För att få klarare bild av alla data som samlats in gjordes ett fiskbensdiagram se bilaga 12.
Till grund för diagrammet ligger intervjuer, iakttagelser, brainstormingövningar samt möten med förbättringslag. Detta diagram gjordes generellt för avdelning 9852 (svetsavdelningen) och gäller de två produkterna PW2000TEC och V2500TEC eftersom samma orsaker till långa väntetider i stort gäller för de båda produkterna. Efter att fiskbensdiagrammet gjorts viktades de olika orsakerna för att få en uppfattning om vilka orsaker som mest bidrog till långa väntetider. Detta gjordes tillsammans med verksamhetsutvecklare, produktionstekni-ker och planerare i avdelning 9852 (svetsavdelningen). Alla inblandade fick enskilt sätta po-äng på vilka faktorer som bidrog mest. Dessa popo-äng sammanställdes sedan. Viktningen framgår också i bilagan. De huvudområden som genererades var följande.
• Planering
Dessa har framkommit genom de i metoden beskrivna arbetsmetoderna. Nedan presenteras en närmare analys av varje ben i diagrammet. Avsnitten kommer i den ordning de viktades, det vill säga den mest bidragande orsaken till långa ledtider enligt viktningsgruppen analyse-ras först.
6.1.1 Planering
Wedel (1996) menar att ledtidsreduktion påverkas mycket positivt av planering och styrning.
Viktningen av fiskbensdiagrammet gav resultatet att bristande planering anses vara den fak-tor som mest bidrar till långa väntetider. Som framgick i empiriavsnittet fungerar planering-en mycket olika i de olika avdelningarna. Dplanering-en främsta orsakplanering-en till att planeringplanering-en inte funge-rar är bristande samordning mellan planefunge-rare i olika avdelningar samt mellan olika produkt-flöden. Detta beror bland annat på att alla inte förstår planerarens roll och uppgift. I svetsav-delningen finns det en planerare som har ansvar för den dagliga planeringen medan de i vis-sa avdelningar vis-saknas planerare. Att planerare vis-saknas beror förmodligen på ovilja och okun-skap om vikten av att planera.
Ett annat problem är att tidslöften mellan de olika avdelningarna inte vågar ges. Detta beror förmodligen på att planeringen inte känns tillräckligt säker samt att det finns risk att oförut-sedda saker inträffar såsom materialbrist eller kvalitetsproblem. Många avdelningar är oer-hört beroende av varandra för att kunna producera. Detta gäller framför allt avdelning 9852 (svetsavdelningen) och 9854. Krajewski och Ritzman (1999) menar att vid komplexa flöden måste ledningen skapa en planering som ger ett effektivt flöde. Svetsflödet är komplext och en mer detaljerad planering borde göras. Om en oförutsedd händelse skulle inträffa skulle någon av de prioriteringsregler som beskrivs i teorikapitlet kunna användas. Dessutom borde det finnas en person i varje avdelning som har ansvar för planeringen i avdelningen. Det skulle även vara bra om det gick att förenkla flödet men detta är mycket svårt
Under våren har svetsavdelningen försökt dela upp flödet i mindre boxar. Detta har fungerat relativt dåligt därför att det inte gått att producera som planerat i boxarna. Dessutom har in-formationen runt detta varit dålig vilket lett till bristande förståelse. Idén kring boxarbetet är nog bra men borde arbetas om något. Storhagen (1993) beskriver hur företag i Japan bryter ner produktionen för att jobba i mindre enheter. Detta kan vara en typ av box-tänkande. I teorikapitlet beskrivs Gantt schemat. Detta är i stort sätt en planeringstavla men kan använ-das som grund för att arbeta med boxar. Dessutom beskrivs hur Japan arbetar med plane-ringstavlor. Dessa innehåller information om hur många detaljer skiftet ska producera, hur många som har producerats samt kvalitetsutfall. Det finns en väl fungerande planeringstavla i svetsavdelningen men den skulle med fördel innehålla mer information. Ett förslag på hur planeringstavlan skulle kunna se ut om samt hur avdelningen kan jobba med boxar ges i ka-pitel 7, slutsatser och diskussion.
Det är mycket viktigt att den planering som gjorts följs. Detta bör vara mer eftersträvansvärt än det är idag. Även om det finns en person som är ansvarig för planeringen bör alla vara delaktiga i planeringsarbetet. Alla bör vara överens innan beslut fattas.
