Entreprenad inom kulturindustrin

Under 1970-talets första hälft kom en serie av studier som förklarade organisatoriskt beteende och organisatoriska strategier som kulturindustrier använder i förhållande till marknader och till konkurrenter, men också till regeringsorgan och beslut om copyright, royalty etc i försök att påverka dessa besluts inverkan på och kontroll över den marknad som var organi-sationernas omedelbara miljö eller omgivning. Richard Peterson & David Berger (1971) identifierade ledarskapsstilar, entreprenad, som en stra-tegi som används av stora organisationer för att hantera turbulenta mark-nadsmiljöer, och som de illustrerade med evidens från populärmusik-industrin. I den Weberska organisationsmodellen, skriver de, antas omgiv-ningen vara stabil och fokus ligger på interna mekanismer i organisations- strukturen och ledarskapsfunktionen ses delegerad genom rutiniserings-mekanismer I kontrast till denna antar organisationsmodellen för öppna sy-stem att omgivningen är varierande och influerar organisation och ledar-skapsstilar (exempelvis Cyert & March 1963, Lawrence & Lorsch 1967 eller Thompson 1967). Omgivningar kan vara beskaffade på olika sätt, oförändrade, eller i förändring på ett sådant sätt som är svårt att analysera eller predicera. De sistnämnda kallade Emery & Trist (1965) för turbulenta. Perrow (1967) noterar att en sådan omgivning skapar särskilda problem med många undantag från organisatorisk rutin och ingen etable-rad procedur för att söka lösningar. Perrow skriver “no 'formal' search is undertaken, but instead one draws upon the residue of unanalyzed experi-ence or intuition, or relies upon chance and guesswork” (Perrow 1967, s 196). Thompson & Tuden (1959) kallade detta ”inspirerade strategier”, när byråkratiska och professionella ledarskapsstilar inte passar under turbu-lenta villkor. Peterson & Berger använder sig av Schumpeter's definition av entreprenad som användningen av en ny kombination av de tillgängliga pro-duktionsmedlen. Peterson & Bergers undersökning bekräftar Lawrence &

Lorsch (1967) tes om organisatorisk anpassning till marknadens turbulens genom manipulation av entreprenad som organisatorisk strategi. Ju högre turbulens desto högre grad av entreprenad för musikproducenter, och detta illustreras med musikindustrins förändring sedan andra världskriget. När marknaden domineras av stabila oligopol elimineras entreprenörs-funktionen, som vanligtvis är isolerad i högsta möjliga utsträckning i en roll som är länkad till ett antal specialiteter, i musikindustrin i en ”artist &

repertoireman”, dvs en musikproducent. Under turbulenta marknadsvill-kor söker organisationen sprida risker genom ett stort antal entreprenörer, löst bundna till organisationen, ett stort antal beslut tagna av dessa, och utnyttjande av snabb feedback i form av försäljningssiffror etc. Ent-reprenörer sparkas eller belönas på grundval av sin framgång.

Några år senare konstaterar Peterson & Berger (1975) att musikindu-strins utveckling sedan andra världskrigets slut gått genom cykler.

Mark-nadskoncentration och oligopol visade sig motsvara perioder av ett homo-gent utbud, medan perioder av konkurrens och ett stort antal oberoende skivbolag visade sig motsvara ett mer diversifierat utbud. Relativt långa perioder av ökad koncentration och stora oligopols dominans av marknaden följdes av kortare perioder med konkurrens, variation och ett större an-tal små oberoende bolag. Under de långa perioderna av oligopol fortsätter trenden mot homogenitet, därför att oligopolen fokuserar sig på att be-hålla en större del av marknaden. Resultatet kan bli en statisk eller t o m krympande efterfrågan, därför att det finns en omättad efterfrågan som inte tillfredsställs av utbudet och som kunde ta sig uttryck under 1950-talets början som en tillväxt av alternativ musik och live-framträdanden. Det var jazz, rhytm & blues, country & western, gospel, fackförenings- och folk-sånger, som de oberoende bolagen fångade upp. Peterson & Berger pekar på den vertikala integrationens betydelse, dvs kontrollen över totalproduk-tionens och dess flöde från råmaterial, försäljning och i synnerhet distribu-tionen. De oberoende bolagen lyckades skaffa en marknadsposition pri-märt därför att ”de fyra stora” bolagen tappade kontroll över försäljningen av nya skivor via radio. Orsaken var relaterad till televisionens ankomst.

