Outsourcad produktion vanligt om motivet är prispress

I referensramen presenterades resultaten från en undersökning gjord av Kakabadse och Kakabadse (2002) som visade att kostnadsreduktion var ett av de vanligaste motiven till out- Figur 27: Företag på olika plats i värdekedjan etablerar olika typ av kontakt med Kina

102 Diskussion sourcing. Helt i enlighet med detta visar vår studie att företag som har kontakt med Kina på grund av prispress, såsom beskrivits ovan, outsourcar produktion dit oftare än andra. Syftet med outsourcing till en kinesisk leverantör är sällan att sälja till nya eller befintliga kunder i Kina, helt enkelt eftersom de befintliga kunderna ofta inte är etablerade i Kina. En del är på väg dit, men inte alla.

En del av de företag som outsourcar har egna anställda och andra sköter kontakterna helt från Sverige. Enligt Cox (1996) syn på hur företag organiserar sina relationer skulle detta innebära att företag med egna anställda i Kina betraktar den outsourcade aktiviteten som mer central för företagets kärnverksamhet än vad företag utan egna anställda gör. Detta stämmer väl med den uppfattning vi fått av till exempel Jens S. respektive Verktygsmekanos verksamhet. Det förstnämnda företaget ser inte de produkter som köps i Kina som sin nyckelverksamhet, utan de är snarare ett nödvändigt komplement till kärnprodukterna. Verktygsmekano har däremot outsourcat nästan hela sin nyproduktion till leverantörer i Kina och är därför mycket mer beroende av ett direkt inflytande över tillverkningen, vilket man får genom egna kvalitets- ansvariga och inköpare på plats. I princip samtliga intervjuade företag menar att långvariga relationer med de kinesiska leverantörerna är viktiga, detta oavsett om de produkter som köps från Kina ses som kärnprodukter eller inte. Detta strider något mot vad Dwyer et al (1987) skriver om diskreta och relationsbaserade inköp. En möjlig tolkning är att det i den kulturella kontext som Kina utgör är nödvändigt med långvariga relationer till sina leverantörer oavsett de inköpta produkternas betydelse.

Är outsourcing en möjlighet för alla företag som utsätts för prispress? I studien framgår att outsourcing inte kräver några stora ekonomiska satsningar, det är inte heller nödvändigt med ett stort etablerat nätverk. Av denna anledning framstår outsourcing till ett lågkostnadsland, till exempel Kina, som ett enklare alternativ än att satsa på ökad automation för många mindre företag. Storleken verkar alltså inte ha ett negativt inflytande när det gäller att gå utomlands för att få tillgång till resurser. Eftersom samtliga författare i avsnitt 2.3.1 mer eller mindre explicit talar om företag som går utomlands för att sälja produkter är det ändå svårt att säga om våra resultat på det här området stödjer dem som anser att det att vara liten är ett problem eller dem som säger att det är en möjlighet. Det är dock möjligt att de sociala och individ- baserade relationer som beskrevs som betydelsefulla ovan är lättare för ett litet företag att hantera än vad de är för ett stort (Etemad, 2004).

Enligt flera undersökningar av till exempel psykiskt avstånd (Johansson & Wiedersheim-Paul, 1975) ligger Kina i princip så långt från Sverige som det är möjligt att komma, vilket skulle innebära problem för företag med begränsad internationell erfarenhet. Trots detta visar vår studie att flera av de företag som outsourcat verksamhet till Kina haft mycket få utlandskontakter tidigare. Detta föranleder oss att tro att inte heller internationell erfarenhet är avgörande när det gäller outsourcing. Istället är det kommunikation och förmåga att specificera sina önskemål som lyfts fram som centralt av de intervjuade företagen. Flera företag har utvecklat rutiner för att kommunicera och hantera konstruktionsritningar via e-post och precis som Zahra et al (2000) skriver bidrar detta till att även små företag kan sprida och integrera teknisk kunskap. De företag vi talar med verkar överens om att avsändaren måste ha en ingående kunskap i området för att kunna göra de tydliga specifikationer som krävs. I vår undersökning finner vi alltså stöd för den tes som till exempel Abrahamsson et al (2003) presenterar och som innebär att det krävs samma kompetens för att kunna outsourca som för att tillverka själv.

Diskussion 103 I referensramen presenterades flera andra motiv bakom outsourcing än bara kostnads-

reduktion. McCarthy och Anagnostou (2003) pratar till exempel om ökad makt och möjlighet för den outsourcande parten att överföra osäkerhet i efterfrågan till sina leverantörer. Dessa fördelar har inte kommit fram i vår undersökning. Tvärtom har flera företag som outsourcat produktion talat om behov av att öka sina egna lager och jobba med en second source – tydliga tecken på att osäkerheten i efterfrågan inte kan överföras till leverantören. Att denna fördel med outsourcing inte har realiserats för de företag vi undersökt tror vi beror i princip uteslutande på det geografiska avståndet.

En risk för underleverantörer i högkostnadsländer är enligt Brewer (2004) att den utveckling mot standardprodukter och modullösningar som pågår i mognande branscher gör det enklare för kunderna att köpa direkt från lågkostnadsländer. Detta är visserligen sant, men de företag vi talat med upplever att en annan trend i mognande branscher, nämligen att effektivisera inköpen genom att reducera antalet leverantörer, neutraliserar hotet. Genom att underleveran- törer kan köpa in stora volymer till lågt pris och sedan sälja dem vidare till sina kunder kan de utnyttja inköpsskalfördelar, så som de beskrivs av Marshall (2000), och erbjuda sina kunder en större flexibilitet än vad de fått vid direktinköp från Kina. Inköpsskalfördelarna verkar alltså fungera som en inträdesbarriär mot konkurrenter för underleverantörerna, något som stödjer tankarna presenterade av Mutti et al (2004).

Andra risker med outsourcing som presenterats i referensramen, till exempel att företagens förädlingsvärde minskar och att de blir alltför beroende av sina leverantörer (Bengtsson & Berggren, 2003) ser vi också som relevanta hot. Företag som outsourcat större delen av sin produktion är naturligtvis i beroendeställning till sina leverantörer. Samtidigt kan alternativen te sig som få eftersom flera av de verksamheter som outsourcats tillhör sådana som är svåra att automatisera i tillräckligt hög grad för att göra produktion i Sverige konkurrenskraftig. Om konkurrensen och prispressen är sådan att företag som inte outsourcar riskerar att slås ut är beslutet att outsourca till Kina helt rationellt. Eftersom det råder stor konkurrens på leverantörsmarknaden i Kina är beroendet inte heller av sådant slag att det är omöjligt att ersätta en leverantör om relationen skulle försämras. De negativa konsekvenser som kan uppkomma ser vi snarare på längre sikt, något som diskuteras nedan i 6.4.3.