EXAMENSARBETE
ANNA ELFGREN
Korta och stabila genomloppstider
En studie gjord på PW2000TEC vid Volvo Aero Corporation
CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap
Förord
Höstterminen 1997 började jag mina universitetsstudier vid Luleå Tekniska Universitet.
Därefter har jag studerat i Spanien, lärt mig tyska i Hamburg, rest runt jorden samt bott och studerat drygt tre år i Luleå. Jag har äntligen nått slutet av min civilingenjörsutbildning inom maskinteknik och har avslutat examensarbetet inom ämnesområdet logistik vilket omfattar 20 poäng. Arbetet har pågått från mars till augusti 2003.
Examensarbetet är utfört på Volvo Aero i Trollhättan och målet med examensarbetet var att studera ett produktionsflöde och ge förslag på åtgärder för halvering av ledtiden för en speci- fik detalj. Genom logistikstudier i Luleå och Spanien har jag lärt mig mycket men under des- sa månader på Volvo Aero har jag fått en djupare förståelse för logistik. Jag har dessutom haft väldigt roligt och alla jag kommit i kontakt med har varit mycket tillmötesgående och hjälpsamma. Jag vill tacka alla som på ett eller annat sätt hjälpt mig under arbetets gång.
Speciellt skulle jag vilja tacka följande:
• David Landgren, verksamhetsutvecklare och handledare på Volvo Aero, som lagt ner mycket tid och engagemang runt examensarbetet, alltid funnits till hands samt lärt mig mycket om logistik.
• Rolf Forsberg, handledare vid Luleå Tekniska Universitet, som speciellt hjälp mig med det vetenskapliga angreppssättet men även kommit med andra värdefulla tips och åsikter.
• Roger Grindeland, Lena Purjé, Jan-Olav Ahlsén och Christian Holmgren på Volvo Aero. Dessa har bidragit med värdefull information genom frekventa möten.
• Alla som tagit sig tid för intervjuer och brainstorming övningar. Till dessa hör opera- törer i avdelning 9852 samt andra som jobbar inom flödet.
• Linda Svensson, produktplanerare, som korrekturläst rapporten, gett mig information om logistik på företaget, varit ett ständigt bollplank och dessutom blivit en nära vän.
• Lena Waern som hjälpt till med alla typer av praktiska problem.
• Andreas de Haan som alltid funnits till hands för diskussioner, kommit med bra idéer samt korrekturläst rapporten.
• Alla övriga som på ett eller annat sätt hjälpt mig med arbetet eller bidragit till att halvåret på Volvo Aero blev mycket trevligt!
Trollhättan 2003-09-09
Anna Elfgren
Sammanfattning
Företag har under senare år förstått vikten av att ha en fungerande logistikfunktion. Logistik är ett mycket vitt begrepp och innefattar många ämnesområden av vilka ledtid (genomlopps- tid) är ett. Detta är ett begrepp som blivit aktuellt och det finns förståelse för att det går att spara mycket pengar genom att korta ledtiden och på så sätt minska antalet produkter i arbe- te (PIA).
Detta examensarbete har utförts vid svetsavdelningen, avdelning 9852, vid Volvo Aero Cor- poration i Trollhättan och behandlar ledtiden för detaljen Svetskomplett PW2000TEC. Fo- kus har satts på att korta och stabilisera väntetiden då denna utgör den allra största delen av den totala ledtiden. Syftet med examensarbetet var att minska kapitalbindningen genom att minska PIA. Målet var att analysera produktionsflödet för detaljen och komma med förslag på åtgärder för att halvera ledtiden från 54 dagar till 27 dagar.
För att komma fram till var i flödet de långa väntetiderna fanns har undersökningar i affärs- systemet SAP/R3 gjorts. Genom dessa har det framgått var i flödet de långa väntetiderna finns. Genom intervjuer, brainstormingövningar och iakttagelser har sedan orsaker till de långa väntetiderna kartlagts. Det finns generella orsaker som gäller för hela flödet, men även orsaker som bara gäller väntetiden före specifika operationer.
Svetskomplettens flöde är mycket komplext och detaljen lämnar den egna avdelningen ett flertal gånger. Dessutom konkurrerar den i många arbetsstationer med andra produkter. Det är därför mycket viktigt att planeringen fungerar och kommuniceras på ett bättre sätt än i dagsläget. Detta anses vara en av de störst bidragande orsakerna till långa ledtider. För många ordrar startas upp och på så sätt finns det för många produkter i arbete. Under exa- mensarbetets gång har PIA minskats och väntetiderna har på så sätt kortats.
De huvudsakliga förslag på åtgärder som ges är att bryta ner planeringen i mindre delar och ge operatörerna i avdelningen ansvar för delar av planeringen. Dessutom ges förslag på hur planeringstavlan skulle kunna se ut för att öka informationen och förbättra planeringen. Där- utöver framhävs vikten av att alla är delaktiga i ett förbättringsarbete för att uppnå en fram- gångsrik förändring.
Abstract
During the last years companies have realized the importance of working with logistics. Lo- gistics is a wide subject that includes a great number of different areas. One of them is lead time. There is a lot of money to be saved if the lead time is reduced and the number of work in process (WIP) is decreased.
This master thesis is carried out at the weld division, division 9852, at Volvo Aero Corpora- tion in Trollhättan and considers the lead time for the product PW2000TEC. The work was focussed on reducing and stabilize the waiting time because it constitutes the majority of the total lead time. The purpose of the master thesis is to decrease the WIP (work in process) and in that way release capital. The goal is to analyse the flow for the detail and give sugges- tions that could reduce the lead time from 54 to 27 days.
To find out where in the flow the long waiting times are, surveys in SAP/R3 has been done.
Through those it has been established before which operations there is a long waiting time.
Through interviews, brainstorming exercises and observations the causes to the long lead time was mapped. There are reasons that concern the whole flow but there are also reasons only regarding specific operations.
The flow of PW2000TEC is very complex and the detail leaves the weld department a num- ber of times. Furthermore it competes with other products in other work centres. Therefore it is very important that the planning works and is communicated in a better way then it is to- day. This seems to be one of the largest reasons to the long lead times. Too many orders are put in the flow and the WIP is too many. During the time of this master thesis the WIP has been decreased an in that way the lead times has shortened.
The main suggestions that have been given are to divide the planning into smaller areas and give the operators responsibility for parts of the planning. Moreover suggestions are given regarding changing the layout of the planning board to increase the information and improve the planning. In addition, the importance of all being a part of the changing process is high- lighted.
