Försäljning prioriteras över värdeskapande insatser

Vad gäller ledningens syn och kunskap kring lämpliga mätmetoder går upplevelserna isär hos intervjudeltagarna från privat sektor. Ledningen beskrivs bland annat tycka det är en stor kostnad med att mäta kommunikation, något som ogärna prioriteras så ofta som det borde. Samtidigt som vissa organisationer upplevs mäta bara för att mäta, men sen inte ta tillvara på de insikter som erhållits. En del ledningsgrupper upplevs inte bry sig om mätningar alls, utan är mer produktorienterade. Sammantaget kan det vara så som kommunikationsforskning visat att okunskap om kommunikation och dess förmåga att skapa värde för organisationen är det som ligger till grund för de val som görs och vilken inställning som ges kommunikationen (Falkheimer

m.fl., 2016, s. 147, 2017, s. 91–98; Zerfass och Volk, 2018, s. 397). Skillnaden i upplevelserna är

troligen en följd av att de olika intervjudeltagarnas arbetar inom olika verksamheter och har olika både erfarenhet och utbildningsbakgrunder vilket påverkar hur de ser verkligheten (Bourdieu, 1992, s. 44; Berger, Luckmann och Olsson, 2011, s. 111–113).

Ledningen är inte beredd att vidta de åtgärder som behövs utifrån de resultat som fås. Jag menar om en varumärkesmätning visar på svagheter som behöver åtgärdas, kanske anställa någon eller göra långsiktiga kampanjer - då kostar det. Men utan insikten kommer organisationen fortsätta famla i blindo.

Ovan illustreras en ovilja att prioritera mätningar av kommunikation och beskrivs bero på en rädsla för vilka eventuella åtgärder som behöver sättas in när resultatet avslöjas. Så förutom kostnaden att genomföra mätningarna, är rädslan för ytterligare kostnader en tyngande sten. En mätning kan å andra sidan synliggöra onödiga eller ineffektiva arbetssätt och kommunikationsinsatser vilket genom justeringar kan spara organisationen pengar. Både lönsamhet och en förbättrad förmåga att prestera på marknaden är centralt för marknadsorientering (Lettice, Tschida och Forstenlechner, 2014, s. 2693–2699) vilket innebär att kostnader för utveckling samtidigt behöver balanseras mot intäkter. Lönsamhetsaspekten verkar begränsa kommunikationens handlingsutrymme negativt samtidigt som värdet som kommunikation kan bidra för prestationen med insikter för verksamhetsutveckling och varumärkesbyggande inte prioriteras då det upplevs för otydligt. De är inte beredda på att köpa grisen i säcken, helt enkelt.

För vissa företag så tror jag inte att kommunikation är något som är super-prioriterat för det är inte det som säljer i första led. Men långsiktigt så är det just det som kommer generera. Det tror jag att många inte tänker på. Det gäller att ha uthållighet.

Kvinna, 39 år, fastighetsbolag

Kvinnans upplevelse är att många företag främjar kortsiktigheten framför långsiktigt hållbart arbete. Även detta tyder på att det saknas kunskap hos organisationernas ledning om kommunikationens bidrag. I citatet går det även att se en prioritering av det som direkt kan kopplas till ökad försäljning, vilket visar att vinst och lönsamhet är av största vikt och att annat blir åsidosatt. Det gör det förståeligt varför kommunikationsutövarna efterfrågar en metod där kommunikation går att koppla samman med intäkterna. Genom att visa ledningen ett samband mellan kommunikation och intäkt skulle möjliggöra för kommunikationsutövarna att med termer som är bekanta för ledningen förklara värdet av kommunikation. Termer kring intäkter och lönsamhet kan på det sättet fungera som ett gränsobjekt för dem (Iorio och Taylor, 2014, s. 9; Harrison m.fl., 2018,

s. 188).

En annan nyans av uppfattningen av ledningens syn på mätningar, till skillnad från det som beskrivits ovan, är att ledningen ger stort förtroende till de som arbetar med kommunikation att lösa de kommunikativa delarna inom organisationen. Ledningen kan bidra med aspekter på ett

övergripande plan om vad som är viktigt och relevant för organisationen och verksamheten men att ledningen inte nödvändigtvis behöver ha stor kunskap om specifika mätmetoder. Det handlar om ett delansvar och att komplettera varandras kompetenser. Men betyder det att ansvaret att förstå och ha kunskap om kommunikativa processer endast skulle ligga inom kommunikationsavdelningen? Och vad skulle det kunna ha för konsekvenser? Skillnad mellan dessa upplevelser kan återigen vara ett resultat av differensen mellan olika slag av organisationer och att ledningsgrupperna troligen har olika erfarenheter och utbildningsbakgrunder.

