Intern organisation

Bantz, McCorkle & Baade (1980) kan utgöra exempel på den tradition som ser massmediaproduktion, som vilken annan industriell process som helst.

Paul Hirsch (1977) påpekar att nyhetsproducenters ideologier länge stått emot jämförelser och hävdat sin särart:

”After a certain point, however, the respective ideologies appear short-sighted and often lead to unnecessary embarrassment, as when it is pointed out (and true but not shameful) that journalism reflect deadlines, or that much news is organizationally 'manufactured' like spaghetti” (s 14-5).

Michael Schudson (1989) beskriver hur journalister missförstår forskare som talar om att journalistiken ”konstruerar nyheter” eller fabricerar en ”social konstruktion av verkligheten”, där Gaye Tuchman troligen är den mest kända exponenten. Tuchman (1976) skriver: “To say that news report is a story, no more, but no less, is not to demean the news, not to accuse it of being fictious. Rather, it alerts us that news, like all public documents, is a constructed reality possessing its own internal validity”.

Journalisten frågar då, enligt Schudson: Kan man inte säga samma sak om vetenskapen, att vetenskaparen konstruerar vetenskapen? Jo, svarar Schud-son, vetenskapssociologer svarar just så. Bantz och medarbetares undersök-ning nedan är ett exempel på hur nyhetsproduktion liknas vid en industripro-cess, vilken som helst annan.

2.3.1.1. Faktorer för en ökad rutinisering

Bantz och medarbetare hävdar i likhet med andra, exempelvis Tuchman (1973, 1977), att utvecklingen har gått i riktning mot en ökad rutinisering av nyhetsarbetet, och fem faktorer förefaller ha bidragit till detta. Den första är nyhetspersonalens art och mobilitet, där annan forskning (Johnson et al 1976, Becker 1982) också observerar att en principiell karaktäristik för TV-journalister är deras stora mobilitet, där de har fler jobb och får fler erbju-danden än journalister inom press. Becker (1982) och Becker & Dimmick (1980) hävdar att journalister inom press respektive etermedia kan ses som två subgrupper i journalist-professionen, och olika egenskaper värderas som funktionella i press respektive etermedia. Cheferna sa: “Writing for the eye and writing for the ear are not the same”. Beckers (1982) slutsats från en komparativ studie av ett antal variabler är att reportrar inom etermediaorga-nisationer mer liknar reportrar i betydligt större pressorgaetermediaorga-nisationer än de

liknar tidningsjournalister i organisationer av samma storleksordning som den egna organisationen. Etermedia-journalister tänker alltså ”stort” fast personalstyrkan är liten. TV-journalister får också fler tillfällen att byta jobb.

Enligt Bantz och medarbetare gör denna mobilitet det nödvändigt för ny-hetsorganisationer att utveckla likformiga och rutiniserade strukturer för assimileringen av ny personal. Under 1960- och 1970-talet växte nyhetsav-delningarna inte bara i storlek utan också i en strukturell aspekt, i överva-kande och koordinerande funktioner, och där nyhetsproducentens roll till-kommit och blivit alltmer markant. Andra organisatoriska medlemmar har också blivit alltmer specialiserade med redaktionschefen i en mer administ-rativ roll, som anställer personal, bestämmer policy och handhar budgetfrå-gor. Den strukturella tillväxten producerar mer specialiserat ansvar för per-sonal och större kontroll och rutinisering av nyhetsorganisationen.

Den andra faktorn, som Bantz och medarbetare, nämner av betydelse för en allt större rutinisering är den teknologiska utvecklingen. En av de viktigaste nya teknikerna var videotekniken, som ersatte traditionell filmning och film-klippningsteknik under 1900-talets sista decennier. Videoband och videoka-meror innebar, dels att band kunde återanvändas och återspelas otaliga gånger, samtidigt som utrustning för video är mer komplex. Teknologin har inneburit behov av rollspecialister och också ökat koordina-tionsbehovet i nyhetsrummet, eftersom utrustningen är dyr och en knapp resurs. En rigid schemaläggning minimerar samtidigt utrustningens möjligheter till flexibel användning. Idag är det ju digitaliseringen av medieutvecklingen och Internet som är den senaste tekniska utvecklingen.

