Videokonferens 2010-10-25
Videokonferensen genomfördes med den sociala mjukvaran VSee som IBM-medarbetare använder för att kommunicera globalt.
Kort presentation: IBM är ett av världens ledande företag inom informationsbehandling (it-system, programvaror och tjänster). Kunder: Business-to-business, B2B.
Affärsverksamhet i fler än 170 länder, IBMs intranät har 13000 communities och 40000 aktiva bloggare. Företaget omsättning $95.8 miljarder och har 399 409 medarbetare.
FoU 5 miljarder.
Repondent: Peter Bjellerup, Practitioner 2.0 Lead – Europe på IBM.
4.2.1 People – processer för kundinteraktion, kundproblem och återkoppling till utveckling av tjänster och verksamhet
– Sales and Delivery-avdelningen ska ha djup kunskap om våra kunder. De är
specialister på våra kunders behov och har titlar som Relationship-Manager. De är första kontaktyta mot kund. Vi har stora företagskunder och jobbar mot myndigheter. Mindre företagskunder jobbar vi mot via partners. Vi jobbar enligt en klassisk matris-organistation med mjukvara, hårdvara, konsultverksamhet och outsourcing, berättar Peter Bjellerup, Practitioner 2.0 Lead – Europe på IBM.
4.2.2 Kontaktytor för interaktion med era kunder via sociala medier?
– Vi har länge haft öppna utvecklingsforum för erfarenhetsutbyte om mjukvara som vi utvecklar, såsom developerWorks. Intranätets sociala software har kontaktytor utåt.
4.2.3 Återkopplingsprocesser i organisationen(samordning för att möta individuella önskningar och behov, rätta till problem, affärsutvecklingsprocesser)?
– Förutom Sales & Delivery-avdelningen återkopplar konsulter och specialister som jobbar hos kund deras feedback till forskning och utveckling av tjänster och produkter. Vi har ett avancerat kunskapsdatabas som medarbetare i hela världen har tillgång till och där tidigare problemlösningar återanvändas och vidareutvecklas. Varje år lägger IBM 5 miljarder på forskning och utveckling.
4.2.4 Aktiva aktörer eller avdelningar i organisationen
IBMs intranät bygger på social mjukvara och rymmer 13.000 communities Kunskapen som utbyts handlar om bolag, produkter, kunder, tjänster och länder. Det är uppbyggt kring varje individs kontaktuppgifter och nätverk. 40.000 bloggar aktivt.
– Medarbetarna var tidigt ute och bloggade, vilket drev fram diskussioner om policies för hur man skulle blogga. Varje medarbetare är ju företagets ambassadör. Den snabba utvecklingen av interaktion i sociala mediernas kom från gräsrotsnivå. Behov av riktlinjer uppkom, vilket diskuterades fram bland de aktiva medarbetarna på
community-plattformar on-line. En policy skulle fungera som en trygghet och ett stöd för hur bloggarna uttrycker sig som anställd i ett företag. Initiativet stöddes av ledningen.
2005 crowdsourcade medarbetare fram det omfattande IBM Social Computing Guidelines, www.ibm.com/blogs/zz/en/guidelines.html, med hjälp av wikis (social mjukvara). Det vidareutvecklas regelbundet för att återspegla ny teknik. Den bygger på att det är individen som talar och inte som IBMs talesperson. Den är mer rådgivande än förmanande.
– Vi har ett experimenterande företagsklimat, så länge som det inte går ut över faktureringen.
Det är väldigt befriande på intranätet. Allting görs transparent. Det är självcensurerande, så att fjantigheter censureras bort och håller en professionell nivå. Även intern kritik framförs på ett korrekt och sakligt sätt, säger Peter Bjellerup.
4.2.5 Teknologi Hur används sociala verktyg strategiskt i företaget? (En community. En
wiki. En blog eller hundra bloggar?)