Ledningen upplevs finna ett intresse eller vara nyfiken angående det som organisationen faktiskt mäter. De ledningen då främst visar intresse av att veta är exempelvis resultatet av en kampanj, ökad försäljning, antal artiklar som skrivits om företaget, antal inlägg, följare, interaktioner i sociala medier, räckvidd och antal egna artiklar på webbplatsen. Fokuset är tydligt kvantitativt vilket kan vara ett resultat av att de är relativt enkelt och går snabbt att ta fram, till skillnad från exempelvis varumärkesmätningar som kräver större insatser och engagemang. Att rapportera kommunikation på ett kvantitativt sätt menar Falkheimer et al (2016, s. 148) är ett resultat av organisationens marknadslogik.

En intervjudeltagare från privat sektor upplever dock att ledningen inte alls efterfrågar något kring kommunikationens effekt och värde. I det fallet är det sälj och marknadschefen som visar intresse för resultaten.

Det efterfrågas inte! Jag tror att de inte riktigt tror på kommunikationens möjligheter, utan istället är det en bättre och bättre produkt som säljer. Vilket delvis är sant. Det tar väldigt lång tid att utveckla ett erbjudande. Sen säljer vi till återförsäljare och inte slutkund, men det är slutkunden som bestämmer vilket varumärke som gäller. Då handlar det om att finnas på sociala medier och då blir det obehagligt för de som sitter i ledningen har inte sociala medier konton själva.

Man, 33 år, industriverksamhet

I ovan citat blir det tydligt att ledningen har större förståelse för produkterna inom verksamheten än kommunikationsprocesser vilket leder till att prioriteringarna följer den bekväma och bekanta vägen. Kommunikationsprocessernas och kanalernas språkliga termer är främmande för ledningen och därmed har de svårt att förstå dess verklighet (Berger, Luckmann och Olsson, 2011, s. 51). Det

mannen berättar illustrerar också att organisationen prioriterar det som lättare kan kopplas ihop med försäljning, nämligen produkter. I citatet syns också kommunikationsutövarnas efterfrågan att nå ut till slutanvändaren av produkten för att samla insikter som kan utveckla verksamheten, men att ledningens okunskap om kanaler begränsar möjligheten. Relationerna mellan dessa aktörer bestämmer förutsättningarna för handlingsutrymmet inom kommunikation (Broady, 1991, s. 279; Bourdieu, 2000, s. 92–95). Nyttan av kommunikation har här förhandlats ner av organisationens ledning (Berger, Luckmann och Olsson, 2011, s. 153–163).

Något som deltagarna upplever att ledningen skulle behöva ha större förståelse för är att målsättningar och vad som är viktigt behöver komma från ledningshåll för att kommunikationen ska bli effektiv att bidra till organisationens övergripande mål. Kommunikationen behöver också vara förankrad i och vara enhetligt hela vägen, inifrån och ut. En annan sak är en större förståelse för hur högt tempo det är på utvecklingen inom kommunikation, när det gäller digitalisering, kanaler och verktyg.

6.2.3 Möjligheter och konsekvenser

Jag tänker att rutiner och direktiv är till för att de ska bidra till tydlighet och förbättring. Kvinna, 28 år, Mediebolag

Upplevelse av hur organisationernas rutiner eller riktlinjer påverkar arbetet vad gäller mätningar och kommunikation är hos intervjudeltagarna inom privat sektor ändå god. Bland annat upplevs organisationen visa på områden som är av betydelse och som kommunikationen bör fokusera på vilket orden ’tydlighet’ och ’förbättring’ i citatet ovan antyder.

När det kommer till mätningar av kommunikation är det jag som i slutändan beslutar, men jag och [NN] gör ju det tillsammans. För mig är det superviktigt att både chef och

medarbetare gör det tillsammans, för [NN] har större kunskap och är mer operativ i kommunikation och jag är mer strategisk - att hitta den balansen.

Kvinna, 49 år, fastighetsbolag.