Innehållsförteckning
1 INLEDNING ... 1
1.1BAKGRUND OCH PROBLEMBESKRIVNING... 1
1.1.1 Ledtid, väntetid, operationstid och ställtid ... 1
1.2SYFTE... 2
1.3MÅL... 2
1.4AVGRÄNSNINGAR... 2
2 METOD ... 3
2.1FORSKNINGSANSATS... 3
2.2KVALITATIV OCH KVANTITATIV FORSKNING... 3
2.3SEX SIGMA... 4
2.4METODER FÖR DATAINSAMLING... 6
2.4.1 Metoder som används i Sex Sigma ... 6
2.4.2 Intervjuer ... 7
2.4.3 Brainstorming... 8
2.4.4 Benchmarking... 9
2.4.5 Övriga datainsamlingsmetoder ... 9
2.5RELIABILITET OCH VALIDITET... 10
3 TEORI ... 11
3.1LOGISTIK... 11
3.1.1 Materialadministration... 11
3.1.2 Produkter i arbete, PIA... 11
3.1.3 Planering och styrning ... 12
3.1.4 Produktionssystem (layout)... 14
3.1.5 Batcher... 14
3.1.6 Flaskhalsar ... 15
3.2LEDTID... 15
3.2.1 Tid som styr- och konkurrensmedel... 16
3.2.2 Samband mellan produktivitet och kvalitet... 17
3.2.3 Flexibilitet... 17
3.3LOGISTIKFILOSOFIER... 18
3.3.1 Just In Time (JIT)... 18
3.3.2 Lean Produktion ... 20
3.4 OFFENSIV KVALITETSUTVECKLING... 21
3.4.1 Låt alla vara delaktiga... 21
3.4.2 Skapa helhetsbild ... 24
3.5ATT ARBETA MED FÖRÄNDRINGSARBETE... 25
3.6THE VOLVO WAY... 28
4 VERKSAMHETSBESKRIVNING ... 29
4.1VOLVO AERO CORPORATION (VAC)... 29
4.2TILLVERKNING AV TEC(TEC-FLÖDET) ... 29
4.2.1 Produkter ... 29
4.2.2 Planering ... 31
4.2.3 Beställning av ingående material ... 31
4.2.4 Kunder och lager ... 31
4.3AVDELNING 9852,SVETSEN... 32
4.3.1 Produkter ... 32
4.3.2 Planering ... 32
4.3.3 Operationslistan ... 32
4.3.4 Kvalitetsproblem... 34
4.3.5 Maskiner och arbetsstationer ... 34
4.4ANDRA AVDELNINGAR I SVETSFLÖDET... 35
5.1DATA FRÅN UNDERSÖKNINGAR I SAP/R3 ... 36
5.1.1 Undersökningar i SAP/R3... 36
5.1.2 Data från första undersökningen... 36
5.1.3 Data från andra undersökningen... 38
5.1.4 Data från tredje undersökningen... 39
5.1.5 Sammanslaget resultat från hela undersökningsperioden... 41
5.2FLÖDESVANDRING OCH PROCESSFLÖDESANALYS... 42
5.3INTERVJUER... 44
5.3.1 Operatörer och kontrollanter i avdelning 9852 ... 44
5.3.2 Personer från andra avdelningar i svetsflödet ... 49
5.3.3 Planerare i 9852 samt övergripande produktplanerare... 52
5.4BRAINSTORMING... 52
5.5BENCHMARKING... 54
5.5.1 Intern benchmarking... 54
5.5.2 Extern benchmarking... 54
6 ANALYS... 55
6.1GENERELLA ORSAKER TILL LÅNGA VÄNTETIDER... 55
6.1.1 Planering ... 56
6.1.2 Inställning... 56
6.1.3 Materialbrist ... 57
6.1.4 Taktning ... 58
6.1.5 Kvalitetsproblem... 58
6.1.6 Flexibilitet... 58
6.1.7 Prioritering ... 58
6.1.8 Batchning... 59
6.2SPECIFIKA ORSAKER PER OPERATION TILL LÅNGA VÄNTETIDER... 59
6.3PROCESSFLÖDESANALYS... 63
6.4ATT ARBETA MED FÖRBÄTTRINGSARBETE... 64
6.5LOGISTIKFILOSOFIERNA JIT OCH LEAN PRODUKTION... 65
7 SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER ... 66
7.1REKOMMENDATIONER TILL SVETSAVDELNINGEN... 66
7.1.1 Nedbruten planering... 66
7.1.2 Layout av planeringstavlan ... 67
7.1.3 Samplanering... 70
7.1.4 Sluta batcha och jobba med ställtidsreduktion... 70
7.1.5 Kommunikation, delaktighet och inställning ... 70
7.1.6 Förändring i operationslistan... 71
7.1.7 Skapa avtal med påverkande avdelningar i svetsflödet ... 71
7.1.8 Rekommendationer för enskilda operationer ... 72
7.2IAKTTAGELSER OCH REKOMMENDATIONER GÄLLANDE HELA TEC-FLÖDET... 74
7.2.1 Skiftformer ... 74
7.2.2 Skapa helhetssyn... 74
7.2.3 Inrapportering i SAP R/3... 74
7.3RESULTAT AV REKOMMENDATIONER... 75
7.4REDAN PLANERADE ÅTGÄRDER I AVDELNING 9852... 75
7.5FÖRSLAG PÅ FORTSATT FORSKNING... 75
8 DISKUSSION... 77
8.1VALIDITET OCH RELIABILITET... 78
9 REFERENSER... 79
1 Inledning
Detta kapitel beskriver projektets bakgrund, syfte och mål samt ger en sammanfattning av problembeskrivningen. Dessutom anges vilka avgränsningar som finns.
1.1 Bakgrund och problembeskrivning
Ämnet logistik är ett relativt nytt begrepp inom industrin. På Volvo Aero Corporation är det först under de 15 till 20 åren som fokus har satts på att förenkla flöden, minska PIA (pro- dukter i arbete) samt korta ledtiderna.
Flygindustrin befinner sig just nu i en lågkonjunktur som följd av terrordåden i New York, kriget i Irak samt SARS-smittan. Detta innebär att företaget måste spara pengar. Detta har gjort att ytterligare fokus satts på att arbeta med logistikfrågor. Pengar kan framför allt spa- ras genom att minska ledtiderna och på sätt även minska PIA.
Det övergripande målet för produktionen på Volvo Aero är att få en 30 % effektivare pro- duktionsapparat år 2006 jämfört med år 2002. En viktig del för att nå detta är att skapa korta- re ledtider.
Strategiskt fokus för fabricerade strukturer och TEC1-produktionen (en del av produktionen på Volvo Aero) är för de närmaste åren att sänka genomloppstider, ha en hög leveranspreci- sion och sänka förädlingskostnaden. Som ett led i detta arbete startades ett förbättringsupp- drag: ”Produktionsstyrning TEC” med syfte att analysera flödet och införa åtgärder i TEC- flödet för att i första hand sänka genomloppstiderna. Ett av förbättringsområdena som identi- fierades i förbättringsuppdraget var genomloppstider för Svetskomplett PW2000TEC med detaljnummer 321410 och det är denna detalj2 examensarbetet behandlar. Detta är en del i en flygmotor. Tiderna för detaljen var långa och varierade kraftigt. Den genomsnittliga genom- loppstiden för Svetskompletten var vid examensarbetets början 54 dagar. Genomloppstiden för hela PW2000TEC var vid samma tidpunkt 110 dagar. De långsiktiga målen som ska var uppnådda år 2006 är en ledtid på 46 dagar för hela PW2000TEC och 16 dagar för Svets- kompletten.
Under våren har det tillverkats två stycken PW2000TEC i veckan. Det är alltså en relativt låg produktion men tillverkningen är mycket komplex. Detaljen lämnar avdelningen vid ett flertal gånger och det är oerhört höga kvalitetskrav.
1.1.1 Ledtid, väntetid, operationstid och ställtid
Figur 1:1 visar hur ledtid, väntetid, ställtid och operationstid hänger ihop. Varje operation i svetsflödet består av väntetid, ställtid och operationstid. Med väntetid menas i de flesta fall den tiden från att en operation avslutas till tiden då nästa operation påbörjas. Det kan även finnas väntetid efter det att operationen påbörjats men ännu inte avslutats. Ställtiden är den tid det tar att ställa om för en ny operation, till exempel byte av fixtur. Operationstiden är
1 TEC = Turbine Exhaust Case. Detta är en motorkomponent.
2
den tid det tar att utföra operationen. Detta examensarbete fokuserar på väntetider eftersom väntetiden står för en mycket stor del av den totala ledtiden.
Figur 1:1 Sambandet mellan väntetid ställtid och operationstid.
1.2 Syfte
Syftet med arbetet är att spara pengar genom att minska PIA. Genom att halvera ledtiden för svetskompletten kommer 2 miljoner kronor att sparas i minskat PIA.
1.3 Mål
Analysera produktionsflödet för Svetskomplett PW2000TEC och ge förslag på åtgärder som syftar till att halvera genomloppstiden (från 54 till 27 dagar). I den mån det är möjligt skall förbättringspotentialen till förkortad genomloppstid för respektive förslag framgå. Målet har satts i samråd mellan examensarbetare och handledare på Volvo Aero.
1.4 Avgränsningar
Endast detaljen Svetskomplett PW2000TEC med detaljnummer 321410 kommer att under- sökas. Vikten läggs på att ge förslag till reducerade väntetider och kötider, inte operationsti- der.
2 Metod
Detta kapitel ska ge läsaren en uppfattning om de metoder som valts för att uppfylla målet.
2.1 Forskningsansats
Induktiv och deduktiv ansats beskriver två alternativa arbetssätt som teoriproduktionen kan bedrivas på. Om forskaren arbetar deduktivt kan sägas att bevisandets väg följs. Ett deduk- tivt arbetssätt kännetecknas av att forskaren utifrån allmänt vedertagna principer och befint- liga teorier drar slutsatser om enskilda företeelser. Ur den redan befintliga teorin härleds hy- poteser som sedan empiriskt prövas i det aktuella fallet. (Patel och Davidson, 1994)
Det omvända förhållandet gäller om forskaren arbetar induktivt. Forskaren kan då studera forskningsobjektet, utan att först ha förankrat undersökningen i en tidigare vedertagen teori, och utifrån den insamlade informationen, empirin, formulera en teori. Risken är att forskaren egentligen inte vet något om teorins generalitet, eftersom den baserar sig på ett empiriskt underlag som är specifikt för en speciell situation. (ibid)
Detta arbete kan sägas ha en deduktiv ansats eftersom allmänt vedertagna principer och be- fintliga teorier inom bland annat logistik har använts för att dra slutsatser om hur ledtiden kan halveras vid tillverkning av PW2000TEC på svetsavdelningen 9852, Volvo Aero.
