En främmande ledning sätter villkoren

På det stora hela har jag inte direkt någon koppling till ledningen och får väl egentligen ganska lite feedback från mellanhänder också.

Man, 40 år, statlig verksamhet.

En genomgång av de fyra intervjuerna med deltagare från offentlig verksamhet tyder på att det finns en sammantagen uppfattning om att organisationsledningar saknar kunskap om mätningar och kommunikation. Ledningarna uppfattas inte heller ha speciellt stort intresse då resultatet av mätningar inte är något som de efterfrågar. Något som dock framkommer i intervjuerna som skulle kunna tolkas som en anledning i att upplevelserna ser ut på det här sättet är att det i många fall är långt mellan organisationens ledning och den operativa kommunikationsavdelningen. Utan koppling och dialog mellan ledning och verksamma kommunikationsutövare är det svårt för individerna att utbyta kunskap och förståelse för varandras verklighet. Interaktionen är en viktig del i människans socialisering och verklighetsuppfattning (Berger, Luckmann och Olsson, 2011, s. 153, 162–163). Det som är främmande blir således också svårt att förstå och acceptera. Organisationsledningens dominerande position blir här tydlig genom ett lågt intresse för kommunikationen samtidigt som de sitter på beslutsfattande position. Kommunikationsutövarna är tillsynes underkastad den organisatoriska omvärld som de befinner sig inom (Bourdieu, 2000, s. 94–95). Här besannas kommunikationsforskningens påstående om att okunskapen hos ledningen är en grund i yrkets låga status inom organisationerna (Falkheimer m.fl., 2016, s. 147, 2017, s. 91–

98; Zerfass och Volk, 2018, s. 397). Ledningens syn på kommunikationen är avgörande för hur handlingsutrymmet och rollen formas inom organisationen (Falkheimer m.fl., 2017, s. 97–100) och

det i sig visar även på ledningens dominerande position över kommunikationsutövaren (Bourdieu, 2000, s. 94–95). Intervjudeltagarna har dock en mer positiv syn på sin kommunikationschef vilket syns i citaten nedan.

…inte min kommunikationschef, han förstår ju värdet men övriga ledningen tänker jag inte är så jätteintresserade eller vet inte att de är intresserade.

Kvinna, 43 år, statlig verksamhet

Det är bara en person i ledningen som sitter med kommunikationskunskaper och det är ju vår chef, men där är det ju också så att det upplevs som att det inte finns tid och möjligheter för henne att lyfta dom sakerna.

Man, 34 år, kommunal verksamhet

En intressant fråga i sammanhanget blir vad kommunikationschefens roll och position inom ledningsgruppen är och hur samverkan fungerar genom kommunikationschefen mellan ledning och kommunikationsavdelningen. Det är möjligt att se kommunikationschefen som en individ med funktionen av en gränsaktör vars uppgift bör vara att medla mellan ledningen och kommunikationsutövare, som en form av ’gränsobjekt’ (Keshet, Ben-Arye och Schiff, 2013, s. 677). Kommunikationschefens (eller den kommunikativa person som ingår i ledningsgruppen) bör enligt kommunikationsforskning ha en strategisk position inom ledningen för att kommunikationen ska kunna vara framgångsrik. Intervjuerna avslöjar dock inte mer angående denna aspekt då det inte varit fokus för denna studie men vilket skulle kunna vara ett framtida forskningsområde.

Frånvaron av efterfrågan eller kravställning av resultaten upplevs också bidra till otydliga förväntningar både på kommunikationsutövaren men också på kommunikationen. En låg prioritet på kommunikationen och mätningar utav den kan även det bidra till diffusa uppdragsbeskrivningar. Otydliga förväntningar och riktlinjer kan också tänka sig skapa ett splittrat och spretigt kommunikationsarbete när kommunikationen saknar koppling till övriga organisationsmål. Zerfass

och Volk (2018, s. 405–409) lyfter i sin forskning att aspekten av att anpassa kommunikationen efter verksamhetsmål som ett av de områden vilket kommunikationen kan tillföra värde. De otydliga förväntningarna leder därav också till en eventuell försämrad kommunikation. Ointresse från ledningshåll kan å ena sida betyda att de inte tycker att det är viktigt och därför inte prioriteras. Det kan å andra sidan betyda att de helt enkelt inte vet vad de ska efterfråga eller förvänta sig på grund av okunskap.