6.1.2 Inställning
Den näst viktigaste faktorn enligt gruppen är inställning. Vad har avdelningen för inställning till ledtid och arbetet med att minska väntetiden? Känner sig alla delaktiga i arbetet? En vik-tig del för att förändra inställning är kommunikation och information. Kommunikation och informationen fungerar mycket dåligt inom svetsavdelningen samt inom hela TEC-produktionen. Det kan vara svårt att veta om detta beror på att informationen är dålig eller om det beror på att medarbetare inte tar till sig informationen Många författare menar att kommunikation och information är avgörande för att en organisation ska fungera på ett
ef-fektivt sätt. Intervjuerna gav resultatet att informationen fungerar dåligt. Vissa anser sig ha information om när produkter ska levereras medan andra inte anser sig ha den informatio-nen. Vissa i svetsen verkar inte känna ansvar för att produkterna levereras i rätt tid. Detta kan dock bero på att inte rätt information ges. Carlzon (1990) skriver: ”Den som inte fått in-formation kan inte ta ansvar. Den som fått inin-formation kan inte undgå att ta ansvar”. Det är alltså mycket viktigt att rätt information ges samt att alla känner ansvar och delaktighet. Or-ganisationen måste underlätta för alla att vara delaktiga. De flesta som arbetar i svetsavdel-ningen känner inte att de kan påverka Volvo Aeros framtid. Eklund och Lund (1998) be-skriver svårigheten att få människor delaktiga är då människor känner sig som offer, utan möjlighet att påverka. Genom iakttagelser har det uppfattats att avdelningarna skyller egen motgång på andra avdelningar. Detta skapar misstro och dålig stämning. Det är mycket vik-tigt att det finns ett förtroende mellan medarbetarna.
En anledning till att informationen och kommunikationen fungerar dåligt är att det inte finns en helhetssyn. Det är viktigt att medarbetarna förstår hur de olika processerna hänger ihop med varandra. Avdelning 9852 (svetsavdelningen) och avdelning 9854 är beroende av var-andra då flera operationer på Svetskompletten sker i avdelning 9854. Trots detta finns inte de operationer som ska göras på Svetskompletten med på 9854:s planeringstavla. Planerarna i de båda avdelningarna kommunicerar med varandra men ibland händer det att operatörerna själva måste söka information i avdelning 9852 för att veta vilka operationer som måste gö-ras.
En annan anledning till att flödet inte är kontinuerligt i svetsavdelningen är att det fokuseras på vad som ska levereras varje vecka, det vill säga fredag. Detta gör att PIA inte är utjämnat.
Detta är en inställning som måste förändras hos operatörerna. Dessutom saknas engagemang hos delar av personalen i avdelning 9852 (svetsavdelningen). Som beskrevs i empirikapitlet uppfattas att 11 av de 18 operatörer som intervjuades vara engagerade. Delaktighet och en-gagemang kan åstadkommas genom delegation av ansvar och befogenheter. För att lyckas med ett förbättringsarbete krävs att samtliga involverade är engagerade och känner sig delak-tiga. Förslag på hur detta kan åstadkommas finns i teorikapitlet.
The Volvo Way beskriver Volvos värderingar, kultur och arbetssätt. Här beskrivs att medar-betarskap i Volvo innebär att göra sitt arbete effektivt och att medverka i ett ständigt pågå-ende förbättringsarbete. Detta är en mycket bra vision men frågan är om detta efterlevs.
6.1.3 Materialbrist
Vid intervjuer och brainstorming framkom att svetsavdelningen ofta lider av brist på ingåen-de material. Det finns två orsaker till ingåen-detta. Antingen beror ingåen-det på att material från godsmot-tagningen inte levererats som det ska. Det bör dock undersökas mer noggrant om de långa väntetiderna verkligen beror på detta. Den andra orsaken är att avdelning 9854 inte levererar detaljen som planerat. Detta beror nog till stor del på dålig planering samt bristande kom-munikation, vilket har diskuterats ovan. Avdelning 9854 ligger bara några meter från svets-avdelningen och godsmottagningen ligger på Volvo Aeros område, på en minuts bilavstånd.
