Förankring hos slutanvändarna

För att få ut de största möjligheter med ett affärssystem anser vi att samtliga berörda av affärssystemet förankras. Med förankring menar vi i vilken grad slutanvändaren tar till sig systemet och använder systemet som sitt eget, eftersom slutanvändaren är den som

regelbundet använder systemet som ett hjälpmedel för sina arbetsuppgifter. Enligt Levén (1997) är slutanvändaren målgruppen vid införande av systemet, det vill säga de avsedda användarna.

Till de viktigaste faktorerna vid förankring av ett affärssystem hos användarna hör enligt vår mening:

• Informera användarna • Skapa positiva attityder • Skapa motivation

• Utföra kompetensutveckling • Utöka lärandet mellan användare

För att uppnå en förankring anser vi att det krävs att:

• Användarna måste vara informerade och ha kunskap om systemet under hela processens gång, allt från planering av systemet till införande i verksamheten. • Användarna måste utveckla positiva attityder till systemet.

• Användarna måste vara motiverade till att vilja använda systemet.

Nedanstående punkter är viktiga att tänka på vid förankring enligt Anveskog et.al. (1984): • Vilka förändringar i arbetssätt innebär standardsystemet och vilka är det som berörs?

Innebär projektet reducering av personal? Då bör dessa frågeställningar tacklas mycket tidigt, så att personerna kan undvika långa, ofta onödiga, diskussioner då ”allting annat” skall göras i projektet.

• Projektmedlemmarna behöver utbildas men även slutanvändarna behöver utbildning i de förändringar som blir i arbetssätt och i olika rutiner.

• Det bör kartläggas vilka intressenter som finns och sedan ställa sig frågan: Vad behöver var och en för information och varför?

Därefter kan ansvariga se på hur de lämpligen bör informera, mycket kort information är som regel mycket bättre än ingen alls. Det bästa resultatet nås enligt Anveskog et.al. (1984) om användarna tar ansvar för hela valprocessen. Ledning/ansvarig bör också tillsätta lämpliga användarrepresentanter för att driva arbetet.

Grad av framgång

Vid införandet av ett affärssystem berörs både sak- och personfrågor. Det räcker inte enbart med en perfekt teknisk installation av systemet utan en viktig sak är att förankra IT- lösningen hos alla berörda aktörer under hela projektarbetet. Det finns en känd

framgångsformel som även gäller i detta sammanhang. (Nilsson, 1998) Grad av framgång = f (Kvalitet X Acceptans)

För att uppnå en lyckat resultat måste det finnas en god kvalitet i lösningen och en god acceptans hos medarbetarna för att de ska vara motiverade att använda lösningen. Ett lågt värde på någondera av kvalitet och acceptans leder till ett misslyckat resultat. (Ibid.) Användaren måste acceptera systemet för att vilja använda det. Att få acceptans handlar bl.a. om hur slutanvändaren utvecklar attityder till systemet. Det innebär hur de kommer att acceptera det eller utveckla ett känslomässigt motstånd till det. (Lundeberg och Sundgren, 1996) Moderna affärssystem inverkar mer radikalt på människors dagliga arbetssituation. Det är därför viktigt att upphandlingen förankras i hela organisationen, genom t.ex. informationsspridning och kompetensutveckling. (Ibid.)

Information

Davenport & Prusak (1998) menar att när data sätts i ett sammanhang eller ges en betydelse som sedan kan tolkas övergår den till att vara information. Informationen kan sedan ses som ett meddelande som innefattar en sändare och en mottagare. Syftet med informationen är att den ska ha en inverkan i någon riktning på hur mottagaren upplever och ser på saker. (Ibid.)

Kunskap

Davenport & Prusak (1998) definierar kunskap som en mix av erfarenhetsramar,

värderingar, kontextuell information och expertinsikt, som ger en ram för att utvärdera och ta till sig nya erfarenheter. De menar att kunskap är något som människor förfogar över och är en individuell förmåga som kan spridas i organisationer i form av organisatoriska rutiner, processer, normer och system. Vi håller inte helt med författarnas syn på att kunskap kan spridas i organisationer utan att det är information som sprids och när informationen har bearbetats av berörd person har det bildats en viss kunskap hos denne.