2.2 Kvalitativ och kvantitativ forskning
Beteckningarna kvalitativ och kvantitativ syftar på hur informationen bearbetas. Vid kvanti- tativ forskning används statistiska bearbetnings- och analysmetoder. Vid kvalitativ forskning används verbala analysmetoder. De båda inriktningarna framställs ofta som om de är helt oförenliga vilket knappast är fallet i praktiskt forskningsarbete. (Patel och Davidson, 1994) Kvalitativa metoder innefattar insamling av data från skriven text och verbal information, till exempel litteraturstudier och intervjuer. Dessa metoder kännetecknas av flexibilitet och de- ras styrka är att de kan ge en helhetsbild av ett problemområde samt att sammanhang inom området kan klargöras och tolkas. Nackdelen är att det för tolkningen inte finns ett givet fa- cit, olika personer kan dra olika slutsatser från samma datamaterial. (Holme och Solvang, 1997)
De kvantitativa metoderna samlar in data i form av siffror eller andra graderbara variabler, till exempel insamling för statistisk databehandling. Dessa metoder är ofta på förhand struk- turerade och standardiserade. Styrkan är att få tolkningsmöjligheter ges till insamlat materi- al. Svagheten är att materialet genom sin styrda insamlingsform blir av översiktlig karaktär och inte alltid kommer åt de verkliga problemområdena. (ibid)
I detta arbete har både kvalitativa och kvantitativa metoder använts. Intervjuerna och littera- turstudien samt brainstormingen har varit av kvalitativ art medan mätningen av ledtiderna i SAP/R3 och analysen av dessa data varit av kvantitativ art.
2.3 Sex Sigma
På Volvo Aero används Sex Sigma metodiken vid förbättringsarbeten och även detta exa- mensarbete har följt denna metodik. Nedan följer en presentation av Sex Sigma.
Begreppet Sex Sigma introducerades vid Motorola under 1980-talet som namn på deras för- bättringsprogram med fokus på reduktion av oönskad variation. Det finns åtskilliga exempel på där företag tagit ett strategiskt initiativ för att skapa förbättrad lönsamhet genom att redu- cera variationer i organisationens processer genom att driva Sex Sigma program. Oönskad variation är en mycket stor källa till kostnader och missnöjda kunder. Genom att eliminera, eller åtminstone minska variationen i parametrar som påverkar egenskaper som är viktiga för kunden kan resultatförbättringar åstadkommas. (Bergman och Klefsjö, 2001)
Sigma står för standardavvikelsen och Sex Sigma innebär att det bara görs misstag vid yt- terst enstaka tillfällen. (3,4 misstag per en million tillfällen). (Chowdhury, 2003)
Sex Sigma är inte förbättring för förbättringens skull, utan ekonomisk vinst för företaget.
Sex Sigma bör användas i processer för att reducera problem, vilket kan vara viktigt för att lyckas med Lean Produktion 3(beskrivs i kapitel 3). (Breyfogle et al, 2001)
Målet för Sex Sigma är en mätbar reduktion av oönskad variation, som innebär en kostnads- reduktion eller förbättrad kundtillfredsställelse. Reduktion av variation kan också leda till förbättrad leveranssäkerhet. Sex Sigma är ett angreppssätt som koncentrerar sig på att redu- cera ledtider och reducera defekter. Förbättring inom dessa områden medför ofta kostnads- reduktioner. (Pande och Holpp, 2002) och (Bergman och Klefsjö, 2001)
För att uppnå Sex Sigma krävs förändringar inom företaget. Det krävs att ledningen är enga- gerad i Sex Sigma arbetet och att det genomsyrar hela verksamheten. Eftersom Sex Sigma påverkar det sätt saker görs i företaget måste en kulturell förändring göras. Som när det gäll- er alla typer av förbättringsprogram är det av stor vikt att alla medarbetare är delaktiga även i ett Sex Sigma arbete. Det är viktigt att nyckelpersoner inom företaget får leda Sex Sigma uppdrag.(Bergman och Klefsjö, 2001), (Brue, 2002) och (George, 2002)
Det är viktigt att veta att Sex Sigma fokuserar på en viktig del av kvalitetsförbättring men det finns områden som inte tas med. Sex Sigma är bara en del av kvalitetsutvecklingen.
(Bergman och Klefsjö, 2001)
3 Lean Production innebär att företagets resurser ska användas så effektivt som möjligt.
DMAIC
Med målet fastlagt ger Sex Sigma ett systematiskt arbetssätt att åstadkomma de nödvändiga förbättringarna. Kärnan utgörs av en arbetsgång för förbättringsarbete:
1. Definiera problemet Define
2. Mäta Measure
3. Analysera Analyse 4. Förbättra Improve
5. Styra Control
Namnet DMAIC kommer från de engelska ordens initialer.
(Bergman och Klefsjö, 2001)
I den första fasen, identifiera problemet, klargörs målen. I följande fas, mäta, samlas data.
Verktyg som processkartläggning och paretodiagram används. I analysfasen, den tredje fa- sen, undersöks insamlad data och möjliga problem undersöks. I fasen förbättra elimineras problemen och i styrfasen låses fördelarna. (George, 2002)
Till fördelarna med DMAIC hör att mätningar måste göras. Det kan inte antas att problemet förstås, utan allt måste bevisas med fakta. Dessutom måste alltid roten till problemet verifie- ras med hjälp av faktaunderlag. Ofta måste gamla vanor brytas och kreativa lösningar gene- reras. (Pande och Holpp, 2002)
Till denna arbetsgång är olika arbetssätt och verktyg knutna. De verktyg som använts i detta arbete är:
• Processflödesanalys
• Paretodiagram
• Datainsamling
• Fiskbensdiagram
• Sambandsdiagram
• Styrdiagram
I kapitel 2.4 finns en kort beskrivning av dessa sex verktyg. För mer information om dessa, se Breyfogle et al (2001), Bergman och Klefsjö (2001) och Magnusson et al (2000).
På Volvo Aero följs arbetsgången DMAIC. För mer information om Sex Sigma på Volvo Aero se (Volvo Aero, Dmaic – Improvement Process, Internt material, VAC)
Sex Sigma i det här arbetet
Det här arbetet följer Sex Sigma metodiken. Alla faser kommer inte att genomföras på grund av att det inte fanns tid till detta. Arbetet kommer att fortlöpa som ett VU-uppdrag 4 efter det att examensarbete avslutats. Examensarbetet innehåller faserna definiera, mäta, analysera och den första delen av fasen förbättra, det vill säga förbättringsförslag ges men inga åtgär-
4
der kommer att införas. Examensarbetaren har under hela perioden jobbat tillsammans med de personer som kommer att slutföra fasen förbättra. Efter faserna mäta och analysera görs presentationer där uppdragsgivare och andra intressenter lyssnar och kommer med idéer och synpunkter.
2.4 Metoder för datainsamling
Nedan följer en beskrivning av de metoder som använts för insamlandet av data.
2.4.1 Metoder som används i Sex Sigma
Här följer en kort beskrivning av processflödesanalys, paretodiagram, fiskbensdiagram, sambandsdiagram datainsamling och styrdiagram.
Flödesvandring och Processflödesanalys
För att få en uppfattning om flödet av PW2000TEC inom svetsflödet görs en flödesvandring.
Detta innebär en vandring samma väg som en detalj går. Detta ger en mycket god inblick i flödet och är användbart då en processflödesanalys ska göras.
Processflödesanalys är en metod för att dokumentera aktiviteter detaljerat, kompakt och gra- fiskt som underlag för att bättre förstå processen och för att tydliggöra potentiella process- förbättringar. För att beskriva och analysera processer och verksamheter används olika slags scheman och diagram. Följande symboler används vid en processflödesanalys:
Operation Transport Kontroll Lagring Uppehåll
Figur 2:1. Förklaring av symboler som används i processflödesanalysen.