2.3.1.2. Effekter av konsultverksamhet

Den tredje faktorn som påskyndat rutiniseringen är att externa konsulter anlitas. Bantz och medarbetare hävdar att konsulternas arbete och rekom-mendationer driver nyheter i riktning mot en allt större standardisering. I undersökningen hävdades att man kunde känna igen en stations konsult bara genom att studera den visuella stilen i nyhetssändningen. Konsulterna kunde rekommendera vissa visuella tekniker eller stilar, och i sändning noterades en operativ regel om nyhetsinslagens längd som varierade mellan 75 till 105 sekunder. Reportrar och fotografer gjorde därmed inte längre fil-mer, och tenderade att undvika inslag som inte kunde illustreras med en film, eftersom risken var stor att dessa skulle exkluderas. Konsul-terna bidrog också till mobiliteten mellan stationer genom att förmedla videofilmer av medarbetare, vilket innebar att arbetsgivare kunde se fil-mer av potentiella anställda enkelt och snabbt.

Inom BBC beskriver Burns (1977) att externa konsulter för första gången anlitades under 1960-talets slut. Det var McKinsey-gruppen, som fick uppdraget, och vars rekommendationer gick i linje med vad som var van-ligt under 1960-talet i stort för industriella organisationer. Gamla

avdelning-ar och service-funktioner blev ”produktavdelningavdelning-ar”, och det finansiella ansvaret tillkom de tre cheferna för dessa. Varje program måste produceras inom en inramad budget. Kostnadseffektivisering eftersträvades, och den nya strategin var ”korporativ”. Finansiellt ansvar delegerades skenbart nedåt, men makten försköts istället uppåt i hierarkin. McKinsey-gruppen medverkade också förutom till att införa en korporativ strategi, till att utveckla planeringssystemet för program, som förvandlades från konven-tionell programplanering till kontinuerliga produktionslinjer som kunde gö-ras förutsägbara i termer av produktionssystemet. Och för det tredje, med-verkade McKinsey-gruppens rekommendationer till en konstruktion av ett ledningssystem, som kunde sköta både planeringssystemet och den kost-nadsplanering som är förbunden med etermediaproduktion. Planeringen skedde också på längre sikt, i femårs-cykler.

Burns beskriver organisationen som en process genom vilken individer kan producera, och som en struktur som allokerar individer till specifika delar av den totala uppgiften. Organisationen är en manusförfattare för roller i vilka individer blir moraliskt engagerade. Den administrativa strukturen före McKinsey reflekterade och såg till att den organisatoriska processen och strukturen kompletterade varann. Medan televisionsproduktionens ökade komplexitet krävde större engagemang från yrkesgrupper inom BBC, så blev följden av McKinsey-gruppens ekonomiska prioritet och ledningskontroll att arbetsförhållandena blev mindre varaktiga, frivilliga och personliga och mer ad hoc. Arbetsförhållanden blev mer ”depersonaliserade” och funktionella i förhållande till hur det varit tidigare. Den främsta förändringen mellan 1963 och 1973 var, enligt Burns, nedbrytningen av institu-tioner för social inter-aktion mellan en mängd människor inbegripna i programproduktion, i själva verket oförutsedda konsekvenser, som inte varit ledningens intention. Det var ett nätverk av interpersonella relationer som eroderades under tiden fram till 1973, och som blev följden av ”new managerialism” och av professional-ismen.

2.3.1.3. Fabriksmetaforen för nyhetsproduktion

Bantz och medarbetare noterar i sin observationsstudie över TV-nyheters rutinisering som en fjärde faktor i rutiniseringsprocessen att nyhetsproduk-tionens profit blivit en viktigare faktor, som gjorde att ledningen visade ett större intresse för publiksiffror och liknande. Vid TV-stationen visade sig detta genom att nyhetskonsulter rapporterade till stationens chef. Den femte faktorn som Bantz nämner hade att göra med en syn på nyheter som produkter, vilket innebar organisatorisk begränsning och anpassning. Emfa-sen låg på tekniskt uniforma, visuellt sofistikerade, lättförståeliga, snabba, personorienterade stories som producerats på kortast möjliga tid.

Detta betyder att organisationen beror av en väldefinierad uppgifts-struktur, rollspecialisering, snabbhet, personalens utbytbarhet och gemen-samma konceptioner om hur produkten skall se ut. Författarna föreslår att

den funktionalistiska principen för slutlig likhet mellan produkter kan appliceras (från Stinchcombe 1968, ”equifinality”). Organisationen strävar efter att hålla deadlines, men också att presentera en bra produkt, vilket gör rutiniseringsansträngningarna större i regleringen av den organisato-riska aktiviteten.