Implicit och explicit kunskap

Kunskap kan sedan delas in i olika former som t.ex. explicit kunskap som formuleras i ord eller symboler och kan därigenom ses som kommunicerbar. Denna kunskap kan då

överföras genom t.ex. skrivna dokument. (Nonaka & Takeuchi, 1995) Kunskap kan vara implicit och betecknas då som ”tyst” eftersom individer ofta vet mer än vad de kan berätta kan den tysta kunskapen vara svår att kommunicera (Stein, 1996). Polanyi (1967) menar att det är omöjligt att beskriva kunskapens natur enbart med en serie helt explicita steg utan vi vet mer än vad vi kan säga. Anledningen till att kunskapen är tyst är att individer inte är fullt medvetna om den, vilket kan bero på att de har kommit att ta kunskapen för

är svåra att formulera eller formalisera. Det är kunskap som har bildats av upplevelser och erfarenheter och som är starkt personliga. Den tysta kunskapen kan på så sätt vara svår att förmedla vidare till andra. Det mesta av en individs kunskap är tyst och individers

explicita kunskap motsvaras bara av toppen på ett isberg. En gemensam kunskapsbas i form av gemensamma erfarenheter är en förutsättning för att överföra tyst kunskap mellan individer. (Nonaka & Takeuchi, 1995)

Kunskapsöverföring

För att överföra tyst kunskap är det viktigt att personerna har en gemensam bakgrund med gemensamma erfarenheter. Detta kan nås genom en socialiseringsprocess som initieras genom skapandet av arenor där individer interagerar med varandra i dialog, ansikte mot ansikte. Nonaka & Takeuchi (1995) menar att externalisering utgör nyckeln till skapandet av ny kunskap. Det är genom denna process det skapas explicita kunskaper från tyst

kunskap. Därmed blir kunskapen enklare att överföra till andra individer. Explicit kunskap kan sedan utbytas och kombineras via dokument, möten eller datoriserade nätverk. Genom att sortera, slå ihop, kombinera och kategorisera explicit kunskap kan det leda till ny kunskap. Genom ”learning by doing” kan den internaliseras och därigenom bli en del av en individs underliggande, djupare kunskapsbas. Nonaka & Takeuchi (1995) hävdar att kunskapsutvecklingen i organisationen inte avslutas när kunskapen internaliseras, eftersom kunskapsspridningen är en ständigt pågående process. Den tysta kunskapen som har

skapats leder till att en ny kunskapsspridningsspiral initieras. (Ibid.)

Kunskapsöverföring består enligt Davenport & Prusak (1998) av två variabler, ett meddelande som överförs av en sändare och upptagning av meddelandet av mottagaren. Om informationen inte har upptagits har kunskapen inte överförts och inlärning har då inte skett hos mottagaren. De menar att enbart göra kunskapen tillgänglig för mottagaren, behöver inte betyda att kunskapen har överförts. Författarna menar att sätten att överföra och ta emot kunskap skiljer sig åt beroende på vilken typ av kunskap det handlar om. Kunskap som är explicit kan med fördel representeras i dokumentform, medan däremot tyst kunskap kräver personlig kontakt.

Lärande

För att underlätta lärande är det viktigt att de enskilda individernas kunskaper överförs mellan de anställda för att skapa förutsättningar som innebär att kunskap kan utvecklas, det vill säga att lärande sker. Genom att överföra den kunskap som en enskild individ förfogar över och göra denna tillgänglig för hela organisationen kan ny kunskap skapas genom att lärandet ökar (Davenport & Prusak, 1998). Genom information ges

förutsättningarna för att en organisation ska fungera om/när förutsättningarna förändras, även för att uppsatta mål ska kunna uppfyllas. Information handlar om att användarna som berörs av det nya systemet får värdefull kunskap. Det handlar om att sprida kunskap om det nya systemet, dess syfte m.m. (Lundeberg & Sundgren, 1996)