättas. Sannolikheten att det ska bli en lyckad implementering ökar om behovet av att förändra är påtagligt. Först måste en undersökning ske om det finns ett eventuellt behov av att ersätta det gamla med något

nytt. På samma sätt som att ett behov ökar sannolikheten för en lyckad implementering så minskar det om det är ett diffust behov. Genom att beskriva de lokala behoven väl, samt under vilka förutsättningar det råder, så kommer detta att underlätta för den framtida implementeringen. Det kommer bli klarlagt genom att upprätta denna förstudien om det finns ett behov av att implementera en ny metod eller om de befintliga arbetssätten är bättre att utveckla och förbättra samt ge stöd till. När det handlar om metoders effektpåverkan bör dessa vara mätbara, så att företag i efterhand eller under tidens gång kan följa upp samt avläsa om det som företaget har implementerat har givit någon effekt eller inte (Olsson & Sundell 2008).

Steg två: Förankra behovet av förändring

Det andra steget belyser vikten av att informera dem som kommer beröras av det nya förändringsarbetet och göra dem medvetna om att den verksamhet som bedrivs idag kommer att behöva bytas ut alternativt förändras. Genom att medvetandegöra detta och göra så att alla berörda parter kommer överens om att en förändring behöver ske, så är förhoppningen om att alla parter tar sitt ansvar och vill samarbeta för att implementeringen ska kunna bli så framgångsrik som möjlig. Viktiga faktorer för att förankra förändringen är att: Utse ansvarig för implementeringen, introducera långsiktighet, använda sociala marknadsföringsstrategier, identifiera förutsättningar för förändring och utveckla närsamhällets beredskap för förändringen (Olsson & Sundell 2008).

Ett förändringsarbete bör ledas av en utsedd ansvarig för arbetet. Denna ambassadör eller förändringschef bör kunna ägna hela sin tid åt implementeringsarbetet för att det ska kunna bli så lyckat som möjligt och ska inte behöva ägna sig åt andra arbetsuppgifter samtidigt. Personen i fråga ansvarar då för att samtliga berörda parter blir informerade om nuläget, varför det är otillräckligt och att en förändring kommer att genomföras. Personen behöver även bistå med analysering av den metod som ska ersättas, bedöma den alternativa metoden, samt ska ge stöd vid implementering av nya metoden och användningen av den (Olsson & Sundell 2008).

Att implementera en ny metod tar i sin allmänhet ett bra tag att genomföra och därför är det viktigt att introducera långsiktighet för de som är ansvariga för arbetet samt de som berörs av det. Förmedlingen bör ske stegvis i tre steg enligt Olsson & Sundell (2008):

1. Första steget handlar om att upplysa de berörda att ett behov finns av förändring med anledningen av att det nuvarande arbetssättet är otillräckligt. Vilka alternativ finns det och hur dessa kommer att påverka dem är också väsentligt att belysa. Dessutom är det av betydelse att påpeka att den metod som kommer att ersätta den gamla inte motsätter sig mot de befintliga affärssystem, lagar, riktlinjer, resurser som finns idag, utan ska integreras med dem istället. 2. Målsättningen med steg två är att skapa ett engagemang bland alla berörda som

gör att alla går mot samma riktning. Relevans bör läggas på att lokalisera informella ledare som tidigare har uppmärksammat att förändring behöver ske. Ledningen måste engagera de anställda i förändringsarbetet, så att de dels kan känna sig delaktiga och även vänja sig vid tanken av förändring, samtidigt som ledningen har klara visioner om vad som behöver ske. Det är av största vikt att övertyga samtliga anställda att den nya metoden är praktisk, funktionell och fördelaktig för samtliga berörda för att implementeringen ska lyckas.

3. Vidare till det sista steget, handlar det om betydelsen av att förmedla. Att det är möjligt att implementera den nya metoden och att den kommer bli integrerad i den dagliga verksamheten. Det är därför viktigt att förmedla till de berörda och göra de medvetna om vilka faktiska förändringar som kommer att inträffa.

