Företag som vill sälja i Kina etablerar egen produktion

Etablering av egen produktion är vanligast när drivkraften till kontakt med Kina är kundnärhet. Även bland företag som drivs av prispress förekommer det att en egen produktionsanläggning etableras i Kina, men det är betydligt vanligare för den typen av företag att satsa på outsourcing eller att byta från en västerländsk leverantör till en kinesisk. Bland de företag som på grund av prispress ändå satsar på egen produktion i Kina ser vi en tydlig tendens till att de så småningom ökar sitt engagemang i Kina genom att också börja sälja där. Detta sammanfattas i Figur 28 som visar hur ett företags motiv till kontakt förändras över tiden och vilka drivkrafter det är som påverkar typen av relation som etableras.

104 Diskussion

I figuren visas hur företag vars kunder finns etablerade i Kina kan utveckla sina kontakter över tiden. Många företag börjar med att på grund av prispress göra vissa inköp från Kina, något som kan övergå i att delar av produktionen läggs ner i Sverige och läggs ut på en leverantör i Kina. Om det som outsourcas är centralt för företagets verksamhet kan egna anställda i Kina vara ett sätt att öka kontrollen över den outsourcade verksamheten. Om företaget upplever ett ännu större behov av inflytande över verksamheten kan egen produktion startas – till en början främst med motivet att försörja verksamheten i Sverige med billiga insatsvaror, även om framtida försäljning till kundens verksamhet i Kina finns med i kalkylen i beslutsunderlaget. Verksamheten i Kina växer och den huvudsakliga drivkraften blir snarare kundnärhet än prispress. Viss handel sker mellan dotterbolaget eller motsvarande i Kina och det svenska företaget, men verksamheten i Kina syftar främst till att serva behoven hos kunden i Kina. När den egna verksamheten i Kina är fast etablerad kan sökande efter nya lokala kunder på den kinesiska marknaden bli aktuellt.

Vår sammantagna bild av undersökningens resultat är alltså att företag som etablerar egen produktion i Kina i huvudsak gör det för att komma närmare sina kunder. En sak som förstärker det motivet är att en egen produktionsanläggning innebär en stor investering jämfört med att outsourca produktion. För ett företag som vill ha en svensk manager på plats i Kina kommer kostnaden för den personen att stå för nästan halva den totala månadskostnaden för en fabrik med 20 anställda (Hähnel, 2006b). Jämfört med fallet med outsourcing finns det alltså en starkare drivkraft att generera ökade intäkter genom att expandera sin verksamhet med ytterligare försäljning till kunder i Kina. Att egen produktion innebär en betydligt större driftskostnad än outsourcing gör också att det är en mindre tillgänglig möjlighet för riktigt små företag. Tilläggas bör att de företag vi tittat på som har egen produktion i Kina klassas som medelstora företag och alltså inte har tillgång till några enorma resurser. Den främsta svårigheten har enligt dem varit krav på ledningskapacitet.

Beskrivningen ovan ligger i linje med vad Johanson och Vahlne (2003) säger om att gradvis öka sitt engagemang på en viss marknad, även om författarna inte tagit hänsyn till att många företag inleder sina kontakter med marknaden i ett lågkostnadsland för att söka resurser. De företag vi pratat med upplever att tidigare engagemang i Kina bidrar till förståelse för det snåriga rättssystemet och affärskulturen, något som underlättar betydligt vid etablering av egen produktion. Att beslut i Kina fattas mot bakgrund av tidigare beslut och erfarenheter, så som Johansson och Vahlne (1977 & 2003) säger verkar alltså stämma.

Figur 28: Företags utveckling av Kinakontakter över tiden

SOURCING FÖRSÄLJNING Inköp Outsourcing Skött från Sverige Egna anställda Egen produktion Främst till Sverige Främst till bef kunder i Kina

Till bef och nya kunder

i Kina Skött från

Sverige

Prispress Kundnärhet Mark-_nad Drivkraft

Verksamhet Fokus

Grad av engagemang

Diskussion 105 Vår studie tyder på att de produkter som transporteras från den egna produktionsanläggningen

i Kina tillbaka till Sverige är av samma typ som de produkter som lämpar sig att outsourca, det vill säga produkter vars tillverkning är svår att automatisera och därför kräver mycket manuellt arbete. För att kunna transporteras från Kina till Sverige måste produkten också tåla transportkostnaderna det innebär att flyga eller tiden det tar att skeppa. Det som tillverkas i egna produktionsanläggningar i Kina för att serva lokala kunder är snarare sådant där tåligheten för ledtider och transportkostnader är låg, till exempel för att det är dyrt för kunden att inte få sina insatsvaror i tid (DuBois et al, 1993). Även om andelen manuellt arbete också i denna typ av produkter ofta är högre än i Sverige så är det inte avsaknaden av möjligheter att producera på andra sätt som styr produktionsverksamheten till Kina.

Konkurrensen i Kina är hård, både om att få sälja och om att få tillgång till kompetent personal. Personalomsättningen är dessutom hög, betydligt högre än i Sverige. Båda dessa konkurrensfaktorer uppfattas av företag med egen produktion i Kina som besvärliga, och företagen instämmer alltså med såväl Farrell (2006) och McHardy Reid och Walsh (2003) i att de är viktigt att ta hänsyn till dem vid utvärdering av beslutet att etablera sig i Kina. Den här typen av svårigheter för företag med egen produktion i Kina kan vara en del av förklaringen till att vår undersökning visar att outsourcande företag är mer positivt inställda till Kina än producerande företag. En annan anledning kan vara att outsourcande företag tidigare hade en lägre grad av engagemang och då också hade en betydligt mer negativ bild av Kina. När de väl kom i kontakt med Kina blev de positivt överraskade. Företag med egen produktion har redan varit i Kina ett tag och har därmed hunnit ställa in sina förväntningar på en mer verklighetsnära nivå och de har därför inte överraskats på samma sätt.