Ledningen och de professionella

Det är svårt att komma in på ledningsrelaterade frågor utan att på något sätt konceptualisera en byråkrati, eftersom de flesta ledningsfunktioner sker i en byråkrati. Jag hade tänkt använda mig av Magali Sarfatti Larsons (1977) professionsteori för ändamålet, och hennes syn på relationer mel-lan professionalism och byråkrati. Enligt Sarfatti Larson tillhör profession-ers och byråkratins framväxt samma historiska matrix, och de konsolidera-des båda under tidigt 1900-tal som distinkta, men inte konsolidera-desto mindre kom-plementära former för arbetsorganisation. I USA, där traditionella status-givande institutioner varit fragmenterade eller svaga, innebar uppkomsten av stora byråkratiska organisationer under 1800-talets slut en ny kontext av resurser. Byråkratins tillväxt hjälpte också det professionella projektet, dvs professionaliserings-rörelsen för vissa eller nya yrken med anspråk på

status, expertis och materiella belöningar, att hävda marknadskontroll och de professionellas anspråk hade tidigare svårt att ge resultat, och denna legitimitet var en svårare uppgift att erövra än att få statlig sanktion för marknadsmonopol (11). Ett skifte i den dominerande ideologin, och med vetenskapen som det dominerande systemet för kognitiv och ideologisk validering, och uppkomsten av ”scientific management”-ideologier gav emellertid experter denna legitimitet. De nya specialiteternas allt större professionella legitimitet gav också upphov till en ny form av stratifie-ring. De professionella aspirationerna hävdades till stor del av en urban medelklass, med en identitet i utbildningssystemet och moderna, byråkratise-rade arbetsmiljöer. Den professionella socialisationen börjar i en byråkrati-serad institution, universitetet, vars specifika mönster för arbetsorganisa-tion influerat kunskapsproducerande och kunskapsutnyttjande industrier, dvs i stort sett hela ekonomin. Sarfatti Larson beskriver med två yrken, skol-lärare och socialarbetare, hur det professionella projektet medierades genom den byråkratiska organisationen. Å ena sidan stimulerar byråkratisering anspråk på expertis, å andra sidan tenderar sökandet efter externt sanktion-erad expertis för aspirerande professioner att subtrahera från den makt som är inherent i en byråkratisk hierarki. Sarfatti Larson skriver:

“The 'dual ladder' (...) is one of the means by which organizations seek to incorporate their professional staff and to avoid the conflicts that could arise if the staff's technical competence and performance did not receive any re-wards. As shown in one of the most studied cases of professionals in organ-izations, industry needs, precisely, the creativity of its research scientists”

(Sarfatti Larson 1977, s 193, Kornhauser, Markson 1960).

Också Margaret Gallagher (1982) menar att det inte behöver råda ett mot-satsförhållande i medieorganisationer mellan den professionelle och den professionella organisationen, som tidigare forskning hävdat. Den profess-ionella organisationen står emellan kreatören och publiken och kan fun-gera som ett ”skydd”. I egenskap av anställd i organisationen så kan ett pre-cist förhållande till publiken undvika närmare definition. Den byråkratiska organisationen kan alltså ha en dubbel funktion, som reglerande och inte-grerande i organisationen, men som också tillåter autonomi. Gallagher me-nar att en polarisering av ”kreativitet” och ”den industriella processen” är olycklig, eftersom det totala sammanhanget är mer komplext. Gallagher menar också att systemet inom BBC, att vid tveksamma beslut om åtgärder alltid referera uppåt till överordnade (”upwards referral”, se också Burns 1977) fungerade som ett skydd och som ett svar på attack utifrån.

Tom Burns (1977) beskriver hur BBC:s dubbla struktur i en administrativ och en struktur för programproduktion institutionaliserades tidigt. Kontrollen koncentrerades efter en omorganisation 1935 i Director General-funktionen, som John Reith innehade, och i ett triumvirat med Controller of

Administ-ration, dvs den administrativa strukturens chef, och Controller of Output, dvs chefen för programproduktionen, som ledning. På detta sätt blev princi-pen för en separation mellan administration och programproduktion formali-serad eller med Asa Briggs ord en ”article of faith”, eller en ”bekväm illus-ion” om administrationen som en hjälp åt programpersonalen, som där-med ”avlastades” från ansvar, och därdär-med också från makt. Briggs går emellertid så långt att han kallar det administrativa sekretariatet ”police-men of the system”. Alldeles under John Reith skapades alltså en dubbel hierarki, och båda sågs som kontrollsystem för Director General att manipu-lera.