– IBMs intranät Lotus Connection är en kraftfull social utvecklingsplattform och vi har ett tillåtande klimat. Tidigare fanns det olika mjukvara på olika ställen, sedan gjorde vi ett produktpaket. Nu täcker Lotus Connection varje yttring av sociala medier.
http://tinyurl.com/2wasjrf
– Vi testar själva allt vi säljer och förmedlar i tjänster, som användare. Här finns sociala mjukvaror som fungerar som Facebook, Delious, Dropbox för delning och lagring av filer, Connection bookmarks, LinkedIn, bloggar, wikis, diskussionsforum,
projekthanteringssystem med mera. Här utvecklas och förbättras mjukvara, idéer och tjänster. Vi testar, röstar och kommenterar de sociala medierna som användare, som ställföreträdande kunder.
– Vi strävar efter att förbättra oss själva också i vår profession. Här finns fantastiska möjligheter att utveckla din profession och kompetens. Hur obskyrt ditt intresse än är så hittar du andra med de sociala verktygen. Det är nästan enklare att starta en ny
community än att leta upp en som redan finns, skrattar Peter Bjellerup.
4.3 Mål och strategier – från påverkan till kundinverkan 4.3.1 Mål och önskade effekter för er sociala strategi? Mätmetod?
Peter Bjellerup hänvisar till de första stycken i IBM Social Computing Guidelines anger företagets gemensamma förhållningssätt och målsättning för engagemang i sociala medier:
Responsible engagement in innovation and dialogue
Online collaboration platforms are fundamentally changing the way IBMers work and engage with each other, clients and partners.
IBM is increasingly exploring how online discourse through social computing can empower IBMers as global professionals, innovators and citizens. These individual interactions represent a new model: not mass communications, but masses of communicators. Through these interactions, IBM's greatest asset--the expertise of its employees--can be shared with clients, shareholders, and the communities in which it operates.
Therefore, it is very much in IBM's interest—and, we believe, in each IBMer's own—to be aware of and participate in this sphere of information, interaction and idea exchange.
Peter Bjellerup hänvisar även till dokument för affärsprocessen som beskrivs i Business Conduct Guidelines. http://www.ibm.com/investor/governance/business-conduct-guidelines.wss
– Business Conduct Guidelines och Social Computing Guidelines är policydokument för hur man ska förhålla sig mot varandra internt. Också ekonomiskt. Varje medarbetare ska vara en ambassadör för varumärket. Skyddare av varumärket, framhåller Peter Bjellerup.
4.3.2 Strategi A. SWOT kopplat till sociala medier? B. Medveten strategi för virtuell mouth-to-mouth marknadsföring/peer advice (kunder rekommendationer till egna nätverk)?
4.3.3 Strategi för utvecklingsprocesser av tjänster och produkter? Den viktigaste källa till nya
idéer? Kunder (direkt/indirekt) eller medarbetare?
IBM är många företag i företaget, så det kan skilja sig worldwide. Alla 390.000 medarbetare har tillgång till alla sociala verktyg och mötesplatser på intranätet, vilket leder till delaktighet i den utvecklingen som sker i interaktion med medarbetarna.
Peer-advice som en del av strategin?
– Vet inte hur betydelsefullt det är vid tre miljarders upphandlingar. Däremot är det viktigt för rekrytering, varumärkesbyggande och förhandlingsklimatet.
4.3.4 SWOT Enterprise 2.0
Hot. En drivkraft för informationsspridning är läckage. Osanna rykten sprids snabbt via sociala medier viral marknadsföring och mouth-to-mouth. Om inte företaget erbjuder ett öppet diskussionsklimat internt, så hamnar det lätt på Twitter.
Svagheter och hot med Enterprise 2.0
IBM ett interaktivt förhållningssätt i sociala medier utvecklade sig från gräsrotsnivå och uppåt, samt i toppen på företaget. Ledningen har uppdaterade rådgivare och får de senaste affärstrenderna från Harvard och Stanford Business School. Mellancheferna ligger ofta efter och kan reagera på deras kontroll och makt minskar med sociala medielogiken som ger medarbetare och kunder empowerment.
4.4 Co-creation för värdeskapande och innovation
4.4.1 Hur väl överensstämmer företagets förhållningssätt ut till kundernas medverkan (co-creation) i affärsutveckling och värdeskapande utifrån Pralahads teorier?
– Vi har gått ett steg längre i förhållningssätt mot kunder. Vissa kunder fungerar det jättebra att tillsammans skapa värdebyggande processer. Andra inte. Vissa vill köpa något som är fixat och klart. Det har lett till vad vi kallar för situationsanpassat säljarbete, konstaterar Peter .