Annonsörer bytte medium, radions annonsintäkter sjönk och resulterade i att radion tvingades omvärdera sin syn på publiken som ett konglomerat, till en syn på publiken som grupper med olika smak. Som en konsekvens pre-senterades olika musikstilar, från pop, soul, country, gospel till klassisk musik och jazz, vilka ofta producerades av de oberoende bolagen. De stora musikbolagen lyckades emellertid ”köpa in sig” i rocken, erövra ny kontroll över vertikal integration (dvs kontroll över artist, försäljning och distribu-tion), och köpa upp oberoende bolag, och en ny marknadskonsolidering skedde under 1970-talet, vilket bekräftas av bl a Eric Rothenbuhler & John Dimmick (1982).

Paul Hirsch (1972) konstaterar i likhet med Peterson & Berger att kultur-industrier ofta konfronteras med osäkerhet i omgivningen, vilket påverkar organisationen och dess strategier. Paul Hirsch arbetar ofta med jämförel-ser mellan organisationer, och har dragit slutsatjämförel-ser genom jämföreljämförel-ser i de mest spekulativa segmenten i tre kulturindustrier, bokförlag, fonogram-industrin och filmbolag. Hirsch koncentrerade sig på genomflödesfa-sen för selektion och innovationer och dess marknadsföring och undersökte tre organisatoriska strategier, kontaktmän vid organisationens gränser, överproduktion och promotion av nya varor, och kooptation av massmedia-gatekeepers. Hirsch konstaterar att entreprenörer i kulturindustrin står inför en mängd problem, oenighet om mål, gränsöverbryggande represen-tanter med icke-organisatoriska normer, legala och andra begränsningar för vertikal organisation och beroende av autonoma instanser, i synnerhet massmedia-gatekeepers, och strategierna är svar på att hantera dessa pro-blem.

Hirsch's referensram är kulturindustrins system bestående av alla organi-sationer som är med i selektionsprocessens flöde av nya ter och idéer i det tekniska subsystemet på ledningsnivå, respektive in-stitutionell och samhällelig nivå (Parsons 1960). Artist länkas till publik av en serie händelser, och produkten måste dessförinnan lyckas i konkur-rens med andra i selektionen, och få massmediatäckning i former som bok-recensioner eller översikter, spelning i radio eller filmkritik, och den måste ut i detaljhandel eller på annat sätt förevisas konsumenter. Hirsch har förankrat sina antaganden i Thompson's (1967) organisationsteori, där orga-nisationens ståndpunkt tas och omgivande samhälle typiskt ses som begrän-sande organisationens mål. Organisatoriska, tekniska och lednings-nivåer länkas samman av gränsöverbryggande ”talang-scouter” som för-lagsredaktörer, skiv- och filmproducenter och regissörer lokaliserade vid organisationens gränser.

Hirsch konstaterar att kulturindustrier påminner om tillverkningsindu-strier, som de karaktäriseras av Arthur Stinchcombe (1959), och av honom kallat ”produktionens hantverksadministration” och som indikerar att pro-duktionen är organiserad längs hantverkslinjer snarare än byråkratiska linjer. P g a stor osäkerhet om vad som blir ”bestsellers” måste organisa-tionen lita på de anställda, och det finns inga formler för att producera en ”bestseller”. Organisationens beroende av ”bestsellers” är stort, och det är dessa som håvar in den vinst som uppväger den kostnad som de misslyckanden och felsatsningar kostar, som krävs för att producera en succé‚. ”Hantverksadministrationen” är dels en funktion av osäkerhet i ef-terfrågan, dels en funktion av billig teknologi. Också Peterson & Berger (1971) påpekar att musikindustrin har en strukturell anpassning som lik-nar tillverkningsindustrins, som den beskrivits av Stinchcombe ovan, men anmärker att graden av marknadskoncentration är ovanligt hög, och endast bilindustrin, elektrisk tillverkning och tuggummi hade koncentrationskvoter över 90 % för de åtta största firmorna (Peterson & Berger 1975).

Hirsch (1972) konstaterar också att Stinchcombe's antagande om en mi-nimering av framtida kostnader stämmer på kulturindustrin, och artis-ter betalas på royalty-basis, och filmbolag anställer på kontrakts-basis per film. Det är intressant att notera, skriver Hirsch, att med en tidigare, mer stabil omgivning, och mindre heterogena marknader och färre restriktioner för vertikal integration, var både administrationen av film och skivor mer byråkratisk, personal på lägre nivå delegerades mindre ansvar, långtidsinve-steringar minimerades mindre och artisters status påminde mer om den avlönade anställde än den frilansande professionelle (exempelvis Hughes 1959). Stratifieringen inom varje industri baseras primärt på varje firmas möjlighet att kontrollera distributionen av produkter, och konkurrensför-del har den firma som bäst kan länka input till pålitliga och etablerade distributionsfördelar. Distributionen kräver dock mer byråkratiska former, exempelvis fler anställda tjänstemän, mindre delegering och högre fasta

kostnader på sikt. Hirsch skriver på följande sätt om processen för trender och moden i kulturindustrier:

”The mass media constitute the institutional subsystem of the cultur-al industry system. The diffusion of particular fads and fashions is ei-ther blocked or facilitated at this strategic checkpoint (...) A sample se-lected for sponsorship by cultural organizations in the managerial subsys-tem is introduced in the marketplace. This output is filtered by massmedia gatekeepers serving as 'institutional regulators of innovation' (...) Organiza-tions in the managerial subsystem are highly responsible to feedback from institutional regulators; styles afforded coverage are imitated and repro-duced in a large scale until the fads has 'run its course'” (Hirsch 1972, s 649).

Konsumentens roll i denna process blir att rangordna kulturella produk-ter och stilar som ”preselekproduk-terats” av rollinnehavare i det institutionella och lednings-subsystemet. Modellen förutsätter ett överskott av ”råmaterial”

(sångare, författare eller politiska kandidater), och ett antal strategiska kon-trollpunkter där överskottet filtreras. Det kan inte nå det samhälleliga subsy-stemet, detaljhandeln, utan att ha gått igenom tidigare preselekterande sta-dier. Kulturorganisationer har, enligt Hirsch, utvecklat tre gränsöverbryg-gande strategier. För det första allokerar organisationen en stor uppsätt-ning personal vid organisationens gränser i funktioner som talang-scouter, presskoordinatörer, eller som VD för public relations eller liknande.

De professionella agenterna åtnjuter hög grad av handlingsfrihet, och deras värde för organisationen kännetecknas av hög lön och prestige. Fler kon-taktmän finns som länkar organisationen med detaljhandel och ”surrogat-konsumenter” (dvs kritiker, discjockeys etc). En hög andel av kontaktmän i förhållande till ”surrogat-konsumenter” verkar vara fallet när varor är diffe-rentierade, när marknader regleras av oberoende gatekeepers (som recen-senter och discjockeys), och där storskalig, direkt annonsering är oekono-misk eller förbjuden.

Den andra strategin som kulturindustrier använder sig av för att minimera beroendet av massmedia-gatekeepers är genom överproduktion, vilket är rationellt i en miljö med låg kapitalinvestering och osäker efterfrågan. Kort-tids-kontraktering och andra kostnadsminimerande åtgärder underlät-tar produktionen av överskott. Ett fåtal väljs ut för fortsatt ion och satsning. De flesta kulturella produkter ”förväntas” fallera eller misslyckas.

Den tredje strategin är kooptation av institutionella gatekeepers, och där strategierna, dvs försök att påverka beslut av oberoende gatekeepers, kan variera från indikationer om nya ”upptäckter” eller ”fynd”, helsi-desannonser i bransch-tidningar, speciella parties till direkta personliga för-frågningar eller påtryckningar. I musikindustrin är mutor till disc-jockeys, som förekommit mycket, s k ”payola” förbjuden.

Hirsch (1975) har också jämfört en kulturindustri, musikindustrin, med en annan typ av industri, läkemedelsindustrin, för att i jämförelsen söka komma fram till förklaringar av den ena industrins större lönsamhet i förhål-lande till den andra. Trots likheter i teknologiska och andra aspekter är den farmaceutiska industrin mer lönsam än det typiska skiv-bolaget. Industrierna jämförs med avseende på sin institutionella omgiv-ning, primärt från 1950 till 1965. Starka skillnader i förmågan att kontrollera tre aspekter av omgivningen, prissättning och distribution, patent och copyright- lagstiftning, och externa opinionsledare (gatekeepers) före-slås förklara skillnader mellan industriernas lönsamhet. Särskild uppmärk-samhet riktar Hirsch på regler och procedurer som förhandlats fram mel-lan regeringsagenturer och industrins branschorganisationer.