Burns frågar sig varför 1930-talets organisatoriska misstag kunde över-leva en hel generation. Organisationens ideologi var konsensus och kontroll.

Det kunde låta på detta sätt:

”The BBC is the Corporation and can only be thought of by the listener as individual. It has many voices, but one mouth. It can speak in many styles, but the variety is due to the difference of subject matter and must not betray any inconsistency of treatment” (Burns 1977, s 26).

2.3.2.2. Kontroll och konflikt

30 år senare, 1963, när Burns genomfört den första serien av intervjuer hade situationen förändrats, men Burns förbjöds att publicera resultaten. Fler gre-nar hade växt ut på det organisatoriska trädet, och fackföreningsrörelser hade trätt in i BBC. Administrationens auktoritära karaktär hade bleknat, och pro-duktionen sågs mer som ”the real job”. Men om en medarbetare inte fick konsensus på sin egen nivå måste ärendet gå direkt till toppen. Burns konsta-terar att BBC var en ovanligt segmenterad organisation vid sidan av den dubbla hierarki i en administrativ och program- producerande struktur. In-terna konflikter och motsättningar förekom med olika synsätt på program-produktionens syfte. 1963 fanns konflikter mellan intressegrupper och dessa hade att göra med olika synsätt på etermediers funktion, mellan journalister och producenter som försvarade olika professionella ideologier, exempelvis en syn på massmediers uppgift att presentera ”ett balanserat program”, en

”samhällets spegel”-syn och neo-Reithianer, dvs en mer patriarkalisk syn i förhållande till publiken. 1973, när Burns genomförde den andra serien av intervjuer, hade de interna konflikterna ändrat natur.

Det var tio år tidigare mer en fråga om att framhålla den egna avdelning-en, medan konfrontationslinjen 1973 i högre grad var mellan ”profession-ella” och ledningen. De senare var icke desto mindre agenter för ”new ma-nagerialism”, trots att de var exprofessionella. Det fanns 1973 en starkare känsla av ledningskontroll, trots att en hel del inte kände ledningspersoner-na till utseendet. Den nya ledningen hade vunnit filedningspersoner-nansiell kontroll, och Output och ”den administrativa byråkratin” var nu integrerade, men hade i

processen förlorat förtroendet från och kontakten med sektioner av persona-len. När missnöje eller kritik kom till ledningens kännedom förklarade denna detta i termer av blockerad kommunikation eller kommunikationsstörningar, vilket Burns beskriver som en välkänd variant av ett klassiskt ”self-confident trick”. I BBC för övrigt är dock den traditionella tendensen mot en positiv kontroll, vilket innebär en tonvikt på hög standard och översyn av utföran-den snarare än en auktoritär och närsynt granskning. Tenutföran-densen mot seg-mentering gjorde att behoven av en apparat för handling och beslut växte, och för att etablera dess legitimitet. Den grundläggande principen var an-passning-ledning genom samtycke, och formella beslut togs genom en fyr-delad konsultativ procedur.

2.3.2.3. Kommittéers reglerande och kontrollerande funktion

Den första proceduren var formella kommittéer, som tjänade två syften.

Dels som rituella erkännanden och bevis på deltagande och samarbete, och dels genom att information kan spridas genom nätverket genom dem. Den andra proceduren var kommittéer och möten av mer tillfälligt slag och för ad hoc-syften, och som uppsökte all information som är relevant för upp-giften. Den tredje proceduren var arbetskonsultation, som faller någonstans mellan ovan nämnda kategorier, vilket gäller exempelvis ”upwards refer-ral”. Den fjärde proceduren var ett anpassningssystem, en typ av försäkring mot misstag.

Även i den övriga litteraturen beskrivs kommittéernas funktion som kon-trollerande och koordinerande organ. I Cantor's studie (1971) utövade ex-empelvis networks-ledningen kontroll genom att ha en kontaktman på

”story”-konferenserna. Alla manuskript måste vidare godkännas av en

”network censor”. De flesta idéer kom vidare till genom kommittéer och s k

”brainstorming” i kommersiell television. I Bantz och medarbetares studie (1980) fungerade det dagliga ”story meeting”, möten mellan ledning och berörda journalister, som ett reglerande organ för idéer om tidningens inne-håll, och beskrivs också som begränsande därför att det gav journalister mindre möjlighet till egna idéer och uppslag, och kommitténs beslut delege-rades efter mötet genom att skrivas upp på en lista. Författarna anmärker:

“Like the 'big board' in manufacturing plants, the story board functioned to inform personnel of their task that day” (s 55).