Som citatet ovan illustrerar är samverkan mellan medarbetare och chef samt att organisationens medlemmar ser ett gemensamt ansvar för utveckling något som upplevs vara viktiga komponenter i kommunikationsarbetet och mätningar utav den. Ordet ’tillsammans’ indikerar också att organisationen tycker att det är viktigt att medarbetarna är en del av, och kan känna delaktighet inom organisationen. De rutiner och direktiv som satts av organisationen upplevs av deltagarna snarare skapa tydlighet för bättre arbetsprocess än att vara begränsande. Rutinerna och arbetssätten beskrivs som genomtänkta och för att de är viktiga parametrar för organisationerna att hålla uppsikt över. Rutiner utgör en aktivitet som tillslut blir en självklar del av arbetet och är sättet att legitimera och föra över kunskap inom organisationen (Berger, Luckmann och Olsson, 2011, s. 35, 111–113). Mätningarna i sig är dock inte något som upplevs som det viktigaste för organisationen utan snarare processen att förstå sin omvärld för att utveckla verksamheten.

Den negativa bilden av riktlinjer inom organisationerna angående mätningar av kommunikation handlar om att riktlinjer för kommunikation ofta saknas och därmed även hur arbetet ska se ut när det kommer till mätningar. Utan indikationer från ledningen vad som är viktigt upplevs det vara svårt att plocka fram relevanta mätningar som i förlängningen kan kopplas samman med verksamhetsmålen, vilket är en central del i att beskriva hur kommunikation bidrar till värde för organisationen (Berger m.fl., 2017, s. 22–27).

Riktlinjerna och metoderna sätter vi själva. Det finns inte något satt av organisationen egentligen om det inte handlar om ekonomi förstås, som att mäta budgetuppföljning exempelvis. I övrigt finns det inget.

Man, 33 år, industriverksamhet.

Utifrån det mannen uttrycker är det tydligt att organisationens främsta intresse ligger inom ekonomisk vinst och att andra värden inte är lika prioriterade eller viktiga. Ett sådant motiv förklarar också varför de mätningar som görs främst är av kvantitativ slag (Falkheimer m.fl., 2016,

s. 148). Utan riktlinjer eller tydlig målsättning blir det också svårt för medarbetare att vara relevanta och effektiva i sitt arbete, då det baseras på kvalificerade gissningar.

Trots att inställningen till rutiner och riktlinjer från organisationen till stor del är positiv upplever intervjudeltagarna att vissa svårigheter kan uppstå till följd av dem. Att hitta relevanta mätetal för den egna organisationen som bidrar med värde men inte tar för mycket resurs i anspråk är en svårighet som intervjudeltagarna upplever.

Det svåra är väl att hitta relevanta mätetal. Om vi skickar ut ett nyhetsbrev exempelvis, vad är viktigt då? Är det att skicka ut det? Eller är det att folk ska öppna brevet? Eller att svara oss? Det får inte bli för tungrott som jag upplever att det ofta kan bli med mätningar, att det liksom tar för mycket tid och resurser. Jag tror att organisationer behöver hitta någon typ av mätning som funkar och som är hanterbart. Jag menar annars måste en analytiker anställas, eller någon som kan de här bitarna.

Kvinna, 39 år, fastighetsbolag

Det kvinnan ger uttryck för kan tolkas som att balansen mellan kommunikationsinsatser och mätning av kommunikation är svår att jonglera ensam. Resultatet blir att det är svårt att hitta mätetal som är relevanta och ger värde för företaget men samtidigt inte tar så mycket resurser i anspråk från kommunikationsinsatserna. Svårighet blir således att balansera kommunikations- och marknadsarbetet med att vara analytiker. Samtidigt avslöjar slutet på citatet (”eller någon som kan de här bitarna”) att det också finns en okunskap, eller åtminstone en osäkerhet, hos kommunikationsutövare på hur det kan göras på ett bra sätt. Kommunikationsutövares kunskap om mätningar är inte på samma nivå som kunskapen om vilket värde kommunikationen kan ha för organisationen (Johansson och Olsson, 2013, s. 53–54). En fundering som också uppkommer i samband med detta citat är vad som får ta tid för att bli bra? Vad får ta resurser i anspråk?

Mätningar får inte bli en tiopunktslista som bara ska checkas av.

Det kvinnan uttrycker ovan visar återigen en efterfrågan om syfte till vad mätningen ska bidra med. Ordet ’inte’ tillsammans med ’checkas av’ blir således ett uttryck för att kommunikationen och mätningar av den inte ska vara ett hastverk utan koppling till målsättningar.

Jag jobbar med kommunikation, och det är klart att det är viktigt med mätningar, men jag har inte tid att ta fram hur mycket fakta och statistik som helst för jag kanske inte ens vet hur man gör. Visst kan jag ta fram fakta på vår hemsida men ska jag gå in i Google Analytics då kan det ju hända att jag saknar kompetens. Jag kan tycka att det kan bli problematiskt för det är svårt att både vara analytiker och jobba med kommunikation.