Med en operation avses en processaktivitet som på ett eller annat sätt förädlar ett insatsmate- rial. Transport innebär att objektet förflyttas mellan olika platser. Kontrollaktiviteten under- söker och verifierar resultatet av någon annan aktivitet. Lagring innebär att produkten ligger i lager eller förråd i väntan på en operation eller kontrollaktivitet. Uppehåll avser den tid då produkten väntar före eller efter en operation, den så kallade väntetiden. (Olhager, 2000) Processflödesanalysen görs för att få en klar bild över flödet. Den togs fram genom flödes- vandring, samtal med produktionstekniker och planerare i avdelningen samt studie av opera- tionslistan5.
5 En lista på operationsföljden samt ingående komponenter, operationstider samt workcenter.
Paretodiagram
Detta diagram är till stor hjälp för att se i vilken ordning problemen skall angripas. Ofta visar paretodiagrammen att ett mycket litet antal feltyper svaras för en stor del av det totala kost- naden för kvalitetsbrister. (Bergman och Klefsjö, 2001)
Fiskbensdiagram
Denna typ av diagram används för att bena ut orsakerna till problemet. I diagrammet be- skrivs först grovt vilka typer av orsaker som kan tänkas ge det observerade problemet. Där- efter arbetas koncentrerat med en av dessa grovt beskrivna orsaker och undersöker denna mer detaljerat. (Bergman och Klefsjö, 2001)
I det här arbetet användes fiskbensdiagram för att strukturera upp alla information som gene- rerats.
Sambandsdiagram
Detta visar hur en faktor varierar beroendet på värdet av en viss variabel. Ofta är det många parametrar som påverkar den intressanta egenskapen och i dessa fall bör en hel serie av sambandsdiagram ritas. (Bergman och Klefsjö, 2001)
Datainsamling
Insamling av data, faktaunderlag är ett av de viktigaste stegen i ett program för kvalitetsför- bättringar. Det är viktigt att ha ett ordentligt beslutsunderlag som belyser den aktuella frå- gan. Det är viktigt att syftet med datainsamlingen är klart. (Bergman och Klefsjö, 2001)
Styrdiagram
Det är viktigt att illustrera data grafiskt. Ofta förenklas då tolkningen av resultatet. Ett av de mest användbara presentationssätten då är styrdiagram, som visar förändringen eller utfaller som funktion av tiden. (Bergman och Klefsjö, 2001)
2.4.2 Intervjuer
Intervjuer bör användas när det inte föreligger svarsalternativ utan det finns många möjliga sätt att svara på, och ämnet är av sådant slag att det är att det är lämpligt att följa upp svaren med ytterligare frågor. Metoden är också bra när känsliga frågor tas upp. Sådana frågor fordrar förtroende mellan intervjuaren och uppgiftslämnare, vilket är svårare att åstadkomma vid en skriftlig undersökning. (Andersen och Scwencke, 1998)
En bra intervju utmärks bland annat av att intervjuaren ställer enkla och raka frågor och får innehållsrika svar. Om det är intressant att försöka förstå människors sätt att resonera eller reagera, eller av att särskilja eller urskilja varierande handlingsmönster, så är en kvalitativ studie rimlig. (Trost, 1997)
För att undvika att en fråga missuppfattas av alla intervjuade kan en pilotintervju göras. Det- ta innebär att efter den första intervjun gås frågorna igenom igen för att vara säker på att de inte kommer att missuppfattas. (Holme och Solvang, 1997)
Några åhörare ska inte finnas vid intervjutillfället, miljön ska vara så ostörd som möjligt.
Dessutom ska den intervjuade känna sig trygg i miljön. De flesta platser har både för- och nackdelar. Oavsett var intervjun sker så är det viktigt att det i anslutning till analys av mate- rialet resoneras kring vilken inverkan lokalen kan ha haft på trovärdigheten hos data. (Trost, 1997)
Vilka individer som ska medverka i undersökningen avgörs i första hand av det preciserade problemet. Handlar det preciserade problemet om en specifik grupp individer måste natur- ligtvis dessa ingå i undersökningen. De intervjuade måste informeras om undersökningens syfte och vad deras medverkan kommer att innebära. (Patel och Davidson, 1994)
Intervjuare bör sträva efter att ställa direkta, enkla och raka frågor. Detta blir lättare om den som intervjuar är väl förberedd och har tänkt igenom vad som är intressant att fråga om.
(Trost, 1997)
2.4.3 Brainstorming
För att en organisation ska bli framgångsrik gäller bland annat att på ett effektivt sätt ta vara på den kreativitet som finns i organisationen bland medarbetarna. Ett arbetssätt som stimule- rar kreativitet är brainstorming. Arbetssättet är speciellt användbart i följande situationer:
• Vid idétorka.
• En lösning på ett problem kan inte logiskt resoneras fram.
• Information och kunskap om ett problem är spridda på flera personer.
(Klefsjö et al, 1999)
Brainstorming innebär att idéer arbetas fram gemensamt, genom fri association. Det är vik- tigt med en accepterande miljö i gruppen, alla är lika viktiga. Varje enskild gruppmedlem måste få tillfälle att komma fram med sina synpunkter. Det får inte förekomma negativa kommentarer till idéerna. Ingen får känna att en idé är dum, alla idéer är viktiga. (Andersen och Schwencke, 1998)
Tanken med brainstorming är att gruppmedlemmarna ska inspirera varandra och att en per- sons idé inspirerar de andra gruppmedlemmarna till fler idéer. Det är bra att ha en handleda- re för arbetet som inte själv deltar med idéer, utan har till uppgift att se till att gruppmed- lemmarna håller sig till ämnet. Det kan även vara värdefullt med en sekreterare som enbart har till uppgift att skriva ner idéerna. (Klefsjö et al, 1999)
Arbetsgång:
• Skapa en grupp på förslagsvis fyra till åtta personer. Det är bra om gruppen innehål- ler personer vars kunskap är varierande.
• Skapa en bra arbetsplats där alla kan se vita tavlan.
• Utse en arbetsledare och en sekreterare.
• Starta med en klar och tydlig problemformulering.
• Under arbetsgång ska handledaren se till att följande regler följs:
• Ingen kritik eller debatt ska förekomma.
• Det finns inga gränser, ovanliga förslag är bra.
• Få fram så många idéer som möjligt.
• Spinn vidare på varandras förslag.
• Börja bidra med idéer. Gå gärna laget runt så att alla får delta.
• När idéerna föreslås skriver sekreteraren ner idéerna på vita tavlan.
• När kreativiteten ebbat ut stoppar arbetsledare arbetet och förslagen diskuteras.
(Klefsjö et al, 1999)
2.4.4 Benchmarking
För att jämföra verksamhet i det egna företaget med verksamhet från andra företag kan benchmarking användas. Detta görs för att ta till sig sådant ett annat företag gör på ett bra sätt och använda det i den egna verksamheten. Benchmarking kan vara både intern och ex- tern. Intern benchmarking innebär benchmarking inom samma organisation medan extern benchmarking innebär att en jämförelse med ett annat företag görs. Benchmarking används för att för att få nya idéer som kan användas inom den egna organisationen. (Slack et al, 1998)
2.4.5 Övriga datainsamlingsmetoder
Även andra, mindre formella metoder, har använts för att samla relevanta data. Dessa be- skrivs nedan.
Undersökningar i SAP/R3
För att ta reda på hur långa ledtiderna är samt vid vilka operationer ledtiderna är som längst har affärssystemet SAP/R3 använts.
Frekventa möten med förbättringslag –TEC
Hösten 2002 startades ett förbättringslag upp som jobbar med att reducera ledtiden samt för- bättra leveransprecisionen för hela TEC-flödet. För att bli integrerad med arbetet som bedri- vits i det förbättringslaget samt få en helhetssyn av hela flödet och förbättringsarbetet inom detta har medverkan på dessa möten skett samt deltagande i brainstorming i detta forum.
Frekventa möten med förbättringslag –Svetskompletter
6Genom direktiv från ovan beskrivna förbättringslag har ett underliggande förbättringslag bildats. Detta förbättringslag jobbar med ledtidssänkning av Svetskompletten. Med detta team, bestående av operatörer, planerare, produktionstekniker samt examensarbetare, har mycket data tagits fram och flödet har analyserats.
Medverkan på ”tavelmöten”
Under exjobbets gång infördes ”tavelmöten” i avdelning 9852, svetsavdelningen. Mötet sker vid planeringstavlan och äger rum då ett nytt skift börjar och har till uppgift att informera medarbetarna om hur avdelningen ligger till tillverkningsmässigt, vad som har hänt under
6
förra skiftet, om någon operation är speciellt viktig, om en person ska jobba med någon spe- ciell operation med mera. Dessa möten leds av planeraren i avdelningen. Dessutom har det under examensarbetets gång dokumenterats var de olika ordrarna befunnit sig i flödet samt varför en order väntat länge före en viss operation. Se bilaga 1.