Men få kontrollsystem fungerar helt friktionsfritt, och personal uppträ-der inte heller alltid som lydiga söndagsskoleelever i förhållande till led-ningen. Burns (1977) noterade exempelvis reaktioner hos medarbetare som inte var i konsensus med ledningen, och inte accepterade frustration. De kunde driva sin egen linje, vilket dock kanske inte var flertalet, men denna rebellverksamhet väckte beundran när den förekom, dock inte hos ledningen som kunde isolera personal med argument som att det rörde sig om ”aging staff” eller ”extinct volcano”. Av rebellerna kunde ett motsystem byggas upp, där saker hanterades fortare och utan inblandning. Systemet arbetade i

opposition till den formella strukturen, och regler bröts i förhoppning om att det som hände skulle passera obemärkt nivåerna ovanför, och i förhoppning om kollegers stöd. Burns förklarar detta på följande sätt:

“What matters organisationally is when the frictions themselves are aligned with structural divisions - between departments, between man-agement and staff, and between categories of staff. In this case, structural di-vision of the organisation (...) present people with a system which they themselves must organise in their favour, or lose out” (s 274).

Också Cantor (1971) noterade att en grupp av TV-producenter, de som ursprungligen varit manusförfattare, hade dolda, men ändlösa bataljer med networks-ledningen, när de ville förmedla sociala budskap eller hade di-stinkta åsikter om innehållet. Burns (1977) noterade att ledningen inom BBC var positivt inställd till intern konkurrens, och ogillade inte rivalitet mellan avdelningar. Detta underlättar, enligt Burns, för den högre ledningen som förvandlas från att vara strategisk planerare till att bli domare eller medlare, och från plikten att informera organisationen, och ansvar för att initiera planer och formulera val kan delegeras nedåt. Burns konstaterar också att det i BBC fanns en balans mellan ledningsstruktur och organisato-risk process som var viktigare än i de flesta organisationer, där båda anpas-sas i samma system, dvs inom ledningsstrukturen. Faktum är att BBC un-der 1950- och 1960-talet varit mest effektivt när nätverket av arbetsför-hållande genom den organisatoriska processen varit dominerande i jämfö-relse med när ledningsstrukturen och dess kontroll varit det, skriver Burns.

2.3.2.4. ”Inspirations-strategier” och produktionsprocessens standardisering

Pekurny (1982) konstaterar, i likhet med andra, att när organisationer opere-rar i turbulenta omgivningar och oförutsägbara miljöer i en icke-rutiniserad produktionsprocess, tenderar ledningen att använda sig av ”in-spirations-strategier”, dvs att fatta beslut på oanalyserad erfarenhet, intuit-ion eller gissningar. Sarfatti Larson (1977) anger två aspekter av teknologin som särskilt relevanta för den organisatoriska strukturen. Dessa aspekter på teknologi är, för det första, ”antalet exceptionella fall som man möter i arbe-tet” (på en skala från ett högt antal till ett lågt), och för det andra ”den sök-process som tar vid när individer handlar, när ett exceptionellt fall uppträ-der”:

”While all search processes are non-routine, we can conceive of a scale from analyzable to un-analyzable problems, which call, respective-ly, on 'logic' and 'systematic and analytical' search procedures, or on unana-lyzed experience and intuition, chance or guesswork” (Perrow i Sarfatti Lar-son 1977, s 197).

Det sistnämnda har alltså noterats som utmärkande för massmediaproduk- tion.

Även då teknologin är som mest standardiserad och rutiniserad interve-nerar experter då och då, men de typiska interventionerna är oftast engångs-tillfällen. Ju mindre uniform eller möjlig att analysera produktionsprocessen är, desto mer regelbunden eller kontinuerlig intervention, och experter till-låts därför autonoma val eller omdömen. Handlingsfrihet och makt är två komponenter av kontroll, som i sig är en av de centrala dimensionerna i uppgiftsstrukturen. Den andra är koordination, som kan uppnås genom pla-nering eller feedback. ”Makten” väljer autonomt mellan mål och strategier.