Jag tror att dom lämnar det till oss på något sätt, de förväntar sig att vi ska nå fram och ut. Kvinna, 43 år, statlig verksamhet

Citatet kan vara ett tecken på ledningens upplevda ointresse men det skulle också kunna vara så att dom litar på kommunikationsutövarens kompetens att hantera uppgiften. Slutet på citatet antyder en transmissionssyn på kommunikationen och att det viktiga är att överföra ett budskap. Det är dock svårt att avgöra om det är kommunikationsutövarens perspektiv eller ledningens. En kulturell syn på kommunikationen skulle kunna öppna upp möjligheten att skapa gemenskap med målgruppen och föra organisationskulturen vidare (Carey, 2009, s. 10–22). En okunskap och transmissionssyn på kommunikation kan därför innebära att potentialen av kommunikationen missas.

Jag tror att man kanske fortfarande inte har sett potentialen i kommunikationsinsatser. De är ganska okunnig om vad kommunikation eller kommunikatören kan bidra med förutom att skriva artiklar och kommunicera. Man tillskriver det inte så stor betydelse. […] De tror att det är enkelt att få effekt. Om vi gör det här kommer det ge det här. Det här vet vi, det här kan vi redan, jag förstår vad medborgarna vill ha. De tycker att de har bra koll själva, vad som funkar och inte – att det blir onödigt. Onödig tid och onödiga pengar.

Kvinna, 46 år, statlig myndighet

I citatet ovan svarar kvinnan på varför hon tror att ledningens syn på lämpliga mätningar och efterfrågan av resultatet, enligt henne, är lågt. Den okunskap som nämnts flertalet gånger tidigare skulle utifrån svaret kunna vara orsaken till hennes upplevelse, men det skulle också kunna vara så att kommunikationen ses som något av mindre betydelse. Kommunikationsforskare har kunnat

konstatera att organisationsledning ofta har en oklar bild av kommunikationsutövares kompetens och att skillnaden mellan hur de båda parterna ser på kommunikationens bidrag har konsekvenser för dess funktion (Falkheimer m.fl., 2017, s. 97–100, 147; Zerfass och Volk, 2018, s. 397). Är det

möjligt att den låga efterfrågan av resultatet och det upplevda ointresset hänger samman med okunskap, att ledningen inte ser kommunikationens roll för organisationens framgång? Eller kan det vara så att det egentligen är intresserade men att ljuset riktas mot de verksamhetsövergripande rapporteringar som ekonomi och verksamhetsstatistik? Ur citatet går det ana en uppfattning om att ledningen har en enklare syn (transmissionssyn) på kommunikation än vad hon upplever att kommunikationsutövare har. Uttrycken ”enkelt att få effekt” och ”om vi gör det här kommer det ge det här” illustrerar uppfattningen om att det är något som är enkelt. Formuleringen ”det här kan vi redan, jag förstår vad medborgarna vill ha” och ”de tycker att de har bra koll själva, vad som funkar och inte” visar en upplevelse av att ledningen tycker sig kunna mer än vad kommunikationsutövare anser att de kan om kommunikation. Meningen ”att man är ganska okunnig om vad kommunikation eller kommunikatören kan bidra med förutom att skriva artiklar och kommunicera” visar till skillnad från ledningens, att de upplevs ha en mer komplex syn på kommunikation hos kommunikationsutövaren.

Ibland förekommer dock ett visst intresse eller efterfrågan från ledningens sida men att de då oftast fastnar vid kvantitativa uppgifter och statistik, såsom antal läsare. Ledningen upplevs alltså vilja ha faktiska tal presenterade. En tanke är att det hänger ihop med något sorts verksamhetstänk, som ett sätt att kontrollera och utvärdera verksamhetens funktioner (Porter, 1995, s. 50–60). Genom att efterfråga eller sätta fokus på kvantitet påverkas också vad som prioriteras (Kallio och Kallio, 2014, s. 574–589). Det kan också tänkas vara så att siffror är något som är socialt accepterat, lätt att mäta, förstå och sätta i ett sammanhang (Porter, 1995, s. 89–90) som är orsaken till att det efterfrågas i skuggan av okunskap om kommunikationens betydelse. Det som kan tänkas bli lite märkligt är att kommunikationens framgång definieras i siffror snarare än vilken påverkan eller förändring som uppnåtts. Intervjudeltagarna upplever också att ledningen uppskattar informationen de får presenterade från kommunikationsavdelningen och att de ser positivt på den. En av intervjudeltagarna säger sig se ett större intresse när det gäller sådant som är närmare ledningspersonen själv, exempelvis en specifik artikel.

