Företagens styrka och svagheter

David Ballantyne and Richard J. Varey (2010) beskriver att det gamla synsättet om enkelriktad marknadsföringspåverkan fungerar som ett hinder för företagens innovationsförmåga. I en internetuppkopplad värld handlar det om att utvinna kunskap om vad som skapar personliga värden, anpassa och utveckla verksamhetsprocesserna utifrån det gemensamma värdeskapandet.

Hur lyckas företagen anpassa sitt idésystem och sin organisation för att kunna använda sociala medier för affärsutveckling och för att skapar personliga värden, anpassa och utveckla verksamhetsprocesserna?

TeliaSoneras styrka är att företagets idésystem bygger på kontinuerliga anpassningar av verksamheten utifrån en kunddriven kultur. Har att lätt anpassa sig till nya förutsättningar i omvärlden. En styrka är att kundmöten i sociala medier har kommit högt upp på agendan

och fått bra genomslag. Det finns en förståelse för att detta ingår i nöjd-kundmålet och att arbetsprocesserna måste utvecklas för att öka värdet för kunderna.

Telia har under flera år satsat på att öka antalet medarbetare som jobbar med sociala medier. 2008 antogs riktlinjer för sociala medier på ledningsnivå. I januari 2010 utbildades femton medarbetare från kundtjänst som jobbar aktivt med sociala medier. Kunskapen används för tjänsteutveckling i syfte att öka relevansen i kunderbjudande och för att höja kvaliteten i företagets tjänster. För att utveckla kundens upplevelse av företagets tjänster har organisationen anpassats för att systematiskt ta upp kundfeedback genom en

kundkvalitetsavdelning. Det stora interna pr-arbetet ”Social media for Dummies” har varit en framgångsfaktor. Idésystem och organisation har inte utgjort hinder.

Betraktas företaget utifrån Enterprise 2.0-teorin synliggörs ett gap. Användningen av sociala medier internt för att systematiskt dela med sig och öka den kollektiva kunskapen inom och utomför företaget är begränsad. Även om TeliaSoneras grupp som jobbar med kunddialog genom sociala medier använder Yammer och chat för internkommunikation använder företaget i övrigt fortfarande traditionell telefon och e-post för

intern-kommunikation. Kunder med tips om tjänster hänvisas till företagets tipslåda som utgörs av ett e-postformulär på hemsidan. Varför kan inte kunder tipsa om idéer till tjänsteutveckling genom kunddialogen i sociala medier? Respondenten anger skälet är att finns etablerade processer kring e-posthantering, men inte för sociala medier. TeliaSonera exemplifierar inte Enterprise 2.0-teorin, eftersom alla medarbetarna internt inte arbetar med kollektivt skapande kunskapsprocesser genom sociala medier. Det kan ses som en av

TeliaSoneras svagheter.

En anledning till att TeliaSoneras interna kunskapsprocesser inte är fullt utvecklade kan förklaras med Enterprise 2.0-teorin. Att övergå till ett internt transparent kollektivt

kunskapsutbyte genom sociala medier stöter ofta på hinder vid avdelningsgränserna.

Förklaras det utifrån Rawn Shahs (2010) teori, så förlorar avdelningscheferna sin kontroll.

Kontrollen övergår till medarbetarna. Med andra ord ruckar det kollektiva skapandet genom sociala medier på maktbalansen mellan chefer och medarbetare. Gary Hamel (2007) argumenterar för att företaget ska vidga perspektivet och upptäcka att omvärlden redan tagit över kontrollen över hur företaget ska agera.

Dustins styrka är att unga teknikintresserade medarbetare har skött större delen av försäljningen på webben under tio år. 70 procent av produktförsäljningen sker on-line.

Den digitala närvaron har lett till att steget till kunddialog via sociala medier inte var långt.

Både kunder och medarbetare är privat aktiva i sociala nätverk on-line. De upplever inte användningen av sociala medier som en stor strategisk förändring. Medarbetare har

påvisat möjligheterna i sociala medier. Utvecklingen har drivits på underifrån precis som Li och Bernhoffs (2006) teorier beskrivit den nya affärssituationen.

Dustins strategi har utvecklats underifrån successivt. Första steget var att interagera med kunder i befintliga sociala communities, exempelvis Prisjakt.se, där kunder betygsätter och diskuterar produkter och tjänster. Andra steget var att utveckla en blogg i varje land, där bloggaren har snabb återkoppling in till marknads, produkt- och e-handelsorganisationen.

Det tredje steget är etablera den sociala strategin i hela företaget. Respondenten beskriver det som ” en process vi bara sett början på”. Stategin för företagets användning av sociala medier har utvecklats underifrån, vilket kan antas leda till motstånd uppåt i organisationen på grund av ett etablerat produktionsinriktat idésystem och förskjutningar av maktbalans betraktat från Gary Hamels (2007) teori.