2.5 Reliabilitet och Validitet
Med reliabilitet menas att en mätning är stabil och inte utsatt för slumpinflytelser. En mät- ning vid en viss tidpunkt bör ge samma resultat vid en förnyad mätning. (Trost, 1997)
Validitet innebär att undersökningen mäter det den är avsedd att mäta. Det handlar alltså om överensstämmelsen mellan det som avses att mäta och det som i verkligheten mäts. (Patel och Davidson, 1994)
Om en fråga vid en intervju inte är reliabel saknar den också validitet men bara för att relia- biliteten är hög behöver inte validiteten vara hög. En fråga kan ge samma svar vid olika till- fällen men ändå inte mäta det den är till för att mäta. (Bell, 1999)
Olika åtgärder har vidtagits för att öka validiteten och reliabiliteten i detta arbete. För att öka reliabiliteten vid mätningar i SAP/R3 har jämförelser gjorts med verkstadsordrarna och det visade sig att de tider som anges i SAP/R3 stämmer överens med tiden rapporterad på verk- stadsordern (den dokumentation som följer ordern genom flödet). Dessutom har de angivna operationstiderna på operationslistan jämförts med de verkliga operationstiderna för att se om dessa stämmer väl överens. Det finns små variationer men dessa anses försumbara i sammanhanget. För att öka validiteten har två veckor tagits bort för de ordrar som väntade under julledigheten. Dessa två veckor har tagits bort på den operation där ordern stod och väntade. Detta för att få en rättvisande bild över situationen.
För att öka reliabiliteten vid intervjuerna användes för jämförbara intervjuer samma inter- vjuguide. För att öka validiteten vid intervjuerna prövades frågorna på mer insatta personer.
Dessutom gjordes en pilotintervju. Vid de mer omfattande intervjuerna fick den intervjuade läsa igenom materialet för att se att allt var korrekt uppfattat.
3 Teori
Kapitlet beskriver den teoretiska utgångspunkt som använts för att uppnå målet med arbetet.
3.1 Logistik
”What in the world isn’t logistics?” (George, 2002)
Logistik är läran om effektiva materialflöden. (Björnland et al, 2003)
Logistik är ett mycket brett område. Följande ämnesområden kan innefattas i begreppet lo- gistik:
• Prognoser
• Lagerstyrning
• Materialadministration
• Order processen
• Paketering
• Transport
• Lagerlokaler
• Kvalitet (George, 2002)
Nedan följer en genomgång av, för detta arbete, relevanta områden inom logistiken. I kapitel 3.3 beskrivs de japanska logistikfilosofierna Just In Time (JIT) och Lean Produktion.
3.1.1 Materialadministration
Materialadministration är ett synsätt för att tillgodose behovet av integrerad och effektiv administration av material- och produktionsflödet från råvaruleverantör via samtliga led till slutlig konsument av den färdiga produkten. (Storhagen, 2000)
Materialadministration omfattar en mängd olika materialstyrningsaktiviteter. Materialadmi- nistration är ofta ett effektivt hjälpmedel för att sänka totalkostnader, öka intäkter, frigöra kapital, samt skapa flexibilitet, det vill säga för att bidra till att öka företagets avkastning.
Detta görs genom en mängd olika materialstyrningsaktiviteter. (ibid)
3.1.2 Produkter i arbete, PIA
Produkter i arbete, PIA är benämningen på material och produkter som befinner sig mellan råvaru- och färdigvarulager. Detta omfattar de artiklar som är under bearbetning samt artik- lar som ligger som halvfabrikat mellan olika arbetsstationer. Så länge dessa produkter verk- ligen är i arbete och så länge rätt produkt produceras i förhållande till efterfrågan förorsakar de inga problem. Brister i produktionsstyrning och samordning får däremot snabbt negativa konsekvenser för kapitalbindningen såväl inom produktionen som i färdigvarulagren. Dess- utom bidrar det till en dålig leveransservice gentemot företagets kunder. Normalt sker vida- reförädling inom produktionen etappvis vid olika maskiner. För att utjämna kapacitetsvaria-
tioner mellan olika maskiner eller för att tillåta kortare stopp kan det finnas buffertlager mel- lan arbetsstationerna. Ofta är den här typen av lager nödvändiga för att produktionen ska fly- ta effektivt och smidigt. Det finns dock nackdelar med buffertlager. Även om buffertlagren inte är speciellt stora så kan summan av samtliga sådana lager bli stor. Lagerlös produktion är därför högt prioriterat. (Olhager, 2000) och (Storhagen, 2000)
Produkten binder mer och mer kapital ju längre den kommit i flödet och binder som mest kapital då den står som slutprodukt i lager. Kostnaden för kapitalbindning i PIA beror först och främst på kapitalkostnaden. I övrigt finns kostnader för lageryta, materialhanteringsut- rustning, personal, försäkring för lagerförda varor med mera. (Olhager, 2000)
3.1.3 Planering och styrning
Ledtidsreduktion påverkas mycket positivt av planering och styrning. Den övergripande pla- neringen för varje produkt kallas MPS (Master Production Schedule). Detta används som in- put för att räkna ner veckobehovet för varje komponent genom att använda ett antal procedu- rer. Detta kallas Material Requirement Planning (MRP). I detta system beskrivs tiden i veckointervaller. (Browne et al, 1996), (Krajewski och Ritzman, 1999) och (Wedel, 1996) På avdelningsnivå kan en mer detaljerad planering göras. Dessa görs på kortare sikt och fo- kuserar på hur kapaciteten kan utnyttjas på bästa sätt. Ofta måste operationer göras vid flera olika arbetsstationer. Vid komplexa flöden måste ledningen skapa en planering som ger ett effektivt flöde. (Krajewski och Ritzman, 1999)
Ett verktyg för den här typen av planering är Gantt schemat. Detta visar var i flödet varje or- der befinner sig, det vill säga statusen på jobbet relativt datumet då ordern ska vara klar.
Nedan finns ett exempel på hur ett Gantt schema kan se ut. (ibid)
Order 17/4 17/4 19/4 20/4 21/4 22/4 23/4
11111 11112 11113
Figur 3:1. Exempel på ett Gantt Schema. Fritt från (Krajewski och Ritzman, 1999)
Låt oss säga att dagens datum är 19/4. Den lila markeringen indikerar när ordrarna ska till- verkas. Den svarta pilen visar hur långt varje order kommit. Detta visar att order 11111 lig- ger efter planeringen, order 11112 ligger precis som den ska och order 11113 har inte börjats tillverka ännu.
Utifrån detta schema kan mätningar på prestationen göras. Nedan följer exempel på olika mätningar som kan göras.
• Tiden ordern befunnit sig i flödet.
• Antal jobb som har missat leveransdatum. Detta kan anges i antal eller i procent. Det kan också anges med hur många dagar leveransdatumet missades.
• PIA = Produkter i arbete. Det totala antal produkter som befinner sig i flödet.
(Krajewski och Ritzman, 1999)
Planeringstavlor i Japan
I Japan finns det alltid planeringstavlor i produktionshallarna. Tavlorna kan innehålla följan- de information:
• Planerat antal producerade enheter för det aktuella skiftet.
• Så många enheter som borde ha producerats vi det aktuella skiftet.
• Så många enheter som faktiskt har producerats vid den aktuella tidpunkten.
• Differensen mellan antalet enheter som producerats och antalet enheter som borde producerats.
I vissa fall redovisas även kvalitetsutfallet. Allt detta ger en signal på om ett bra arbete gjorts. Dessutom förklarar det varför eventuellt övertidsarbete behövs. (Storhagen, 1993) Det är mycket viktigt att inte släppa ut ordrar i högre takt än det finns tillgänglig kapacitet därför att det leder till ökade produkter i arbete. Detta gäller både detaljplanering och hu- vudplanering. Det är även mycket viktigt att inte släppa ut jobb för att skapa arbete i ett ope- rationsställe. Jobb ska släppas ut för att undvika en eventuell framtida materialbrist som be- ror på att kunden efterfrågar produkten. Jobb som släpps för att skapa sysselsättning leder till onödig hög kapitalbindning. (Segerstedt, 1999)
Prioriteringsregler
Om den uppgjorda planeringen inte kan hållas, behövs regler för hur köer som uppstått ska avverkas. Nedan följer några vanliga prioriteringsregler:
• Prioritering enligt tidsplan: Denna regel fungerar bra så länge som tidsplanens pro- duktionsförutsättningar inte förändras.