Kvinna, 39 år, fastighetsbolag.

Återigen syns både tidsbrist och okunskap som en del i kommunikationsutövares upplevelse av att mäta kommunikation på ett bra sätt. I citatet ovan går det också att tolka att tiden är en stor del till att mätningar inte prioriteras i så stor utsträckning men också att bilden av sig själv som kommunikationsutövare och inte analytiker också bidrar till att prioritet främst läggs på det kommunikativa arbetet (Bourdieu, 1992, s. 14–15; Hacking, 1999, s. 15). En av intervjudeltagarna tog också upp svårigheten att i ett högt arbetstempo planera och verkställa det kommunikativa arbetet då personen upplever att samverkan och kommunikationen mellan avdelningar är relativ låg. Med en dålig samverkan och internkommunikation blir hela arbetsprocessen haltande och ineffektiv vilket troligen leder till onödiga kostnader.

Ytterligare en faktor som framkommit som en tänkbar utmaning för kommunikationsutövare är att förhålla sig till en begränsad budget. De finansiella medlen ska täcka många delar av arbetet vilket leder till att det behöver göras prioriteringar och att arbetet behöver vara smart och effektivt. Det i sig behöver inte innebära ett problem, men kan göra det om prioriteringen går ut över att mätningar behöver väljas bort och viktiga insikter går förlorade. Det i sin tur kan innebära att det arbetet som faktiskt åläggs tid och resurser görs på ett ineffektivt sätt.

Hur intervjudeltagarna påverkas av effektiviseringsarbete, lönsamhet och kostnadsbesparingar inom organisationer upplever de från privat sektor att det handlar om prioriteringar och att fundera över vad som verkligen är viktigt. Det är till synes prioriteringarna som upplevs som en utmaning

och samtidigt att tänka ut kreativa sätt att lösa de kommunikativa insatserna på. Även här finns en differens i upplevelserna.

Jag kan tycka att det är mer en möjlighet. Om vi ska spara pengar – hur kan vi göra det här smartare? Vad kan vi göra själva? Vad kan vi sluta göra? […] Min erfarenhet är att det främst leder till bra saker. Men det kanske är för att jag haft tur och känt att jag förstår varför man gör vissa saker. Så länge förståelsen för varför det är som det är så tycker jag att det bara kan komma gott ut det för då är det lättare att tänka – okej hur löser vi det här?

Kvinna, 28 år, mediebolag.

Att kreativiteten frodas är något som framstår som en positiv konsekvens av kostnadsbesparingarna. Förståelsen för förändringen, det vill säga kostnadsbesparingen, kan också vara nyckeln till att skapa förutsättningar för att lyckas (Hacking, 1999, s. 11; Berger, Luckmann och Olsson, 2011, s. 153–163). Mätningar ger dock möjlighet för att varje medarbetare att lättare relatera till hur deras arbete bidrar till organisationens övergripande framgång. Om medarbetare förstår sitt bidrag är det också lättare att anta utmaningar som är förknippade med besparingar. I citatet finns även ett antagande om att det kan finnas de som inte delar samma upplevelse av konsekvensen av kostnadsbesparingar. Vilket gör det intressant att fundera på vilken roll en chef eller ledare har i att skapa förutsättningar för hur en sådan situation kan lösas och hur kommunikationsutövarna upplever situationen.

Jag ser inte direkt några stora utmaningar med det. Det kan ha att göra med att vi inte satt specifika mål för mätningarna, utan endast att de ska ha en positiv trend. […] Om vi ska mäta något och känna att vi måste komma upp till exempelvis 100 (följare, gilla etcetera författarens red) det kan vara mer utmanande än att säga att vi ska ha en positiv trend på det vi gör och det vi mäter. Ett lite mer attraktivt sätt att jobba på, skulle jag säga.

Kvinna, 49 år, fastighetsbolag.

Hur stor utmaningen blir för respektive organisations kommunikationsmedarbetare beror också på hur målen med mätningarna är utformade. Citatet illustrerar hur organisationen satt ospecificerade mål och lyckats hålla nere pressen att prestera. Utmaningar som kan uppstå i att prioritera och

effektivisera arbetet vid kostnadsbesparing tycks upplevas som mindre, samtidigt kanske det riskerar att sänka ambitionsnivån hos medarbetarna.

Det är ju en kostnad. I slutändan är vi en kostnad som på sikt ska generera en intäkt. […] Det viktiga för oss är ju att hålla vår budget, vara transparanta och tydliga i kostnader som vi har och jobba smart. Det får aldrig uppfattas som att vi slösar med de medel som vi blivit tilldelade. Det kan vara utmanande när det gäller sådant som kostar mycket. Mässnärvaro tillexempel, det tar en stor del av vår budget. Det finns så mycket mer som vi skulle vilja göra, men det kostar för mycket.