Sociala marknadsföringsstrategier, vilket är den fjärde faktorn av att förankra behovet av förändringen, innebär att företagen använder sig av marknadsföringsmetoder för att uppmuntra och förstärka bilden av hur viktigt förändringsarbetet är, såväl som att underlätta utvecklingen. Exempelvis kan detta göras genom att ledningen eller förändringschefen berättar vad kostnaderna är för den nya metoden i jämförelse mot vad det skulle vara att behålla den nuvarande metoden. En ytterligare viktig aspekt inom de sociala marknadsföringsstrategierna är att kontakten med de enskilda beslutsfattarna är god och att den implementeringsansvarige sätter sig in i allas perspektiv. Det är av större

intresse att diskutera hur man ska tillfredsställa behovet än att komma fram till vilken exakta metod som ska tillämpas för att kunna lösa problemet (Olsson & Sundell 2008).

Identifiera förutsättningar för förändring, handlar om att anställda agerar olika utifrån den förändring som planeras att göras. De anställda på företaget kan ha olika uppfattningar om implementering av den nya metoden och om den anses vara bäst lämpad för företaget eller inte, vilket kan påverka arbetsklimatet. Ledningen kan vara eniga över den nya metoden som ska implementeras, men kan förhindras av en försämring i arbetsklimatet. Exempelvis kan konflikter skapas på nytt från tidigare oupplösta konflikter. Avgörande blir det här att skapa sig en god beredskap innan förändringen påbörjas och se över om en sådan beredskap finns i verksamheten. Om utgångspunkten för förändringsarbetet är dåliga bör detta ses över och avvaktas med, alternativt att det förbättras tills förutsättningarna för att lyckas anses bli bättre. Nyckelfaktorerna för att lyckas blir att skapa en tydlig bild för de anställda om förändringsarbetet, de ska trivas med att arbeta tillsammans, vara välinformerade och ska uppmuntras till nytänkande (Olsson & Sundell 2008).

Utveckla närsamhällets beredskap för förändringen, är den sista aspekten av att förankra behovet av förändring. Den handlar om vikten av att inte enbart fästa sig till de direkt berörda utan att förankra sig till andra delar inom företaget. På grund av att människor utgör en del av många olika sociala sammanhang kan exempelvis några kollegor som inte blir direkt berörda av förändringsarbetet ha en negativ inställning till det eller ha en fel bild av det. Detta kan i sin tur påverka de berördas motivation. För att öka sannolikheten för att lyckas med implementering blir det avgörande att säkra ett långsiktigt stöd från alla inom företaget. Utanför företaget finns det även faktorer som spelar roll för implementerings framgång. Här finns det andra aktörer som har en direkt eller indirekt påverkan på företaget. Dessa bör också informeras om det nya förändringsarbetet för att underlätta en lyckad implementeringsprocess. Exempel på sådana aktörer kan vara ägare till företaget eller leverantörer som har en direkt eller indirekt påverkan på företaget (Olsson & Sundell 2008).

Steg tre: Val av insats & planera genomförandet

Det tredje steget handlar om planering och ses utifrån att företag först: identifierar en ny metod, sedan fattar beslut och till sist mobiliserar organisatoriskt stöd. Att identifierar fram en ny metod handlar om att företaget först samlar in data om de metoder som redan finns, sen jämför de med varandra och med den kunskap som har erhållits från steg 1 (undersöka behov & förutsättningar) och steg två (förankra behovet av förändring) i implementeringsprocessen. Ändamålet med detta är att få fram en klar bild över de behov som finns, vad som krävs för att implementera en ny metod och vilka resurser som är tillgängliga. Utifrån den informationen företaget har fått fram kan de skapa välmotiverade beslut om att antingen gå vidare med att implementera in den nya metoden eller inte. När allt detta är gjort är det dags att fatta ett beslut. Vid beslutsfattandet finns det ett antal faktorer som anses vara av betydande roll. Framförallt är det att kostnaderna för implementeringen är rimliga, att ledningen aktivt stödjer implementeringen, att personalen kommer kunna hantera det nya arbetssättet och att den nya metoden passar in i företaget. Ytterligare faktorer som också spelar en viss relevans är att den nya metoden har utvärderats och visats sig vara effektiv jämfört mot andra metoder som har legat framme på bordet (Olsson & Sundell 2008).