• Först in, först ut: Den order som först kommer till arbetsstationen avverkas först.
• Kortaste operationstid först: Här avses operationstiden i den aktuella resursen.
• Minsta orderslack: Slacket motsvarar tillgänglig produktionstid fram till leveranstid- punkt, orderns återstående operationstid.
• Tidigast färdigdatum. Detta kan avse den aktuella operationen eller hela orderns le- veransdatum.
(Olhager, 2000)
Planering och styrning i Japan
I Japan är planeringen alltid viktig och genomarbetad. På den högsta planeringsnivån arbetas med konjunkturförändringar, marknadsbedömningar med mera. Den planeringen bryts sedan ner. Månadens planerade produktion fördelas så att det tillverkas lika många produkter varje dag. I princip ändras inte månadsprogrammet och definitivt inte dagsprogrammet. (Storha- gen, 1993)
Det är högt prioriterat att tillverka det antal bilar som är planerat, om det behövs tas övertid ut. I princip är det alltid två skift i Japan. Mellan skiften finns ett glapp för att ge utrymme för underhållsarbete samt ge möjlighet till övertid mellan skiften. (ibid)
I Japan väntas det med att ta beslut till så sent som möjligt och när ett beslut tagits görs allt för att genomföra planen. Varje skift inleds med ett möte där dagens program fastställs.
Programmet arbetas fram på ett blädderblock i produktionshallen med detaljerad information om hållpunkter för dagen. Dessutom diskuteras produktionsplanen och målen för det aktuel- la skiftet preciseras. Detta är mycket viktigt för att alla ska hålla sig informerade och känna sig involverade. Om en person varit med och fattat beslut om vad som ska göras under dagen är det mer troligt att han/hon känner sig medansvarig till att det ska uppnås och känner mer ansvar. Även om det inte är möjligt att i detalj påverka produktionsplaneringen så är det in- formationsutbyte som sker vid dessa möten mycket värdefulla för att samtliga ska inse sin roll och känna sig involverade i företagets verksamhet. Dessutom kan alla vara överens in- nan beslutet fattas. (ibid)
3.1.4 Produktionssystem (layout)
Ett sätt att uppnå högt kapacitetsutnyttjande och hög flexibilitet är att utforma produktions- systemet på rätt sätt. Eventuell överkapacitet ska helst placeras i slutet av produktionskedjan för att skapa ett sug genom verkstaden. På så sätt kan ledtiden minska ju längre i flödet pro- dukten kommit och ju högre kapitalbindningen är. Produktionssystemets påverkan på kapi- talbindning i material gäller främst produkter i arbete, PIA. En kort ledtid innebär få order på gång samtidigt i produktionen det vill säga liten mängd PIA. Detta åstadkoms genom att ska- pa så enkla materialflöden som möjligt. Utformningen av produktionssystemet är vanligen anpassad till de produkter som skall produceras. (Olhager, 2000)
3.1.5 Batcher
En batch7 är en grupp av flera detaljer. Vilken batchstorlek som är lämplig beror på flexibili- teten i arbetsstationen. Ju kortare ställtiden är, det vill säga ju snabbare en arbetsstation kan byta för att tillverka en annan detalj ju mindre batcher fordras och ju snabbare blir produk- tionshastigheten. Korta ställtider gör det möjligt att tillverka i kortare serier och att ha en ut- jämnad tillverkning. Små batcher innebär att buffertarna i förråd, produkter i arbete och la- ger kan minskas och att flexibiliteten kan ökas. (George, 2002) och (Storhagen, 1993)
7 Batch i detta arbete betyder att flera produkter av samma typ körs efter varandra för att slippa omställningar.
Dessa går inte igenom operationen samtidigt. Anledningen till att inte ordet sats använts är för att ordet ska för- stås på rätt sätt på Volvo Aero.
3.1.6 Flaskhalsar
En flaskhals är en resurs i en produktionskedja som har hög beläggning och är en begrän- sande resurs. En flaskhals kan vara en maskin vars kapacitet begränsar en hel fabriks pro- duktion. Det kan även vara en specialiserad operatör eller ett verktyg. Beläggningen i en icke-flaskhals bestäms inte av dess egen kapacitet utan av flaskhalsens kapacitet och en för- lorad timme i en flaskhals är en förlorad timme i hela systemet. Däremot påverkas inte sy- stemet av en sparad timme i en icke-flaskhals. Flaskhalsarna styr både lagernivåerna och genomströmningen i systemet. (Browne et al, 1996) och (Olhager, 2000)
Som tidigare nämnts är det en fördel om flaskhalsarna i produktionssystemet befinner sig ti- digt i produktionskedjan och om det finns överkapacitet i den senare delen. På så sätt blir det ett sug genom verkstaden, vilket gör att en order som bearbetas i en operation snabbt kan tas om hand i nästa eftersom nästa resurs har högre kapacitet. För att upprätthålla ett jämnt ma- terialflöde och för att ta upp produktionsstörningar kan det vara bra att använda buffertar.
(Olhager, 2000)
3.2 Ledtid
Ledtid är ett tidsbegrepp som i olika sammanhang ges delvis olika innebörd. Några generella definitioner är:
”Den tid som förlöper från det att behovet av en aktivitet eller grupp av aktiviteter uppstår till dess man har vetskap om att aktiviteten eller aktiviteterna har utförts.” (Olhager, 2000)
”Ledtid är den totala tid som förlöper från den tidpunkt när beställningen har gjorts till den tidpunkt när det beställda materialet anländer till mottagaren.” (Storhagen, 1995)
”Ledtiden (=genomloppstiden) för en artikel är från start till färdigtidpunkt av artikeln i fråga, från en strukturnivå till nästa. Ledtiden inkluderar utplock av komponenter, bearbet- ningstid, kötid etc.” (Segerstedt, 1999)
Enligt Olhager, 2000 kan ledtiden delas upp i följande tre olika delar.
• Förråds- eller inköpsledtid vilket är den tiden då ingående material och komponenter ligger i förråd.
• Produktionsledtid, vilket är tiden från förrådsuttag till inleverans i färdigvarulager el- ler leverans till kund. Denna del av genomloppstiden omfattar alla produktionsaktivi- teter samt även den tid material befinner sig i mellanlager det vill säga den omfattar alla artiklar där bearbetning har påbörjats men där slutprodukten ännu inte är fram- ställd. De produkter som befinner sig i detta stadium benämns vanligen produkter i arbete, PIA.
• Lagertid, vilket är tiden då slutprodukten befinner sig i ett färdigvarulager före leve- rans till kund.
(Olhager, 2000)
Produktionsledtiden kan i sin tur delas in i ett antal steg, där varje produktionssteg har sin egen ledtid. Produktionsledtiden behöver inte vara summan av alla produktionsstegs indivi-
duella ledtider, då produktionssteg ibland kan utföras parallellt och samtidigt. (Olhager, 2000)
I detta arbete har valts att definiera ledtiden som den totala tiden från det att den första ope- rationen av Svetskomplett PW2000TEC startas till det att den sista operationen avslutas.
Ledtiden innefattar all tid där emellan (operationstid, ställtid och väntetid).
3.2.1 Tid som styr- och konkurrensmedel
Under beteckningen ”Time Based Management” har tid växt fram som ett mer centralt be- grepp. Det gäller att utnyttja tiden på bästa möjliga sätt. Det har visat sig att den icke värde- skapande tiden (väntetiden) ofta står för 95 % av den totala tiden. Det gäller att produktut- veckla och lansera i rätt tid för att vinna marknadsandelar. Det gäller att korta bearbetnings- och ställtiderna för att uppnå flexibilitet. Det gäller att leverera snabbt. Finns inte produkten tillgänglig vid den tidpunkt kunden förväntar sig, är alla andra resurser bortkastade. Genom att öka tidseffektiviteten kan lönsamheten öka. Görs något på en kortare tid, behövs resursin- satser för en kortare tid, bland annat minskas kapitalbindningen. Kortare tider innebär en ökad flexibilitet och ökad kvalitet. Det finns inte tid att göra fel utan det måste bli rätt för- sta gången. Det innebär även att prognoserna blir säkrare och detta medför ökad precision mot kunden samt att de egna resurserna kan utnyttjas på ett bättre sätt. (Storhagen, 2000) Tid är dessutom ett tacksamt begrepp att använda vid styrning och planering. Alla vet vad tid är, alla berörs av tid och det är lätt att mäta tid. Företag som utnyttjar tiden effektivt fungerar ofta i övrigt bra eftersom det ställer kravet på organisationen att alla känner till ansvar och befogenheter. Det ställer dessutom krav på att allt blir rätt första gången samt på goda rela- tioner till företagets omgivning, speciellt leverantörerna. (ibid)
Fördelar med att jobba med tidseffektivitet
• Tid är viktigt för kunden.