Fonogramindustrin och farmaceutisk industri är båda industrier med processproduktion och högt mekaniserade, men ganska enkla, tek-nologier i slutet av tillverknings-cykeln. Båda industrierna är beroende av externa gatekeepers (läkare och radio- och TV- personal) för att introdu-cera produkterna till konsumenten. Största profiten avkastar i båda fallen nya produkter och båda placerar därför produktinnovation högt. Båda industrierna är beroende av några få ”bestsellers” för att upp-väga förlusten av felsatsningar och överproduktion. För båda industrierna existerar en föreskriven juridisk kontext baserad på patent, varumärken och copyright, som de försökt påverka, mer eller mindre fördelaktigt för den egna industrin. Båda industrierna har en lång beslutskedja för beslut om nya produkter och upplever risktagande och osäkerhet om profit. Hirsch konstaterar också att båda typerna av industrier har genomgått en teknolo-gisk utveckling och expansion sedan andra världskriget som är över genom-snittet för de flesta tillverkningsindustrier. Båda använder också gräns- överbryggande representanter som riktar ett flöde av idéer till sina arbetsgi-vare. Institutionella regulatorer för innovation är Food and Drug Administ-ration, FDA i USA, för farmaceutisk industri, och Federal Communication Commission, FCC, för den amerikanska musikindustrin. De är enligt lag föreskrivna att vara oberoende från producentorganisationerna, och nya produkters framgångar beror på framgången hos gatekeepers som läkare och discjockeys.

Den organisatoriska effektiviteten för de båda industrierna är dock sig-nifikant annorlunda. I Hirsch's undersökning överskred den mest lön-samma skivindustrin den minst lönlön-samma läkemedelsfabrikanten med mindre än 1 %. Den organisatoriska effektiviteten och relativ framgång för varje industri har att göra med 1) osäkerhetsfaktorer i marknadsmekan-ismer, 2) selektionen av nya produkter av externa gatekeepers, och 3) på-tryckningar på regeringsorgan, med argument om att det allmänna intres-set är mest betjänt av speciella koncessioner i utveckling och tolkning av författningar och stadgar. Kontroll över priser och distribution, över patent och copyrightförfattning och också kontroll över eller prediktabilitet för

oberoende gatekeepers är förklaringen, enligt Hirsch, till industriernas skill-nad i lönsamhet.

Den farmaceutiska industrin lyckades också på organisatorisk väg växa i förhållande till institutionella gatekeepers, i det här fallet läkare och branschorganisationen American Medical Association, AMA, som medie-rade mellan läkemedelsfabrikanter och konsumenter. Före 1950 fanns strängare restriktioner för annonser i branschorganisationens 12 tidskrifter och granskning skedde genom AMA's restriktiva Council on Drugs. AMA gav också ut en volym per år med kritisk granskning av läkemedlen. Dock upptäckte AMA annonsintäkternas betydelse och man accepterade policy-förändringar i form av mindre strikta standards och mindre granskning av annonser. Policy-förändringen åtföljdes av en ökad mobilitet mellan AMA och Pharmaceutical Manufacturer’s Association, som bildats 1958. Den re-glerande funktion som Council on Drugs haft överfördes till regeringen. Den medicinska professionen hade effektivt koopterats av läkemedelsindustrin.

Fonogram-industrin var inte lika lyckosam i kooptationen av massmedia-gatekeepers. Traditionella mönster för promotion avbröts av radions förlust av publik till televisionsindustrin. Policy-förändring inom radion medförde att de oberoende små bolagen gynnades. När konkurrensen ökade och nya radioformat stabiliserades förföll tillverkarna till ren mutverksamhet, till

”payola”, vilket kan ses som ett misslyckande med att effektivt kooptera opinions ledare inom massmedia. Den farmaceutiska industrin förefaller alltså lyckosam, där fonogramindustrin inte lyckats hantera relationer i den institutionella omgivningen. Den farmaceutiska industrin lyckades påverka regeringsbeslut om patent och varumärken till sin fördel, lyckades effektivt kooptera den medicinska professionen och dess branschorganisation, och behöll kontroll över prissättning och distribution. För fonogram-industrin inträffade nästan en motsatt uppsättning av händelser, vilket Hirsch ser som förklaring till skillnader i lönsamhet.

Den relevans som Peterson & Bergers och Hirsch's undersökningar har idag, och deras fokusering på entreprenaden, kan överföras på ett nytt om-råde, nämligen satellit- och kabel-TV:ns spridning under 1980-talet. Om Lawrence & Lorsch's tes om turbulensens samvariation med graden av en-treprenad också gäller för icke-kommersiella organisationer, som public service-televisionen, är en fråga man kan ställa. Den svenska televisionens, dvs det svenska TV-monopolets, omgivning förändrades under 1980-talet från en stabil med en intern tvåkanals-konkurrens till en mer turbulent omgivning. De kommersiella TV-kanalerna är uppbyggda på koncept som innebär en hög grad av entreprenad, där programverksamheten delegeras till mindre produktionsbolag. Det engelska Channel 4 var bland de första att använda strategin, och Channel 4 har i sin tur stått modell för nordiska alternativ som danska TV2 och det svenska TV4.

2.2.2. PUBLIC SERVICE VERSUS KOMMERSIELL