Att mobiliserar de organisatoriska stödet avser att det måste finnas ett stöd som stödjer hela implementeringsprocessen, både en ekonomisk vilja och en företags vilja. Detta kan exempelvis handla om att det finns en vilja att erbjuda passande löner till professionella personer som tas in eller som redan finns i företaget, vilket kan blir helt avgörande för att implementeringsprocessen ska lyckas eller inte (Olsson & Sundell 2008).

Steg fyra: Utbildning i den nya metoden

Utbildningen av personalen kan starta när beslutet om att implementera den nya metoden är bestämd. Hur utbildningen ska se ut bestäms av kärnkomponenterna i den nya metoden, urvalet av professionella personer och i utbildningen. Som namnet tyder på utgör kärnkomponenterna kärnan i metoden och utan dessa skulle inte metoden fungera. Viktigt här blir det att känna till och följa dessa. Gör utövarna detta beskrivs de som behandlingstrogna och på så vis har metoden införts på ett korrekt sätt. Svårigheten blir

däremot att fastställa vilka kärnkomponenterna är, vilket kan både ta tid och slösa på resurser. Med klara och bestämda beskrivningar över vilka kärnkomponenterna är och med en tydligare förståelse över hur de fungerar blir det lättare att utvärdera metoden. Förstår också de anställda vilka delar i insatsen som är kärnan finns det utrymme för flexibilitet (Olsson & Sundell 2008).

Urvalet av professionella avser personvalet i frågan. En del personer är bättre lämpade än andra och med rätt personer på rätt plats ökar sannolikheten för att lyckas med implementering avsevärt samt effektiviteten, förbättring av arbetsklimatet och minskning av personalomsättningen. Att ha en god kännedom och utbildning över den nya metoden som ska sättas i arbete är också en viktig faktor att väga in vid implementeringen. Det är skillnad på att veta vad man ska göra och verkligen göra det, med andra ord att inneha kunskap och att sedan använda den (Olsson & Sundell 2008).

Steg fem: Stöd när metoden börjar användas

Arbetsledningen har en stor roll för om implementeringsprocessen av det nya förändringsarbetet ska lyckas eller inte. Vid etableringen av den nya metoden kan det skapa oro bland de anställda. De kan uppleva en högre grad av arbetsbelastning på kort sikt, vilket oftast ett förändringsarbete vanligtvis utmynnar i, och de anställda ser inte de långsiktiga fördelar med det. I en del fall kan detta leda till att implementeringen avbryts på grund av att ett större fokus kretsar kring detalj- och procedurfrågor än metoden själv (Olsson & Sundell 2008).

Två andra viktiga aspekter utöver arbetsledningens roll för att driva implementeringsarbetet framåt är: handledning inom ramen för det ordinarie arbetet och uppföljning av behandlingstrohet. Det förstnämnda handlar om att stöd ska ges utav handledning till de professionella som har ansvar för implementeringsprocessen. Att de inte känner sig otrygga eller osäkra på metoden, känner till dess kärnkompetenser och har haft god tid att förbereda sig. Det andra avser vikten av att kontrollera att de professionella följer metoden och använder den rätt. De måste behandla metoden med trovärdighet för

att metoden ska komma till sin fulla effekt, vilket ger en indikation till ledningen hur väl implementeringen går framåt (Olsson & Sundell 2008).

Steg sex: Varaktigt vidmakthållande av den nya metoden

Det sista steget handlar om att när väl metoden är implementerad i företaget återstår det att föra ett långsiktigt arbete med att säkra att metoden fortgår att tillämpas. Det långsiktiga arbetet börjar egentligen vid steg ett av implementeringen. Om det inte lyckas här blir det svårt med att föra ett långsiktigt arbete över tiden med den nya metoden. Å andra sidan om företaget lyckas med detta och de har vant sig med den nya metoden, inträffar det ofta att företag ser potential i att göra nya förändringar vilket kan effektivisera den nya metoden ytterligare (Olsson & Sundell 2008).

