Företagens anpassningsförmåga till en ny affärssituation

Richard Normann (1975, 2000) beskriver hur företagets kunderbjudande lever i en vid varje tidpunkt given affärsmässig situation: marknadssituation, teknologi, kundpreferenser och konkurrensgrad. Framgång kan uppnås genom att utveckla överlägsenhet i att hantera utbytet med omvärlden. Prahalad (2008) hävdar att det förutsätter två problemlösare: företaget och konsumenterna.

De studerade företagens syn på dialog i sociala medier jämförs med teorin om att värdeskapandet skapas i dialog mellan två jämställda parter. TeliaSonera utbildar medarbetare i tonalitet, attityd och återkopplar kundens kundupplevelse till

tjänsteutvecklarna och ansvariga för verksamhetsutveckling. Företaget anpassar skrivandet för att skapa förutsättningar för en bra dialog. Kunderna hjälper företaget att utveckla budskapen.

Kärntruppen på Dustin har längst väg att gå i strävan att övertyga hela organisationen om hur företaget kan använda sociala medier för affärsutveckling och för att personifiera kundens upplevelse av tjänster. TeliaSoneras förändringstakt går snabbare mot ett gemensamt värdeskapande genom sociala medier, eftersom organisationens mål är kundnöjdhet. På IBM har under många år varje medarbetare haft möjlighet personifiera tjänster utifrån kunders önskningar och behov tack vare de sociala verktygen. Sociala medier utvecklar affärsutveckling genom samarbete på gräsrotsnivå i företaget.

Den högsta ledningen förstår det. Ändå kan för mellanchefer uppleva sociala medier upplevas som ett hot, eftersom det leder till att de tappar kontroll och makt i takt med en socialare affärsmiljö. Dustin har ännu inte skapat direkta återkopplingsprocesser från kundfeedbacken till utveckling av tjänsteprodukter och affärsverksamhet. IBM har en hög medvetenhet om att det inte går att använda en ”pressrelasemegafon” i sociala medier. Det finns betydligt mer värde i att lyssna på sina kunder i dialog. Blir kunden tillfredsställd går affärerna bättre. Att skaffa Twitter eller Facebookkonto och sedan inte

vara beredd att ha en dialog med kunden sänker trovärdigheten. Det ligger i IBMs intresse att varje medarbetare ska vara delaktig och interagera i kunskapsflödet.

5.3.1 Hur skapar företagen förutsättningar för att använda sociala medier till affärsutveckling och för att personifiera kundens upplevelse av tjänsten?

Prahalad (2008) hävdar att företag måste skapa förutsättningar för att co-creation för att gemensamma värden för företag och kunder kan skapas. Genom öppenhet, access, dialog och risktagande kan företagen skapa förutsättningar för innovativ affärsutveckling och för personifierade kundupplevelser genom sociala medier.

TeliaSonera skapar öppenhet genom att bjuda in till dialog i sociala medier och i andra kanaler med frågor och rätt attityd. Bevakning av kundrespons på TeliaSoneras svar på kundinlägg mäts om det är positivt, neutralt eller negativt. Access och transparens sker i kunders diskussioner om TeliaSoneras tjänster och relaterade frågor. Kunders problem kan diskuteras öppet och kunder hjälper varandra med lösningar i diskussionsforumet på Telia.se. 14 000 kunder är registrerade på forumet. TeliaSonera har ännu inte tagit risken att skapa transparens i sin egen värdekedja med klagomålshantering, men tror att det skulle kunna öka kunders förtroende för företaget.

Delar av Dustin är medvetna om att kundernas förväntningar på tillgänglighet och dialog har ökat avsevärt. Därför skapar företaget möjligheter för missnöjda kunder att föra en dialog i sociala medier om vad som gått fel. Dustin har skapat en egen social community on-line för att öka transparensen i diskussionerna, där förs öppna ocensurerade

diskussioner. Dustin upplever att om de inte bjuder in till dialog så klagar kunderna någon annanstans på webben. Dustin ser att de skulle kunna utveckla transparensen och tillträdet till information ytterligare några steg genom att öka transparensen i enskilda

klagomålsärenden som hanteras i sin värdekedja.

IBM har stor kontroll på känslig företagsinformation som förvaltas på tjänstesidan, med hänsyn till deras konkurrenter. Där gäller säkerhet och sekretess. Tillgänglighet och öppenhet på IBM? På mjukvarusidan med nya produkter gäller öppen access till källkod i programvara. Open-source-kulturen är transparent och visade tidigt hur den kollektiva intelligensen var överlägset innovativ. IBM visar sina utvecklingsprojekt i det sociala on-line forumet DeveloperForum, vilket ger användarna möjlighet att personifierar mjukvaran utifrån sina egna behov. Dialogen sker direkt via ombud i frontlinjen, som återkopplar in i organisationen och via konsulter, som implementerar programvara hos kunder. Om den inte motsvara kunders individuella behov så tillgodoses den i nästa version av mjukvaran.