Man, 33 år, industriverksamhet.

Det mannen berättar indikerar en situation där det är nödvändigt att hushålla med de resurser som finns och att prioritera vad som är viktigast. Det visar också på att organisationens främsta syn på kommunikation är av den uppfattningen att det är en kostnad framför något annat. Vilket också talar för att kunskapen om värdet kommunikation kan skapa för organisationen är låg bland ledningen (Falkheimer m.fl., 2016, s. 147, 2017, s. 91–98; Zerfass och Volk, 2018, s. 397). Hur väl

kommunikationsutövarna tycks rättfärdiga de arbetet som åstadkommit verkar vara en del i vilka finanser som tilldelas dem.

Vi skulle behöva vara fler personer för att kunna göra fler saker själv internt som material, samla in data, göra filmer och justera texter. Vi behöver fler händer helt enkelt och när vi inte har det behöver vi ibland köpa ganska dyra lösningar för att hinna med.

Man, 33 år, industriverksamhet.

Citatet ovan illustrerar hur kostnadsbesparing och prioriteringar kan vara en belastning för en redan underbemanning av kommunikationsavdelningen vilket i sin tur leder till att dyra byråtjänster köps in för att hinna med det höga tempot.

Våra mätningar fokuserar bara på lönsamhetsmålen. Utan oss skulle verksamheten inte klara målsättningarna. Det är så vi formulerar oss – det är vårt existensberättigande.

Man, 33 år, industriverksamhet.

Att kommunikationsutövarna lägger så stort fokus på lönsamhetsmålen i deras arbete tyder på att det är av stor vikt för organisationen och följer en marknadslogik (Lettice, Tschida och Forstenlechner, 2014, s. 2693–2600). Genom att använda sig av lönsamhetsmålen i mätningarna av kommunikation skapas möjlighet för kommunikationsutövarna att rättfärdiga arbetet de gör då lönsamheten är så viktigt för organisationen. De gör dem själv viktiga genom att koppla ihop kommunikation med lönsamhetsmål (Falkheimer m.fl., 2016, s. 144, 149; Zerfass, 2017, s. 398).

När resultatet av de mätningar som görs presenteras för ledning och chefer upplever kommunikationsutövarna inom privat sektor att det finns ett intresse. Det är endast en av de fyra intervjudeltagarna som uppger att de inte har ett forum för det, och att det som tas fram för presentation inte tas tillvara på. Trots att organisationens ledning finner intresse i resultaten av mätningarna så upplever kommunikationsutövarna att det sedan finns ett avstånd till att agera utifrån insikterna. Organisationens fortlöpande arbete kräver högre prioritering än att ta tillvara på de insikter som framkommit för att utveckla verksamheten.

Jag upplever att det alltid varit intressant att få mätningar presenterade för sig, att det är viktigt och så, men det är väl sen att de kanske inte tycker… Jamen att det dagliga kommer emellan. Den dagliga verksamheten rullar på och då finns inte tid att liksom fundera, vad gör vi åt det hör då? Men intresset för själva mätningen upplever jag alltid varit stort.

Kvinna, 39 år, fastighetsbolag

I citatet ovan är intresset för mätningarna tydliga samtidigt som viljan att förändra och utveckla organisationen utifrån de mätningarna givit är obefintlig. Självklart kan kommunikationsutövarna använda insikterna för att nå kunskap för att justera deras arbete, men när det kommer till mer organisationsövergripande aspekter krävs mer än kommunikationsavdelningen insatser, där behöver hela organisationen vara med i förändringen (Berger, Luckmann och Olsson, 2011, s. 31). Det är intressant att fundera på varför organisationerna upplevs motsträviga i ett sådant förbättringsarbete. I citatet nämns ’tid’ som en faktor och så kanske det är i vissa fall, att organisationen trots vilja inte har resurser att göra förändringen i den givna stunden. Kanske hänger

det också ihop med synen på och okunskapen om kommunikationens förmåga, varför organisationer inte är beredd att satsa? För att komma förbi detta hinder kan kommunikationsutövarens förmåga att visa på kommunikationens potential vara avgörande (Zerfass och Volk, 2018, s. 399–400) men också kommunikationschefens fallenhet i att medla mellan kommunikationsavdelningen och ledningen (Keshet, Ben-Arye och Schiff, 2013, s. 677).