– Alla säljmöjligheter kategoriseras utifrån olika scenarier, inte bara utifrån kunderna som kan vara olika i samma organisation. En kan vara vara inriktad på co-creation och partnerskap, medan en annan vill inte förstår värdet eller är beredd att betala för något annat än färdigpaketerat och klart.
Engagerade konsulter som jag vill ha co-creation och gemensamt värdeskapande hela linjen. Vill se bästa möjliga lösningen för kunden, istället för good-enough teknisk enkel lösning.
Ett exempel var när vi fick lösa ett problem med trängselskatt, ett komplext problem som ett tät gemensamt arbete med kunden hade gett mest värde.
4.4.2 På vilka punkter överensstämmer DART-modellen med er affärsstrategi och processer? Öppenhet, tillträde, dialog och risktagande för att öka värdet för kund och företag.
Access-öppenhet?
– Nej, vi har stor kontroll på känslig företagsinformation som vi förvaltar på tjänstesidan, med hänsyn till deras konkurrenter. Där gäller säkerhet och sekretess.
– Ja, på mjukvarusidan med nya produkter är det öppet och transparent med open-source. Lotus Sphere. IBM visar utvecklingsprojekt i developerForum on-line och utvecklarna går hem och anpassar mjukvaran.
Dialog?
Ja, Sker direkt via ombud i frontlinjen, som återkopplar in i organisationen. Som konsult implementerade jag Lotus Connection i ett franskt företag. Deras individuella behov tillgodosågs inte som de önskade. Jag återkopplade det till utvecklarna och de önskade förändringarna kom med i nästa version av mjukvaran.
4.4.3 Hur skapar ni förutsättningar för att personifiera tjänsterna och att utveckla affärsverksamheten via sociala medier?
– Affärsutveckling via sociala medier sker på global nivå. För medarbetaren skapar IBM förutsättningar via vårt sociala intranät. Att dela med sig av kunskap om kunder och annat och kunna inspireras av att se hur andra har gjort. Jag kan personifiera tjänster utifrån kunders önskningar och behov tack vare de sociala verktygen.
– Sociala medier utvecklar affärsutveckling genom samarbete på gräsrotsnivå i företaget.
Den högsta ledningstoppen förstår det också, eftersom de har strategiska rådgivare på toppmanagementnivå. De går på affärsseminarier med strategigurus som ser sociala medier som möjlighet till affärsutveckling. För mellanchefer internt kan sociala medier upplevas som ett hot, eftersom det leder till att de tappar kontroll och makt i takt med en socialare affärsmiljö.
Hot och utmaning
– Interna sociala verktyg går på tvärs emot det hierarkiska chefsmonopolet som
dominerat. Sociala medier kommunicerar härs och tvärs utan centraliserad kontroll. Det finns en tröghet i anpassning till omvärldsförändringarna i mellanskiktet, konstaterar Peter Bjellerup.
– De nya teknologiska möjligheterna kräver i sin tur ett förändrat förhållningssätt och attityd för att skapa värden för användaren. Det handlar vårt koncept ”Smarter work” om.
Arbetsprocesser kan optimeras genom samverkan genom sociala medier och leda till att man jobbar smartare.
– Det går inte att betrakta sociala medier som en pressrelase-megafon. Det finns betydligt mer värde i att lyssna på sina kunder i dialog. Blir kunden tillfredsställd går affärerna bättre. Att skaffa Twitter eller Facebook-konto och sedan inte vara beredd att ha en dialog med kunden sänker trovärdigheten.
Möjligheten att utveckla affärsverksamheten?
Våra 390.000 IBMers är utspridda över hela världen och har tidigare haft dålig kontakt med varandra. På grund av sociala medier kan de känna delaktighet, gemenskap och att de är del av något större. De kan utveckla sin lokala verksamhet genom att inspireras och använda andras erfarenheter genom socialt utbyte på intranätet, avslutar Peter Bjellerup.
Stockholm University School of Business 106 91 Stockholm
Telephone: +46 (0)8 16 20 00 www.fek.su.se