5.3.2 Kritiska framgångsfaktorer för företags värdeutveckling genom sociala medier

Richard Normann (2000) beskriver hur framgång kan uppnås genom att utveckla överlägsenhet i att hantera utbytet med omvärlden. Rawn Shah (2010) menar att vi bara har sett början på transformeringen av företag till Enterprise 2.0. Prahalad uppmanar företag till öppenhet, tillträde, dialog och risktagande för att kunna använda sociala medier för innovativ affärsutveckling och för att personifiera kunders upplevelse av tjänsten.

De studerade företagen höll i hög utsträckning med om möjligheterna i Enterprise 2.0-teorin att kunna använda sociala medier till affärsutveckling och för att personifiera kunders upplevelser av tjänsten. Samtidigt som de i olika utsträckning beskrev hindren i form av anpassning av organisationsstruktur och idésystem till kraven på att snabbt återkoppla till kunden i sociala medier.

Dustin upplevde störst hinder från organisation och idésystem, vilket yttrade sig i

begränsade resurser, men respondenten önskar att de i framtiden ska kunna personifiera kundens upplevelse genom sociala medier. ”Deltar en medarbetare i dialog med en kund kommer samtalet att anpassa utifrån de unika individer som möts. Det kommer att ställa mer krav på våra medarbetare. De kommer att bli nyckelpersoner för att skapa värde för kunden.”

.

TeliaSonera anpassar successivt sin organisation utifrån den nya affärssituationen och skapar kunskapsnav som återkopplar kundfeedback till olika avdelningar. Idésystem och kulturen utgår ifrån ett kundservicefokus. De ser kundfokus och affärsinriktning som nyckeln till värdeskapande. ”Att vara innovativ och agera som pionjär är en del av Telias arv och kultur. Våra processer förändras kontinuerlig utifrån de nya arenorna i omvärlden och påverkar inställning och kultur”.

IBM har anammat Enterprise 2.0-teorin fullt ut, vilket betyder att idésystem och

organisationsstruktur har anpassats till den nya affärssituationen. De använder sociala medier för affärsutveckling och för att personifiera kundens upplevelse av tjänster. Det kollektiva samskapandet har gått ännu längre än Prahalad och Rasmaswamys (2004) teori om co-creation. IBM jobbar med situationsanpassat säljarbete. Kunder som inte önskar co-creation, bara ett lågt pris har möjlighet att få det för att bli nöjd. ”Vi

kategoriserar säljmöjligheter utifrån olika scenarier, inte bara utifrån kunderna. De kan ju vara olika individer i samma organisation. En är inriktad på co-creation och partnerskap, medan en annan inte förstår värdet eller är beredd att betala för något annat än en lösning som är färdigpaketerad och klar.”

Sammanfattningsvis kan konstateras att av de tre studerade företagen var det bara IBM som fullt ut utgör ett exempel på företag som använder sociala medier för affärsutveckling och för att personifiera kundens upplevelse av tjänsten, enligt Prahalad & Rasmaswamys (2004) teoretiska definition.

Företagen som har studerats har använt sociala medier för att lyssna och lära mer om kunders preferenser. Strategin har utgått ifrån medarbetare med förståelse för mediet och kunders on-line-beteende. Företagen har jobbat med samma utmaningar att få

organisationen att förstå kravet på kunddialog, snabbhet i återkoppling på feedback för att öka kunder upplevelse av företagets tjänster. Kunders feedback och klagomål i sociala medier används för att utveckla för kunder relevantare tjänster. Mål har satts upp för att lära sig mer om kunder, skapa relevans i erbjudandet, klagomålhantering, svarstid till kund. Förtroendet och värdet som kan skapas i dialogen i sociala medier påverkas av synsättet på kunden och dennes sociala nätverk.

I analysen har de studerade företagens verklighet betraktats genom teoretiska linser för att kunna identifiera hinder och möjligheter, såväl som viktiga förutsättningar för att kunna använda sociala medier för affärsutveckling och för att personifiera kundens upplevelse av tjänsten. De främsta hoten för de studerade företagen beskrevs som: att sociala medier ses som ännu en kanal för marknadsföringspåverkan istället för att använda kundinverkan som en källa för innovativ affärsutveckling, att ledningen inte tillsätter de resurser som krävs för dialog i sociala medier på grund av idésystemet eller rädsla för minskad kontroll, att organisationsstrukturen inte anpassas till kraven på snabb

återkoppling för att klara av att personifiera kundens upplevelse av företagets tjänster och affärsutveckling.

En kritisk framgångsfaktor är företagets förmåga till att anpassa idésystemet och organisationsstruktur till vår tids särpräglade affärssituation – Facebook-eran.