4.1.2.2 Vanliga misstag vid implementering

Det finns många misstag som kan inträffa under en implementeringsprocess och Dearing (2009) nämner de tio vanligaste samt hur dessa kan motverkas i praktiken. Dessa är:

1. Vi tror att bevis är viktiga i beslutsfattandet av att implementera en metod. I vissa fall sprids den nya metoden som ska implementeras som ineffektiv, skadlig eller att dess effekt är främmande. Lösning på detta misstag är att framhäva andra faktorer vid marknadsföringen av den nya metoden exempelvis att den har gemensamma drag med redan befintliga metoder i företaget. De vetenskapliga beläggen är endast viktiga att förhålla sig till för en mindre grupp exempelvis en ledningsgrupp, där beslutet införs om implementering ska ske eller inte.

2. Vi tror att uppfattning om den nya metoden delas av potentiella användare. Om planeringen för den nya metoden är dåligt genomförd av metodutvecklaren är det vanligt förekommande att den ansvarige föreslår en annan metod. För att detta misslyckande ska undvikas krävs det att stöd ges till metodutvecklaren i form av information och vad personen önskar att behövas. Sök upp och lyssna på de potentiella användarna är viktiga ståndpunkter för att den nya metoden ska fungera.

3. Vi använder metodutvecklare för att informera om nya metoder. Oftast är metodutvecklare skickliga i det de gör med att informera, men detta gäller inte i alla fall. För att undvika detta är det av betydelse att även ta in andra personer som nästan är likvärdigt professionella.

4. Vi implementerar nya metoder innan de är färdigtestade. För att undvika att implementera nya metoder som inte anses vara helt färdigställda är det viktigt att implementera metoden först när den är färdigutvecklad och har en klarlagd struktur. Ibland inträffar implementeringen under utvärderingsprocessen, vilket oftast leder till misslyckande.

5. Vi antar att information kommer att påverka beslutfattandet av implementeringen. För ett förändringsarbete i ett företag som påverkar både verksamheten och arbetsbeteendendet krävs det oftast mer resurser än vid en implementering av enklare metoder, där det vanligtvis räcker med övergripande information för att ta ett beslut. Lösningen på detta är att sätta upp en tydlig implementeringsplan som involverar både informationen och den sociala påverkan.

6. Vi blandar samma auktoritet med inflytande. Det finns en sannolikhet att de formella ledarna är tillika de informella, men inte alltid. Lösningen blir att utföra en insamling av data gällande vilka anställda som vänder sig till vilka för råd och stöd samt integrera dessa i arbetet.

7. Vi börjar utbilda de som själva vill börja använda den nya metoden. Den eller de som initierar den nya metoden tillhör i princip aldrig de anställda som tillhör den högre statusen, vilket ger uppfattning av att den nya metoden anses och förknippas med en lägre social status. Förslagsvis blir istället att utföra först en undersökning och därefter en rekrytering av de informella ledarna som identifierades i undersökningen. Dessa informella ledare bör sedan positioneras i ledande roller. 8. Vi skiljer inte mellan formella ledare, informella ledare, projektledare och pionjärer som först använder metoden. I ett implementeringsarbete är det i princip inte ändamålsenligt att samma person tar på sig samtliga roller som anses vara nödvändiga i förändringen. Genom att sprida ut de olika rollerna som behövs i ett

förändringsarbete över olika anställda som har kompetensen att utföra dessa kan detta åtgärdas.

9. Vi väljer arbetsplatser för att gestalta en metods effekter utifrån kriterier som intresse och förmåga. Urvalskriterier som anses var viktiga är intresset och förmågan om att det enda viktiga är att det sker en effektiv implementering. Mycket beror på de andras upplevelse och inte på de som utför implementeringen. Identifiera de arbetsplatser/personer som agerar förebilder för resterande och initiera först implementeringen där. Detta är ett tillvägagångssätt som fångar upp de anställda.

10. Vi förespråkar en metod som lösning på alla problem. Ett sorts arbetssätt är inte funktionellt över samtliga företag och arbetsplatser, då varje arbetsplats är differentierad från den andra. Företag kan exempelvis ha skilda ekonomiska förutsättningar och deras kunder kan skilja sig åt. En lösning på problemet är att möjliggöra för den potentiella användaren att det finns ett flertal metoder som är evidensbaserade, det vill säga har visat sig vara framgångsrika. På så sätt kan användaren applicera den metod som är mest funktionell efter utövarens behov.