Det känns därför konstigt att materialbrist så lätt uppstår. (Olhager (2000) och (Storhagen (2000) menar att det i vissa fall kan vara nödvändigt med buffertar för att inte få material-brist. En anledning till att ha lager är att bli mer oberoende av leverantörer och kunder. Pro-duktplaneraren tycker att det kanske skulle vara bra med buffertar mellan olika avdelningar
men detta har tidigare inte fungerat. En nackdel med buffertar är att det kan vara psykolo-giskt fel eftersom det då ser ut som att det faktiskt finns en produkt att leverera. Som det ser ut nu finns det ingen direkt flaskhals i flödet.
6.1.4 Taktning
Taktning har stark samhörighet till planering. Taktning innebär i vilken takt flödet går. Ett stort problem är att inte alla som arbetar i flödet har samma syn på hur taktningen ska funge-ra. Detta har också med kommunikation och helhetssyn att göfunge-ra. Taktning och planering är starkt sammankopplat.
6.1.5 Kvalitetsproblem
En orsak till de långa väntetiderna är eventuella kvalitetsproblem. För PW2000TEC handlar det framför allt om problem i gjutna framkanter. Detta kvalitetsproblem framkommer i ope-ration 1800 och beskrivs i avsnitt 4.3.4. För att komma till rätta med problemet måste ett ma-terialbyte göras. Det händer att andra kvalitetsproblem uppstår. En genomgående syn i JIT-tänkandet är att allt ska göras rätt från början. Alla som har med produkten att göra ska ha det primära ansvaret för kvaliteten. Kvalitetsansvaret får inte ligga hos kontrollanten. Om allt är rätt från början elimineras onödig hantering.
6.1.6 Flexibilitet
Dålig flexibilitet bidrar också till långa väntetider. Det finns framför allt två olika områden där flexibiliteten är dålig. Ett område är personalflexibiliteten. Vissa svetsare kan bara ma-nuell svets. Dessa kan inte köra maskinell svets eller robotsvets. Dessutom är svetsarna spe-cialiserade på vissa produkter och operationer. En del svetsoperationer är dock mycket komplicerade och tar lång tid att lära sig men samtidigt ökar helhetsförståelsen om arbetet sker i en större del av flödet. I Avdelning 9854 är det bara vissa operatörer som kan utföra operationerna på Svetskompletten, vilket minskar flexibiliteten. En annan typ av brist på flexibilitet är att vissa operationer bara kan köras i en maskin. Detta gäller de operationer på Svetskompletten som körs i avdelning 9854. Om den maskinen går sönder eller är belagd med annat jobb kan inte operationen köras. Olhager (2000) menar att det är viktigt att det finns mångkunnig personal för att uppnå hög flexibilitet. Även inom Just In Time talas det om vikten av flexibilitet.
Vad som dessutom komplicerar förhållandena för Svetskomplettens flöde är att det är skift-formerna (öppettiderna) varierar kraftigt i de olika avdelningarna. Se avsnitt 5.3.2. Hur flex-ibiliteten påverkar väntetiderna bör undersökas ytterligare.
6.1.7 Prioritering
I C-verkstaden där PW2000TEC tillverkas finns många olika produktflöden och dessa korsar ofta varandra, det vill säga de använder samma arbetsstation. Detta gäller i alla avdelningar men kanske främst i dessa som benämns som gemensamma resurser. I dessa prioriteras ofta PW2000TEC bort till förmån för till exempel produkten Trent IMC som enligt ledningen ska prioriteras. Detta gör det svårt att planera PW2000TEC:s flöde eftersom en operation kan få vänta därför att TrentIMC ska köras i den arbetsstationen.
I svetsavdelningen finns en gammal inställning kvar att V2500TEC ska prioriteras högre än PW2000TEC. Prioriteringsfrågan har även den till stor del med inställning att göra.
6.1.8 Batchning
Det område som enligt viktningsgruppen anses ha lägst påverkan till långa ledtider är batch-ning. Det råder oskiljaktigheter angående om produkterna bör batchas eller inte i TEC-flödet. Vissa ser fördelar med batchning medan andra ser fördelar med att inte batcha, vilket bidrar till en mer utjämnad produktion. För att lyckas med JIT bör batchstorleken vara så li-ten som möjligt. För att ge alla en positiv bild till att inte batcha kan information kring förde-larna ges.