Möjligheter och konsekvenser

Att man efterfrågar den uppföljningen. Den hur det ska genomföras tänker jag att vi i kommunikationsenheten tar fram, men att det efterfrågas skulle ju vara bra.

Kvinna, 43 år, statlig verksamhet.

Precis som citatet ovan illustrerar går det sammantaget att skönja ett behov av både efterfrågan och riktlinjer för att kunna utveckla arbetet kring mätningar av kommunikation men även kommunikationsarbetet i sig. Upplevelsen av att det saknas riktlinjer och arbetssätt tyder på att kommunikation och mätning inte är ett prioriterat område för organisationerna. En högre prioritering skulle kunna skapa större värde för organisationen och kommunikationen skulle få möjlighet att verka mer strategiskt än reaktivt. Intervjuerna vittnar om en medvetenhet att det finns utvecklingsbehov i kommunikationsarbetet och dess mätningar men att det som hindrar det är prioritering av resurser inom organisationen. Kommunikationsutövarna upplever att de själva skulle kunna ta ett större ansvar men att det saknas båda tid och pengar. När mätningar och kommunikation inte prioriteras finansiellt är risken att kommunikationen blir kortsiktigt. Utan insikter om målgrupp och omvärld från mätningar kan kommunikationen helt missa målet och därav kosta organisationen onödiga resurser. I sådant fall kan kostnadsbesparingen resultera i en sämre kvalitet (Hammerschmid m.fl., 2018, s. 412–415) både på kommunikationen men även på

varumärkesbyggandet. En liknelse skulle kunna vara att inte prioritera att lägga pengar på motorolja till bilen utan återanvända gammal, det skulle slutligen resultera i att motorn tar skada vilket förmodligen skulle kosta mer än att införskaffa ny motorolja.

Det finns detaljer i intervjuerna som tyder på att organisationerna, kanske på grund av låg prioritering och kunskapsbrist, har ett ganska kortsiktigt arbetssätt när det kommer till kommunikationsinsatserna.

Det är väldigt operativt, här och nu. […] Chefer och andra tycker att det går för långsamt. I de flesta fall har man för korta deadlines. Man gör saker mest för att visa på handling och mindre för att faktiskt genomföra förändring.

Kvinna, 46 år, statlig myndighet

En tolkning av citatet ovan kan vara att kommunikationsarbetet inte är något som ska läggas mycket tid på, inte heller ges utrymme att planera insatserna för bästa resultat utan att allt ska gå fort och ta lite tid. Vilket i förlängningen också betyder att det inte får ta mycket resurser i anspråk. En inriktning på att arbetet ska vara tids- och kostnadseffektiv styrker att organisationen styrs med affärslogik (Heyer, 2011, s. 422–423; Hammerschmid m.fl., 2018, s. 400–403).

Vi har inte kommit så långt i det. Det finns ju inte direkt någon riktlinje kring det utan vi gör ju det som… ja vi hittar ju sätten själva på något sätt.

Kvinna, 43 år, statlig verksamhet

Det här citatet antyder att kommunikationen inte är så pass prioriterad att det tagits fram struktur och rutiner för hur arbetet ska gå till och vilka delar och insikter som är viktiga. Återigen tyder det på att resurser är en begränsad vara i kommunikationsarbetet.

Jag tänker att ifall kommunikation blir mer något som ploppar upp blir det väldigt ’ad-hoc’. Det blir inte strategiskt utan reaktivt.

Man, 40 år, statlig verksamhet

Ordet ’reaktivt’ tyder också likt citaten innan på att kommunikationen är kortsiktigt och sker när någon ser ett behov av kommunikationen snarare än att det är grundat och planerat i ett långsiktigt tänkt på en stark värdegrund. En organisation som tänker kortsiktigt kan resultera i att fokuset hamnar på ytliga aspekter snarare än organisationens huvudsakliga mission (Dahlstedt och Fejes, 2019, s. 141–152). Kommunikationens bidrag inom organisationen är genom en anpassning mot verksamhetsmål medverka till att organisationen når sina mål (Zerfass och Volk, 2018, s. 399–400). För att uppnå detta krävs det både planering och utvärdering. När kommunikationen har en låg prioritering och hanteras med ett kortsiktigt tänk upplevs mätningarna vanskliga hos vissa kommunikationsutövare.

Det svåraste är ju att om man verkligen tar det på allvar och mäter så kommer man få ganska nedslående resultat därför att för att få effekt av kommunikationsinsatser krävs det enormt mycket och att man håller ut över tid och att man lägger resurser på det. En massa saker krävs för att faktiskt påverka. Skulle vi mäta skulle resultaten visa något som gör att de tappar suget och funderar på – vad ska vi ha kommunikation för? Sen är det ju svårt att mäta mjuka parametrar. Det är så många faktorer som påverkar resultatet och om folk känner något i en mätning kan vi inte säga att det beror på vår kommunikation – det kanske beror på något helt annat. Det är ju trubbigt och svårt.