Resultatet av detta resonemang blir att Bantz och medarbetare hävdar att fabriksmetaforen, och en strävan att öka rutiniserbarheten, är passande för stationen, men eftersom undersökningsobjektet är en lokal TV-station reserverar de sig vad gäller generaliserbarheten. Författarna före-slår en modell med ett mixat löpande band, med större bitar i uppgiftsstruk-turen än den traditionella, Taylorska bilden av det löpande bandet. ”Bitar-na” är relaterade direkt till arbetarnas del av arbetsprocessen, och en repor-ter har därmed en större ”bit” av processen än filmklipparen, och ansvar och förpliktelser varierar mellan medarbetarna. Författarna påpekar att denna organisationsform för nyheter är i motsatsställning till synen på journa-listen som professionell, och också att den går emot nyhetsjournalisternas värdering av autonomi och självbestämmande:

”Despite argument for news-workers professionalism, the task distribu-tion of the television news organizadistribu-tion we observed shared more charac-teristics of a factory than it did the characcharac-teristics of a professional organiza-tion”.

Ett helt annat perspektiv på program-produktion beskriver James Ett-tema (1982). Han beskriver hur en TV-produktion för barn förhand-las fram i ett konsortium med olika intressegrupper i Public Bro-adcasting Service. Serien hade ett public service-uppdrag, dvs skulle kunna användas både i undervisning, och också sändas som underhållning.

De olika intressen som representerades i konsortiet var dels producenten, dels rådgivande lärare och masskommunikationsforskare. Ettema beskriver förloppet med hjälp av Graham Allison's (1971) modell av organisato-risk politik, ursprungligen ämnad för ”förhandlings-spel” i regerings-byråkratier, och inkluderade fyra nyckelbegrepp. Det första är ”players-in-position”, de som innehar positioner som medger dem att spela, exempelvis ledningens funktionärer. I denna studie var producent, lärare och mass-kommunikationsforskare alla ”spelare med en position”. I medieorganisa- tioner i övrigt kan ”players-in-position” exemplifieras med reportrar, utgi-vare, författare, producenter eller ledning. Positionen i en organisation är relaterad till en utveckling av en speciell ”orientering” till organisato-riska frågor: ”Where you stand depends on where you sit”. Det andra nyckelbegreppet är alltså ”stakes and stands” för dessa spelare, spelares insatser och ståndpunkter. Det tredje begreppet i Allison's modell är makt.

Det fjärde begreppet är ”action channels”, dvs reglerade medel för att ta till handling i frågor som syftar till att strukturera och reglera förhandlings-spel. I medieorganisationer kan dessa vara kontakter mellan författare och producenter angående manuskript, konferenser, arbetsluncher etc.

Ettema beskriver hur budskap i massmedier undersökts genom tre be-greppsliga linser. En lins har fokuserats på attribut och aktiviteter hos individuell mediapersonal. Denna lins avslöjar form, innehåll och budskaps mening som en konsekvens av individuellt arbete. Med denna lins för ögo-nen, skriver Ettema, skulle man kunna exemplifiera med den första pilot-filmen som gjordes i uppdraget och presenterades för konsortiet, och som var producentens förslag och manus, och som avspeglade producentens ini-tiala ekonomiska synsätt på produktionen, kortare segment med plats för reklam. En annan lins har fokuserats på medieorganisationers produktions-rutiner, och ser form, innehåll etc som ett resultat av begränsningar för dessa rutiner. Den tredje linsen fokuseras på konflikt inom och mellan me-diaorganisationer, och ser budskap som kompromisslösningen i förhandling mellan organisationer och individer. Producentens första förslag till pilot-film reviderades genom utbildarnas krav på användbarhet i undervisningen.

När det slutliga resultatet förhandlats fram, dvs man var överens om fil-mens olika delar, var producenten och utbildarna ”players- in-position” med olika insatser och ståndpunkter. De var orienterade mot olika referenssystem (televisionsproduktion och undervisningsrutiner). Makten föreföll ojämn, producenten var den tongivande, men utbildarna var inte makt-lösa. ”Action channel” var de möten där resultatet förhandlades fram. De olika förslagen till pilot-filmer kan ses som ett pussel, där den första lösningen var producentens lösning på pusslet. Det andra när forskare och utbildare introducerat barnens och publikens krav samt tryckt på ”public service”-avsikten. Den tredje piloten blev en lösning där alla spelare sat-sat och var nöjda med det förhandlade resultatet i ett organisat-satoriskt sy-stem som både begränsade och vägledde.