Vi försöker bli duktiga på att visa dem värdet. Oftast är de förvånade över de siffror och resultat som vi levererar till dem när vi berättar hur det har tagits emot och hur många som svarat.

Man, 34 år, kommunal verksamhet

I citatet ovan kan ordet ’förvånad’ återigen antyda en okunskap hos ledningen om kommunikationens betydelse för organisationen och vilket värde som kan skapas. Början på citatet går att tolka som att det finns ambitioner hos kommunikationsutövarna att påvisa värdet för organisationsledningen. Kanske i hopp om att höja kommunikationens status eller för att rättfärdiga det arbetet som de utför och lägger tid på. Att kunna visa på kommunikationens värde och hur det går att koppla samman med verksamheten är något som kommunikationsutövare behöver ägna mer engagemang till menar medie- och kommunikationsforskare (Falkheimer m.fl.,

2016, s. 144, 149; Zerfass, 2017, s. 398). Samtliga intervjudeltagare inom offentlig sektor upplever att organisationsledningen är mottaglig för nya sätt att mäta och att de överlag är positivt inställda till förslag, förutsatt att det inte utgör en kostnad eller tar tid från andra viktiga åtaganden. Att föregå med konkreta exempel på mätningarna är också en faktor som upplevs göra det enklare. Positiviteten antyder att det finns en vilja att lära sig och att kunna utveckla verksamheten. En av intervjudeltagarna upplever dock en större problematik kring att föreslå mätningar, där ett ansvar över hela processen landar på kommunikationsavdelningen och att det inte är något som önskas.

Den reaktion jag får blir, ibland mer uttalad och ibland mindre, vi vill inte. Det är som att man inte vill binda ris vid egen rygg. […] Om vi skulle genomföra ett projekt att mäta [en kommunikationsinsats] då är hotbilden att om vi inte lyckas nå upp till det här målet då sitter vi med hela ansvaret för det och det vill vi inte och då kommer huvuden att rulla.

Man, 40, statlig verksamhet.

Att föreslå mätningar innebär att det finns en vilja hos kommunikationsutövarna att mäta och utveckla kommunikationen och verksamheten men citatet ovan visar samtidigt att det finns en rädsla över vad resultatet skulle innebära. Kanske skulle en sådan rädsla kunna förklara den kritik som Falkheimer et al (2017, s. 92) nämner om att kommunikationsutövare har tendens att fastna i operativt arbete och därför inte utveckla rollen strategiskt. Ordet ’hotbild’ och frasen ’hela ansvaret’ samt ’då kommer huvuden att rulla’ antyder alla att det finns befarade oönskade konsekvenser av

att föreslå mätningar där resultatet kan innebära högre arbetsbelastning eller nedskärningar. En outtalad risk att ledningen ser resultatet som en möjlighet till att spara resurser snarare än att dra lärdom av för att långsiktigt utveckla kommunikationen tenderar att underminera kommunikationsutövarens roll. Mätningen blir således en kontroll för effektivisering som reducerar kommunikationsutövarens kompetens (Levy, 2015). Oron för oönskade konsekvenser så som högre arbetsbelastning och nedskärningar bekräftar att minskade kostnader är en önskad effekt till följd av den styrlogik som dominerar organisationen (Heyer, 2011, s. 422–423). Medvetenheten om att organisationen strävar efter att minska kostnader där det är möjligt i kombination med en differens i kommunikationsperspektivet mellan ledning och dem själv tycks utgöra ett dilemma för kommunikationsutövarna som önskar utveckla kommunikationens roll. En vilja att ta ansvar för att utveckla kommunikationen som efterfrågas av kommunikationsforskare (Falkheimer m.fl., 2016, s. 144, 149; Zerfass, 2017, s. 398) kan här anas samtidigt som rädslan för

konsekvenser lamslår agerandet.