• Tid är enkelt att kommunicera och förstå.
• Tid är lätt att översätta till pengar.
• Tidseffektivitet omfattar alla inom företaget.
• Att arbeta med tidseffektivitet tvingar fram samverkan.
• Tidseffektivitet tvingar fram mångkunnighet och lagarbete. De anställda tvingas lära sig varandras uppgifter och helhetsbild skapas.
• Tidseffektivitet synliggör olika former av slöseri. Inte bara slöseri med tid utan även i form av onödiga transporter, rörelser, kontroller och metoder.
• Variationen i ledtid minskar då ledtiden är kortare.
• Tidseffektivitet gör det möjligt att svara snabbare på förändringar i kundernas efter- frågan. Flexibiliteten ökar.
• Kortare genomloppstider minskar kapitalbindningen.
• Kortare genomloppstider exponerar problemen. Felaktigheter eller slöseri som annars skulle döljas i stora lager blottas.
• Kortare genomloppstider ökar motivationen. Alla människor vill ha snabb feedback på arbetet.
• Ökat ansvarstagande skapas. Slarv och brist på engagemang kan inte gömmas i buf- fertlager eller en stor tidsrymd.
• Tidseffektivitet ökar både kvalitet och produktivitet.
• Kvalitetsförbättringar kan ske snabbare.
(George 2002), (Jirby, 1992), (Olhager, 2000) och (Storhagen, 1993)
Nackdelar med att använda tid som vapen
Det finns även några nackdelar med tidseffektivitet, till exempel kan stressen bli för hög.
Rimliga prestationskrav är prestationshöjande medan alltför höga krav kan vara farligt för hälsan och minskar motivationen. (Jirby, 1992)
3.2.2 Samband mellan produktivitet och kvalitet
Produktivitet handlar förenklat uttryckt om att göra saker snabbt och billigt och är ett mått som anger förhållandet mellan åstadkommen produktion i form av produkter, och insatser i form av produktionsfaktorer. Den allmänt vedertagna definitionen är:
Produktivitet=
Input Output
Detta mått tillåter produktivitetspåverkan från både input och output. (Olhager, 2000) och (Jirby, 1992)
Japan Productivity Center har länge menat att produktivitet handlar om personlig inställning.
Det handlar om att alla ska ha en övertygelse om att det går att göra saker bättre än det görs idag. Här menas att det är en använt sig av följande definition av produktivitet. (Helling, 1993)
Kvalitet är vad kunden vill ha och är villig att betala för. Bra kvalitet är viktigt både vad gäller produkter och produktion. (Olhager, 2000)
Många undersökningar visar att sambanden mellan produktivitet, kvalitet och lönsamhet är mycket starka. Ju längre tid det tar att till exempel montera en bil, ju fler fel uppstår. Tidiga- re sågs ofta ett motsatsförhållande mellan produktivitet och kvalitet. Kvalitet kunde endast åstadkommas på bekostnad av produktiviteten. I ett modernt kvalitetsarbete undviks ett så- dant synsätt. Det har gjorts undersökningar på vilket samband produktivitet och kvalitet har i bilindustrin. Ur detta framgår att ju fler timmar det tar att tillverka ett fordon, ju fler kvali- tetsfel uppstår. (Bergman och Klefsjö, 2001) och (Jirby, 1992)
3.2.3 Flexibilitet
Flexibilitet handlar om anpassningsbarhet till ändrade förhållanden. På lång sikt innebär det förmågan att snabbt utveckla nya produkter och produktionssystem. Ett flexibelt system måste kunna svara mot ändrade kundönskemål i form av antal och typ av produkt. För att ett företag ska kunna vara flexibelt måste det ha mångkunnig personal det vill säga personalen ska kunna utföra olika moment. Dessutom krävs att företaget har korta omställningstider.
Med detta menas tider som krävs för att ändra maskiner, verktyg och rutiner vid byte av pro- dukt. (Olhager, 2000)
3.3 Logistikfilosofier
Karakteristiskt för de japanska styr- och ledningsfilosofierna är att de utgår från kvalitets- och produktivitetstänkande. De två logistikfilosofierna Just In Time och Lean Produktion som beskrivs nedan har mycket gemensamt. (Storhagen, 1995)
3.3.1 Just In Time (JIT)
Detta är en filosofi inriktad mot att eliminera allt onödigt, det vill säga sådant som adderar kostnader men inte värde till någon produkt. Det har även koncentrerats på tidsaspekten, att göra allt vid precis rätt tidpunkt. Rätt antal av rätt artikel ska vara färdiga just när det behövs.
Genom att förkorta genomloppstider minska lagernivåer och minska administrativa kostna- der har japanska företag reducerat sina produktionskostnader. Att reducera PIA medför att olika problem i produktionssystemet kommer fram. Exempelvis kan obalans mellan olika arbetsstationer lyftas fram. JIT-produktion uppnås genom att efterföljande arbetsstationer hämtar detaljer från föregående vid behov istället för att föregående station levererar till näs- ta enligt tillverkningsplan. JIT-produktion ställer krav på produktionsförutsättningarna, så- som korta ställtider, små partistorlekar, korta ledtider, flödesorienterat produktionssystem och flexibel personal. Partistorlekar, ledtider och flödesvägar ska reduceras. Därigenom ska- pas successivt förbättrade förutsättningar för en effektiv och enkel produktion. Idealet är noll fel, ingen omställningstid och en seriestorlek på ett. (Björnland, 2003), (Olhager, 2000) och (Storhagen, 2000)
En del i JIT är den strategi som kallas ”japanska sjön”, syftande på att vatten tappas ut sjön tills det att grund stöts på, då finns vetskap om var grunden finns och det går att göra något åt dem. Grunden kan till exempel stå för långa och varierande ledtider, dålig kommunikation och dålig kvalitet. Grunden är olika höga, ju mer vatten som tas ut, ju fler grund stöts på.
Bild 3:1. Japanska sjön. Fritt från Storhagen (1995) samt http://www.ehv.vxu.se Vid JIT reduceras lagernivåerna vilket medför att det är möjligt att se problemen och lösa dem. Då lagernivåerna är stora syns inte problemen. JIT kräver dock hög standard inom många olika områden.
• Kvaliteten måste vara hög eftersom dålig kvalitet kan höja genomloppstiden.
• Genomloppshastigheten måste vara hög.
• Utrustningen ska vara pålitlig.
• Flexibilitet är viktigt för att kunna ha små batchstorlekar vilket medför korta genom- loppstider.
(Slack et al, 1998)
De tre viktigaste sakerna att tänka på vid JIT är att eliminera slöseri, involvera alla samt ar- beta med ständiga förbättringar. Eliminera slöseri handlar om att inte producera mer än nästa operation behöver samt reducera väntetider. Dessutom ska lagernivåerna hållas nere. Målet med att involvera alla är att alla ska känna personligt ansvar och engagemang. Detta kan uppnås genom gruppbaserat problemlösande, jobberikande (job enrichement) vilket innebär att uppgiften innehåller fler moment samt jobb rotation. Förmågan att hålla alla informerade och att ha så många som möjligt involverade är sannolikt en av de viktigaste faktorerna för att lyckas med JIT. Med information följer ökat engagemang och förmåga att skapa bättre beslut. Framför allt är det inte andra som tar beslut utan alla får vara med att fatta dem.
(Slack et al, 1998) och (Storhagen, 1993)
En väl balanserad och utjämnad tillverkning ställer krav på säkra och effektiva flöden på framför allt försörjningssidan. Dessutom krävs anpassade fabrikslayouter för att uppnå JIT- produktion. En generell ambition i Japan är att bryta ner produktionen i mindre enheter. Det kan göras genom att bilda flera korta linjer istället för en lång. Fördelarna med detta är korta- re transporter, kortare genomloppstider och enklare planering. Organisatoriskt vinner företa- get ökad gruppsammanhållning och ökad motivation genom att varje person har möjlighet att överblicka hela linjen och se sin arbetsinsats i relation till den färdiga produkten. (Storha- gen, 1993)
Nedan följer en punktlista på förutsättningar som behövs för att lyckas med JIT.
• Skapa teamwork genom att jobba i mindre och självstyrande grupper.