Safatti Larson hänvisar till Bendix, som ser rutinisering av produktionen, budgetreglering, arbetskategorisering etc som medel att reducera utövandet av handlingsfrihet för underordnade, men också en motsatt tendens i an-vändningen av standardiserade procedurer som åtföljer byråkratiseringen, nämligen en ökning av delegering från auktoriteter. Distinktionen mellan makt och handlingsfrihet klargör skillnaden mellan experters och ledningens autonomi.

Kontroll över handlingsfriheten kan genomföras på två sätt. Genom att försäkra sig om lojalitet genom utveckling av organisatorisk moral och loja-litet, eller genom externa socialisationskällor för socialisationsprocessen, vilket i vårt samhälle tenderar att vara professionella institutioner. Profess-ionaliseringen gör alltså användningen av handlingsfriheten förutsäg-bar. Sarfatti Larson skriver:

”There need be no basic conflict between the professional expectation of au-tonomy at work and large-scale bureaucratic organizations which create, by their technology, areas of discretion - Unless, of course, professionals are more interested in power than in autonomy of technique. Power, in an or-ganization, coincides with the higher autonomy of management” (s 198) 2.3.2.5. Organisatorisk integration enligt Sarfatti Larson - ett exempel Jag skall nedan kort redogöra för Sarfatti Larsons beskrivning av organisato-risk integration, vilket gäller generellt och för andra professioner och pro-fessionella organisationer, kanske mest därför att utvecklingen påminner om BBC:s, som den beskrivs av Burns (1977).

Mest kapabla att använda experter förefaller industriella företag vara inom en monopolistisk sektor och Alfred Chandler Jr visade att de mest dynamiska och administrativt flexibla av dem oberoende kom fram till samma organisatoriska innovation. De svarade med en multi-avdelnings- struktur (läs segmenterad organisation), dvs en intern diversifiering, i re-spons på en framväxt av multipla marknader. Dessa firmor var också bero-ende av experter för de nya ledningsfunktionerna, och experter för att ut-veckla adekvat information både vad gällde ”produktmiljön” och det in-terna produktionssystemet, och för att tolka informationen och vägleda de

policy-bringande instrumentet som skulle agera (jämför McKinsey-gruppen). Experter behövdes också i forskning, utveckling och marknads- undersökningar (läs publikundersökningar), vilket i dessa företag blev inte-grerade delar av produktionen, och huvudsakliga organ för att koordinera produktion och marknad. De industrier som var mest expertberoende var också de första som fann strukturella medel för att integrera den utbildade arbetskraften. Man kan anta att decentralisering och delegation av auktori-tet innebar att professionalismen blev medlet att hindra missbruk av hand-lingsfrihet, och de stora koncernerna var också mycket riktigt mycket gene-röst inställda till standardiserad professionalism, dvs lättplacerade universi-tetsexaminerade (ny personal rekryterades gärna från elituniversiteten Ox-ford och Cambridge). Monopolkapitalismens kärnenheter visar starka strukturella affiniteter med experter och professionalism, som förefal-ler ersätta byråkratisk kontroll i en multiavdelningsstruktur. I beroende av experter bidrog jättekorporationerna till den diffusion av expertideologin (journalistiska ideologier) och dess materiella sanktioner genom den effek-tivitet de medförde för produktionsprocessen.

2.3.3. Svensk, tidigare forskning

2.3.3.1. Tidningar som organisationer

Lars Engwall (1978) analyserar interna, men också externa, organisato-riska relationer i Newspapers as organizations för dels svenska, men också utländska tidningar. Undersökningskategorier är personal, tek-nologi och omgivning, och dessa behandlar konfliktområden respektive integrationsmekanismer. För personal urskiljer Engwall huvudsakligen fyra grupper: redaktörer, nyhetspersonal, ekonomipersonal och teknisk personal.

Teknologier kan vara operationella, som utrustning och arbetsflödets se-kvenser, materiella som är annat eller kunskap. Kännetecknande för teknolo-gin inom en tidning är en kort produktionscykel, variationer i input, dvs inkommande nyhetstelegram och liknande, samt en kedja av uppgifter som måste integreras. I omgivningen är fyra grupper av särskild relevans: kun-der, annonsörer och externa källor för resurser.