Kvinna, 46 år, statlig myndighet

Det kvinnan beskriver kan tolkas som att utan rätt förutsättningar från börjar är arbetet med att mäta kommunikationen också något som kan innebära stora svårigheter. Det kan innebära en press på kommunikationsutövaren att motivera varför kommunikation är viktigt men också varför de krävs resurser. Dessa aspekter kan hänga ihop med den rädslan om vad resultatet kommer att innebära eller vilka konsekvenser det kan få för kommunikationsutövaren och dess kollegor som nämnts tidigare. Meningen ”en massa saker krävs för att faktiskt påverka” i citatet visar på att kommunikationsutövaren upplever sig ha en annan syn på kommunikation och dess bidrag jämfört med ledningen. Uttrycket ’tappar suget’ indikerar på att de förväntningar som finns inte möts vilket även tyder på dålig förståelse för vad som krävs för att genomföra bra kommunikation och att det kan ta tid.

Kommunikationsutövare menar i relation till detta att ledningsgrupperna behöver större förståelse kring att kommunikation är något som tar tid och att det inte finns några genvägar för att nå resultat samt att det behövs bra verktyg för att göra bra mätningar. De menar också att ledningar behöver större förståelse hur mätningar av kommunikation kan kopplas samman med kostnadsbesparingar och effektiviseringar genom att få insikter för att fortsätta arbeta på områden som är av värde. Det i sin tur kan även betyda att kommunikationsutövare behöver öka sin kunskap kring mätningar för att kunna påvisa och förklara vilket värde som kan skapas genom mätningar av kommunikation och kommunikationsinsatser i förhållande till organisationsstrategier (Falkheimer m.fl., 2016, s.

147).

Det man kanske tjänar mest på är ju föremätningarna, att förstå målgruppen som man vill nå ut till. För gör man fel har man ju verkligen slängt bort pengarna. Kör man exempelvis en kampanj som träffar helt fel eller faller platt då är det ju verkligen pengar i sjön. Hade det lagts mer pengar på föremätning så är det ju större chans att med målgruppsanalysen att få ränta för pengarna.

Kvinna, 46 år, statlig myndighet

Det kvinnan beskriver talar för att ett grundligt arbete innan kommunikationsinsatsen görs ökar sannolikheten för att kommunikationen blir lyckad och får den effekt som organisationen önskar. Det kan liknas med en maratonlöpare som med rätt träning har större chans att nå målet än att en oerfaren person utan träning skulle göra det.

Med hjälp av mätning kan vi också utveckla och effektivisera vår verksamhet. Men den kopplingen ses sällan. Det gör att kostnadsbesparingen blir på kommunikation och sen ökar man pengar på verksamheten. Sen förstår man inte varför kostnaderna går iväg, eller man förstår inte varför saker är som de är. Så istället för att mäta kommunikation och den information som rör sig läggs mer pengar på kärnverksamheten och kapar på det som anses vara ’fluff’. Det är lättare att försvara om kommunstyrelse eller media skulle fråga om det. Det är lättare att försvara att man skär ner på kommunikationsbudget än att man skär ner på kärnverksamheten, som exempel kan innefatta barn.

Det mannen beskriver som koppling mellan effektivisering och kommunikation talar för ledningens bristande förståelse för vad kommunikationen kan åstadkomma för organisationen. Samtidigt tyder det på en rädsla för samhällets reaktioner, vilket även det går att koppla ihop med okunskap. De värden som kommunikationen kan skapa för verksamheten så som relationsbyggande, positionera sig hos målgruppen, skapa dialog och förståelse (Grunig, Grunig och Dozier, 2003, s. 198,208-210; Falkheimer m.fl., 2016, s. 150–152; Zerfass och Volk, 2018, s.

399–409) är alla svåra att kvantifiera. Detta gör det även svårare att demonstrera och argumentera värdet av ett beslut för en omgivning som inte är insatt, där är det lättare att påvisa ett rimligt argument med siffror som skapar förtroende och är lättare förstå (Porter, 1995, s. 89–90). Med kunskap hade ledningen dock troligen kunnat motivera ett beslut om satsning på kommunikation och mätningar på ett annat sätt än utan kunskap. Rädslan för samhällets reaktioner tyder också på att verksamheten påverkas i hög grad av dess relation till sin omgivning (Bourdieu, 1992, s. 133, 2000, s. 94–95). Scenariot som beskrivs i citatet ovan att nedskärningar främst drabbar kommunikationsavdelningen inom offentliga verksamheter jämfört med det som ofta kallas kärnverksamhet talar för att organisationen tillämpar en kortsiktig lösning att uppnå de kostnadsmål som ålagds verksamheten. Ett liknande motiv fann Hammerschmid et al. (2018, s. 413) i sin studie om 20 europeiska länders effekt av implementering av NPM. Samma studie visade att kundorientering är något som är starkt kopplat till kvaliteten (Hammerschmid m.fl., 2018, s.

412–415) något som vanligen ligger inom kommunikation genom att skapa dialog och samla insikter från målgruppen (Grunig, Grunig och Dozier, 2003, s. 208–210). Det blir smått motsägelsefullt att införa en styrlogik för att skapa förutsättningar att prestera bättre och samtidigt riskera att tappa vitala delar som kontaktväg mellan verksamhet, målgrupp och omvärld.