Jamil Salmi, som tidigare var Världsbankens högre utbildnings-samordnare, har skrivit den intressanta artikeln ”The race for excellence – A marathon not a sprint” (2013), vilken bygger på rapporten The road to Academic Excellence – the Making of World-Class Research Universities (Salmi &
Altbach, eds. 2011). I rapporten presenteras ett antal fallstudier, gjorda i syfte att identifiera lärosäten som nått excellens inom loppet av bara någ-ra decennier och att förstå fnåg-ramgångsfaktorerna för detta. Salmis huvud-sakliga budskap sammanfattas nedan. (Salmi 2013, min övers.):
o Fallstudierna antyder att skapandet av ett nytt lärosäte är ett snabbare och mer effektivt sätt att nå världsklass än att förändra ett gammalt lärosäte.
o Nya lärosäten kan utvecklas till högkvalitativa forskningsinstitu-tioner på 20–30 år när begåvningar, resurser och god ledning till-sätts redan från starten.
o Excellenta forskningsinstitutioner kan inte existera i ett vakuum, de växer ur den högre utbildningens ekosystem, vilket påverkar individuella institutioners prestationer.
Salmi (ibid.) skriver att de flesta topprankade lärosäten är flera hundra år gamla och att frågan är om yngre lärosäten kan bli excellenta om de nischar eller förnyar sig. Är det kanske rent av enklare att skapa ett nytt
excellent lärosäte än att förnya ett gammalt? Vilken chans har ett lärosäte att vara bland de allra bästa om det inte har funnits i flera hundra år? De tio högst rankade lärosätena i Shanghai Jiao Tong akademiska rankning av världens universitet 2011, t.ex., grundades samtliga före år 1900 och två är mer än åtta hundra år gamla. Salmi menar också att antagandet om nödvändigheten av hög ålder för att uppnå excellens har ifrågasatts i flera avseenden under senare år.
Enligt Salmi (2013) är det tre faktorer som avgör graden av excellens:
en hög koncentration av talang (både lärare/forskare och studenter), goda resurser att använda till en god lärandemiljö och underlättandet av avancerad forskning, samt en ledning som uppmuntrar strategiska och visionära satsningar, innovation och flexibilitet. Detta i kombination med användningen av engelska som huvudsakligt arbetsspråk förbättrar avse-värt möjligheten för en institution att locka kvalificerade utländska aka-demiker till sig, något som t.ex. National University of Singapore har lyckats med. Att koncentrera sig på nischer, såsom naturvetenskap och ingenjörsvetenskap, är en annan väg att snabbare uppnå kritisk massa.
Två av de mest dynamiska europeiska institutionerna, ETH Zürich (Fe-deral Institute of Technology i Zürich) och EPFL Lausanne (Fe(Fe-deral In-stitute of Technology i Lausanne), är också tekniska lärosäten. Ytterligare en strategi består av att med hjälp av benchmarking styra utvecklingen av lärosätet genom jämförelser med inhemska och utländska lärosäten. Ett annat sätt att snabbt uppnå förbättringar är att utveckla en läroplan som integrerar forskning och undervisning.
Salmi (ibid.) är tydlig med att det inte finns någon genväg till att uppnå den koncentration av akademiska och finansiella resurser som krävs för att bli ett lärosäte av världsklass. Att bygga en stark forsk-ningsmiljö är ofta resultatet av upprepade gradvisa framsteg och konsoli-dering under flera årtionden, ibland århundraden. Samtidigt är ett gammalt lärosäte ingen garanti för akademisk excellens, något som visade sig i den första globala rankningen av lärosäten, som publicerades av Shanghai Jiao Tong 2003, där historiska varumärken – Bologna (rankad i gruppen 201–251), Heidelberg (rankad 58) eller Sorbonne (rankad 65) – inte hamnade på en plats i rankningsskalan som står i proportion till de-ras internationella rykte. De kunde helt enkelt inte mäta sig med lä-rosäten med tillräcklig finansiering, modern ledning, en hög koncentra-tion av forskningstalanger och institukoncentra-tionell självständighet – vilka är absolut grundläggande element hos ett lärosäte av världsklass.
Det antyds alltså i artikeln (ibid.) att det är lättare att nå excellens ge-nom att inrätta ett nytt lärosäte än gege-nom att försöka uppgradera ett be-fintligt. Detta betyder inte att det är omöjligt för befintliga lärosäten att
förbättras avsevärt, men att det är en större utmaning att skapa en forsk-ningskultur av hög kvalitet där den inte tidigare blomstrat. Det finns dock undantag, t.ex. flera universitet i Danmark, som har genomgått im-ponerande förändringar under innovativt inriktat ledarskap. Ett annat exempel är University of The South Pacific, där rektor har lett en strate-gisk förändring under parollen ”good is not good enough”.
Dagens ledande universitet har vad man skulle kunna kalla mognad.
Men i och med de senaste årens insikt om den högre utbildningens roll som en del av ett lands konkurrensfördelar har regeringars syn på univer-sitetens roll förändrats. Det finns en växande övertygelse om att befintli-ga lärosäten – med rätt ledarskap och investerinbefintli-gar – drastiskt kan för-ändras till lärosäten av världsklass, på ganska kort tid. Även om det inte är omöjligt är det en större utmaning än att utveckla ett nytt lärosäte som innehar alla nödvändiga resurser från början. I båda fallen är det, hävdar Salmi (2013; Altbach & Salmi, eds. 2011), självklart att kompetens-byggandet förblir en långsiktig strävan och att det kräver välformulerade strategier för att vara hållbart
Finansiering
Det svenska forskningslandskapet har under senare år tillförts stora re-surser. Från 2008–2015 har regeringen avsatt nästan 9 miljarder svenska kronor (prop. 2012/13:1), vilket är en mycket stor satsning med väster-ländska mått mätt. En stor del av medlen har tilldelats strategiska forsk-ningsområden, infrastruktur och forskningsråd. Men även universitetens och högskolornas direkta forskningsanslag har kommit i åtnjutande av dessa satsningar. I senaste forskningspolitiska propositionen Forskning och innovation (prop. 2012/13:30) ökar dessa anslag totalt med 900 miljoner kronor och fördelningen baseras på ett antal kriterier, så-som externa medel och citeringar. Samtidigt kan konstateras att drygt 90 procent av de direkta forskningsanslagen går till de tio största univer-siteten i landet. Myten om att forskningsanslagen smetas ut över fler lärosäten är – just en myt.
Fördelningen av de direkta anslagen till universitet och högskolor, samt de strategiska medlen (KK-stiftelsen).
Fördelningen av forskningsresurser till forskningsråd och lärosäten i relation till olika departement (Vinnova).