• Utjämnad status mellan medarbetare.
• Tydlig, enkel och snabb information.
• Närhet mellan anställda.
• Fokusering kring tider.
• Ökad flexibilitet och ökat arbetsinnehåll.
• Enkla och välutvecklade informationssystem.
• Skapa förutsättningar för grupper samt befogenheter och ansvar hos hela gruppen.
• Skapa förutsättningar för informell information exempelvis morgonmöten, platta or- ganisationer och självstyrande grupper.
• Uppmuntra självständigt arbete.
• Gemensamt beslutsfattande med lång beslutsprocess och kort genomförandeprocess.
• Långsiktiga visioner och mål.
• Aktiv förslagsverksamhet.
• Omfattande utbildning.
• Skapa helhetssyn.
• Utjämnad tillverkning det vill säga anpassade cykeltider, flexibel produktionsutrust- ning och utvecklade produktionssystem.
• Kortare ställtider.
(Storhagen, 1993)
3.3.2 Lean Produktion
Henry Ford var den första som förstod effekten av att ledtider påverkar kostnader, att lager fördröjer processen, och att långsamma processer bidrar till slöseri. I de flesta fabriker väntar artiklarna 95% av tiden i väntan på bearbetas. Målet med Lean Produktion är eliminera vän- tetider. Fabriken måste vara flexibel och detaljerna ska flyttas direkt från en arbetsstation till en annan. (George, 2002)
Företagets resurser ska användas så effektivt som möjligt och identifiera och eliminera alla aktiviteter som inte tillför värde eller stödjer de värdeskapande aktiviteterna längs värdeked- jan. Alla kostnader angrips i syfte att eliminera alla former av slöseri, såsom onödiga trans- porter, materialhantering, inspektioner, lagerhållning och ombearbetningar. Detta innebär att kvalitet i produkt och process eftersträvas, liksom synkronisering mellan produktionssteg.
(Olhager, 2000)
Vid Lean Produktion ska processen bara göra det som nästa operation behöver och när den behöver det. Alla processer, från råmaterial till slutanvändare, ska ha ett utjämnat och gärna rakt flöde utan omvägar och som genererar den kortaste ledtiden, den högsta kvaliteten och den lägsta kostnaden. En del i att skapa processer som bara producerar det som nästa opera- tion behöver är att utveckla ett så kontinuerligt flöde som möjligt. Ett kontinuerligt flöde in- nebär att artiklar produceras en i taget och att denna artikel omedelbart passerar från en för- ädlingsprocess till en annan utan någon mellanlagring. (Roother och Shook, 2001)
Snabbhet är målet för Lean produktion. Kostnadsreduktionen beror inte bara på att mindre pengar är bundet i lager, utan även
• Kortare ledtider, vilket bidrar till ökade intäkter.
• Mindre hantering vilket minskar efterfrågan på personal och utrustning.
• Mindre kostnader för lagerhållning.
(George, 2002)
För att reducera onödigt långa ledtider från råmaterial till färdiga produkter krävs mycket mer än att bara eliminera det slöseri som är uppenbart. Den mest påtagliga orsaken till slöse- ri i produktion är överflöd. Det innebär en överproduktion, för tidigt och för fort i förhållan- de till i förhållande till behoven i påföljande arbetsstation. Överproduktion förorsakar alla möjliga former av slöseri. Inte bara i form av överflöd av material och pengar som binds i mellanlager. Partier av komponenter måste lagras, kräver lagringsyta, måste hanteras, kräver personal och utrustning, sortering och omarbetning. Överproduktion leder även till material- brister när processer blir belagda med tillverkning av fel saker. Det behövs extra operatörer och extra kapacitet i utrustningar eftersom arbetskraft och utrustning används till att produ- cera det som inte behövs. Den förlänger även ledtiden vilket försämrar flexibilitet och an- passningsförmåga till varierande kundbehov. (Roother och Shook, 2001)
Enligt företag som använder sig av massproduktion blir produktionskostnaderna lägre ju större volymer som produceras men detta gäller bara vid en beräkning av direkta kostnader per artikel och enligt traditionella kalkylmetoder. Sådana kostnadsberäkningar bortser från
alla andra verkliga kostnader som hänger ihop med överproduktion och alla former av slöse- ri som genereras. (Roother och Shook, 2001)
När ett värdeflöde blir snabbare och mer resurssnålt exponeras källor för slöseri. Det kan in- nebära att medarbetare inom företagets alla funktioner kanske måste ändra sina vanor. Alla, såväl ledare som medarbetare, har en viktig roll att spela i denna utveckling av industriella problem. Att utveckla effektiva flöden innebär ett effektivt arbete men fördelarna kan kom- ma på många sätt: Bättre konkurrensförmåga, bättre arbetsmiljö, större förtroende mellan le- dare och medarbetare samt en känsla av att kunna ge sina kunder bättre service. (ibid)
3.4 Offensiv kvalitetsutveckling
Offensiv kvalitetsutveckling går ut på att hela tiden sträva efter att åstadkomma kundtill- fredsställelse med färre resurser. Detta fås genom att skapa en kultur i organisationen som bygger på följande grundläggande värderingar eller hörnstenar. Detta bildar hörnstensmodel- len. (Klefsjö et al, 1999)
Figur 3:2. Hörnstenarna i offensiv kvalitetsutveckling (Bergman och Klefsjö, 2001) De delar av hörnstensmodellen som anses mest relevanta för detta arbete kommer att beskri- vas utförligt. Dessa är: Låt alla vara delaktiga samt att skapa helhetsbild.
3.4.1 Låt alla vara delaktiga
För att nå större framgång krävs att varje medarbetare tar ansvar för initiativ och utveck- lingsinsatser. Begreppet medskapande står för ett aktivt och bidragande sätt att vara delaktig på. En medskapande människa söker aktivitet och vill leva och verka tillsammans med andra i gemenskap. Det gäller att skapa möjligheter till och underlätta för alla att vara initiativta- gande och aktiva. (Bergman och Klefsjö, 2001)
Sätt kunderna i centrum
Låt alla vara delaktiga
Arbeta ständigt med förbättringar Arbeta med
processer
Basera beslut på fakta
Företagsledningens engagemang
Skapa helhetsbild
Den medskapande människan påverkar, låter sig påverkas och vägleds av sina egna värde- ringar och val, som prövats och ständigt omprövats i gemenskap med andra. Våra värdering- ar ligger ofta djupt förankrade, långt inne i oss själva. Det är en svår men meningsfull upp- gift att verka för ökat medskapande för individer, grupper och organisationer. Det är svårt när människor känner vanmakt och bristande självtillit samt ser sig som offer utan möjlighe- ter att påverka omständigheterna och sin egen situation. Det är viktigt att det skapas möjlig- heter för ökat medskapande. En annan viktig del är att dialoger mellan människor ökar. (Ek- lund och Lund, 1998)
Några faktorer som gynnar medskapande är:
• Integrerade hjälpmedel som möjliggör ett löpande informations- och tankeutbyte.
• Ett stödjande och målinriktat ledningssystem.
• Lag och enheter uppmuntras att underlätta och stödja varandras framgång.
• Medarbetarna relaterar sitt eget arbete och den egna enheten i hög grad till organisa- tionens helhetsutveckling.
• Arbetssättet bygger på stora befogenheter, tillit, förtroende och ständig utveckling.
(ibid)
För att kvalitetsarbeten ska bli framgångsrika krävs att förutsättningar för delaktighet skapas.
En väsentlig hörnsten i offensiv kvalitetsutveckling är att på olika sätt underlätta för medar- betarna att vara delaktiga och aktivt påverka beslut och delta i förbättringsarbetet. Viktiga nyckelord är kommunikation, delegering och utbildning. Den som ges förutsättning att göra ett bra jobb och känna yrkesstolthet kommer också att engagera sig i sitt arbete och bidra till en förbättrad kvalitet på processerna och produkterna. Delaktighet och engagemang kan åstadkommas genom delegering av ansvar och befogenheter. Det talas om den goda och den onda cirkeln. (Bergman och Klefsjö, 2001)
Figur 3:3. En god och en ond cirkel, kopplade till effekten av delegering av ansvar och befogenheter. (Bergman och Klefsjö, 2001)
Den goda cirkeln Den onda cirkeln
Kontroller och detaljstyrning
Anställda tap- par motivatio-
nen Försämrade
resultat Ledningen saknar för-
troende Delegering av
ansvar och befogenheter
Anställda blir motive-
rade Förbättrade
resultat Ledningen
har förtro- ende