Stora omvärldsförändringar som drivs fram från gräsrotsnivå känns igenom från Internets första dagar. Förändringsprocessen drevs fram av medarbetarna närmast marknaden som uppfattade förändringarna snabbast. En del ledare betraktade samtidigt förändringen som en fluga. I dag är Internet en del av företags affärsverksamhet, i vissa fall sker allt on-line.

Utifrån Normanns (1975) teori om företags anpassningsproblem till en ny affärssituation blir bilden att Dustins idésystem och organisation halkar trögrörligt efter. Det kan ses som en av Dustins svagheter när det gäller användande av sociala medier för affärsutveckling och för att personifiera kundens upplevelse av tjänsten.

IBMs styrka är att alla 390 000 medarbetare använder alla sociala verktyg som finns.

Som utvecklare av mjukvara är de präglade av open-source-kulturen som bygger på kollektivt skapande. Medarbetarnas interaktion och kunskapsdelande i sociala medier ökar den kollektiva innovationsförmågan. Kundfeedbacken återkopplas i nästa

programversion. Medarbetarna har drivit fram värdeskapandet genom sociala medier och ledningen som ser den kollektiva kunskapen som IBMs största tillgång. IBM har kommit längst med att använda sociala medier för affärsutveckling och för att personifiera kundens upplevelse av tjänsten, eftersom IBMs idésystem formas och omformas kontinuerligt genom ett kollektivt samarbete av medarbetare, ledning och omvärld.

Betraktas företaget utifrån författarens, Birgitta Edbergs (2010) teoretiska koncept kan företagets goda anpassningsförmåga av affärsverksamhet förkorta den totala tid det tar att identifiera, utveckla och nå kostnadseffektiv leverans och service av både nya och stegvis förbättrade produkter och tjänster, det vill säga Time-To-Market. Det innebär en

konkurrensfördel i en föränderlig affärssituation. IBM kan genom sitt kollektiva cykliska värdeskapande i sociala medier bättre matcha företagserbjudandet till marknaden.

IBMs matrisorganisation som delar upp verksamhetsområdena delar gemensamma kunskapsprocesser vertikalt genom sociala medier. Varje medarbetare förväntas ta eget ansvar för att engagera sig i innovativ kunskapsutveckling. Det kollektiva samarbetet on-line har fundamentalt förändrat hur IBM-medarbetare arbetar. ”Business Conduct Guidelines anger hur man ska förhålla sig mot varandra. Också ekonomiskt.

Medarbetarnas aktivitet i de sociala medierna accepteras så länge som det inte går ut över faktureringen. Det kan antas vara inte helt oproblematiskt. Respondenten bekräftade Rawn Shaw (2010) teori att mellancheferna reagerar negativt när de tappar kontroll.

Vilket kan vara lätt att förstå. Avdelningschefer ansvarar för att uppnå ekonomiska mål.

Med minskad kontroll återstår att helt lita på medarbetarnas vilja att prestera. I IBMs fall skulle detta kunna utföra en svaghet, men det utgör det i alla fall inget hinder för företagets användande av sociala medier för tjänste- och affärsutveckling.

Respondenten beskriver kulturen: ”Vi strävar efter att förbättra oss själva också i vår profession. Här finns fantastiska möjligheter att utveckla din profession och kompetens.

Hur obskyrt ditt intresse än är så hittar du andra med de sociala verktygen. Det är nästan enklare att starta en ny community än att leta upp en som redan finns.”

IBMs Social Computing Guidelines anger företagets förhållningssätt, målsättning och förväntningar på engagemang i sociala medier. Samarbetet on-line via sociala medier internt och externt med kunder och partners präglar idésystem, arbetssätt och organisation.

Medarbetarna bär ett stort ansvar och förvaltar IBMs förtroendekapital. Det kan ses som ett uttryck för Li och Bernhoffs (2006) teori: för att trivas relationsekonomin måste företagen överge toppstyrning och väva in samhället i sina produkter och tjänster.

Sammanfattningsvis: Betraktas företagets förmåga till anpassning till nya omvärldskrav utifrån Normanns teori har de kommit olika långt. TeliaSonera styrka är att företaget länge har betraktats sig som ett tjänsteföretag även om de säljer produkter. De började mäta kundtillfredsställelse redan på nittiotalet i samband med ISO-certifieringen. När kundkraven ökade i sociala medier medförde det inga omvälvande förändringar i arbetssätt och företagsstrategi. Dustins styrka är att en del av organisationen försöker att anpassa idésystem och organisation till den nya affärssituationen, men resten av organisationen ännu inte är med på förändringen. IBM kan genom sitt kollektiva cykliska värdeskapande i sociala medier bättre matcha företagserbjudandet till marknaden.