Kundgruppen består av två slags kunder, annonsörer och läsare, och där annonsörerna står för lejonparten av intäkterna. Externa källor för resurser är grupper som förser tidningen med olika slags finansiellt ”input”, banker, ägare eller delägare, och regering och stat ifråga om subventioner samt leverantörer av materiella tjänster. Organisatoriskt behandlar Engwall tidningar ur fyra aspekter; de gäller flöde, teknologi, allokering och pub-licering. Vad gäller flödet skiljer Engwall på insamling, behandling, repro-duktion och distribution. För var och en av aspekterna ovan urskiljer Engwall integrationsmekanismer. För flödet är dessa ”buffering”, exem-pelvis lagring av ”tidlöst” material för ”händelsefattiga” perioder som

veckoslut, semestrar etc, ”leveling” som deadlines, ”forecasting”, plane-ring, och ”rationing”, prioritering av visst material, prioritet för annon-ser. När de tre första processerna inte skyddar den tekniska kärnan från ekonomiska fluktuationer återstår ”rationing”.

Vad gäller teknologi-aspekten är integrations-mekanismer förhandling-ar och diskussioner rörande ny teknologi. Kritiskt är att välja rätt tidpunkt för implementering av ny teknologi. Aktuellt för decennier under sent 1900-tal har varit varm- respektive kallpress, offset-teknik och ökad grad av datorisering. Demarkationsproblem vad gäller gränser för olika typer av arbetsuppgifter har förekommit, och ny teknologi är också dyrbar. I Eng-walls undersökning löste sig hotet om arbetslöshet till stor del genom ”na-turlig avgång” och omplacering.

Engwalls tredje aspekt var allokering av resurser, och Engwall nämner budgetkvoter, finansiella resurser, anställda och utrymme (i tidning-en). 1924-1946 var tryckning den största andelen av budget, men denna har sjunkit och det redaktionella kontoret lägger istället beslag på den största biten av resurserna i svenska tidningar. Inkomster från cirkulation (dvs. försäljning) respektive från annonsörer är ungefär i proportionen 40 % respektive 60 %, med en tendens till ökning från annonsörers del av det fi-nansiella inflödet under 1970-talet. Vad gäller resursallokeringen för större tidningar till den tekniska, ekonomiska och journalistiska gruppen är den strax över 30 % för var och en av grupperna. För mindre tidningar finns en tendens till större allokering av resurser till journalister på bekost-nad av de övriga. Vad gäller utrymmet har tidningar blivit tjockare med tiden. För Engwalls 14 svenska tidningar var fördelningen ungefär 70 % redaktionellt material och nyheter och 30 % annonser, och större tidning-ar hade i genomsnitt något större andel annonser än mindre.

För den fjärde aspekten, publicering, föreslår Engwall integrations-mekanismer som externa regler, selektiv rekrytering och socialisation. Om externa regler brutits i samband med publicering, prövar exempelvis Press-ombudsmannen, men en privatperson har svårt att få rätt i en process mot en tidning, och organisationer har större påtryckningsmöjligheter. Internation-ellt sett finns skillnader, och ett angränsande fält är frågan om tryckfrihet.

Selektiv rekrytering är en annan teknik som används i organisationer, och som innebär anställning eller kontrakt med personer som delar de normer och värden som är förhärskande i organisationen. I detta sammanhang kommer Engwall in på att en ökad professionalisering skett vad gäller tidningar. Organisatoriskt innebär detta att en ökning av regler som kommer från omgivningen har skett, och professionella organisationer brukar ha en begränsad horisontell och vertikal differentiering. Men i denna aspekt, konstaterar Engwall, är tidningar avvikande, och Engwall urskiljer istället en hög grad av differentiering. Socialisationsmekanismer, som Engwall nämner, är en typ av lärlingskap, dvs interaktion med erfarna journalister, redaktionella sammanträden och konferenser samt redaktionella

”revide-ringar”, dvs redigering och steg i hierarkin i en ”gatekeeper”-kedja.

Engwall skriver om de två svenska tidningar han jämfört:

”But, comparing the two newspapers as well as newspapers in gen-eral, it is astonishing how similar the products are. The differences are more a question of to what extent various types of news items are presented than of whether they should be presented. This is a sign that the different checks on publication have worked, particularly the external rules of the games and socialization in addition, the competition often implies some-thing of a game of follow-the-leader” (Engwall 1978, s 241).

Den dominerande deltagaren är den största tidningen, dvs den som har den största cirkulationen eller de största annonsintäkterna. Sådan dominans

Den dominerande deltagaren är den största tidningen, dvs den som har den största cirkulationen eller de största annonsintäkterna. Sådan dominans