I tidigare kapitel har noterats att olika saker kan stå på spel och ligga till grund för motiven till krav på återförande av kulturföremål.
Bazerman och Moore menar att alla människor riskerar att alltför enkelspårigt fatta beslut. Detta kan leda människor att ta beslut som kunde utfallit mer fördelaktigt ifall de övervägts på ett annat sätt:
[P]sychological research has uncovered many of the clever and sophisticated shortcuts on which our brains rely to help get us through the day-as well as common errors that these shortcuts lead us to make on regular basis. These errors can lead to relatively minor problems, such as buying the wrong product, hiring the wrong employee, or selecting the wrong investment. They also can contribute to big problems, such as bankruptcy, government inefficiency, and social injustice.
Even the brightest of people are susceptible to many of these errors. In fact, intelligent people who receive high scores on college entrance exams are just as vulnerable to many of these errors as are people with lower scores188
Vad författarna menar i den citerade texten är att alla människor fattar ibland fel beslut, vilket här innebär att de inte får de goda konsekvenser som kunde ha blivit. Det finns i vissa fall en kortsiktighet som vägleder människors beslut. Ett sätt att i processen värja sig mot dylika felslut kan vara att låta processen löpa under en längre tid. Härmed kan perspektivet vidgas och fler relevanta aspekter beaktas.
188 Bazerman, Max H. & Moore, Don A., Judgment in managerial decision making, 8. ed., John Wiley & Sons, Hoboken, N.J., 2013, s. 1.
Bazerman och Moore lyfter fram något som är grundläggande för att förstå förhandling och beslutsfattande, vilket är att identifiera de alternativ som står till buds. Exempelvis kan återförandekrav i ett perspektiv överblickas och förenklas till två alternativ: återföra eller inte återföra. Bilden blir dock mera komplicerad när andra premisser med betydelse får inverkan i situationer där kulturarv kan stå på spel. Sådana premisser kan vara identitet, historia, upprättelse, religion, egenintresse, lokalsamhället m.fl.189
I verket av Bazerman och Moore understryks att alternativen inför ett beslut behöver alltid övervägas, i annat fall finns inget att besluta om.190 Detta skulle då kunna betraktas som givet. Ett råd författarna formulerar bör enligt dem beaktas inför en beslutssituation. Detta råd samlas i 6 punkter:
1. Define the problem. 2. Identify the criteria. 3. Weigh the criteria. 4. Generate alternatives.
5. Rate each alternative on each criterion. 6. Compute the optimal decision.191
Författarna medger att punkterna citerade direkt ovan inte är fasta utan kan variera, exempelvis genom att delas upp i flera underliggande kriterier eller att vissa av punkterna samlas under en punkt. Bazerman och Moore medger att variationen är stor, men det finns förenande inslag som återkommer. En förhandlingssituation hanteras sällan optimalt av berörda parter, vilket kan behöva understrykas.192
189 En intressant återkoppling till tidigare delar i avhandlingen kan vara diskussionen kring rättvisa och förväntningar i kapitel 4. Exempelvis att en människa kan uppleva en rättvis behandling genom att bli bemött på ett seriöst sätt och att synpunkter som förs fram tas på allvar, en så kallad procedurrättvisa. Ifall människor i hög grad är påverkade av partiskhet kan en process bli problematisk, kanske särskilt den första kontakten och de initiala kraven på att återföra kulturföremål.
190 Bazerman, Max H. & Moore, Don A., Judgement in managerial decision making, 8. ed., John Wiley & Sons, Hoboken, N.J., 2013, s. 2.
191 Ibid., s. 2 f.
Ett mål med denna undersökning är att beskriva processer om återförande av kulturföremål i ett förhandlingsperspektiv. Utifrån ett sådant deskriptivt perspektiv kan möjligtvis vissa slutsatser göras inför framtida förhandlingar med närliggande teman. Bazerman och Moore hävdar att aspekter av beslutssituationer kan betraktas som givna, vilket borde vara värt att ha i åtanke när kulturarv står på spel. Genom att hänvisa till tidigare forskning skriver Bazerman och Moore:
plenty of good advice about making decisions is available, but most people do not follow it. Why not? Because they do not understand how they actually make decisions, they do not appreciate the need to improve.
[…]
Time and cost constraints limit the quantity and quality of available information. Decision makers retain only a relatively small amount of information in their usable memory.
[…]
researchers have found that people rely on a number of simplifying strategies, or rules of thumb, when making decisions. These simplifying strategies are called heuristics.
[…]
decision making is bounded in two ways not precisely captured by the concept of bounded rationality. First, our willpower is bounded, such that we tend to give greater weight to present concerns than to future concerns.193
Konflikter kring kulturarv kan stå under påverkan av det Bazerman & Moore talar om. Förhandling om återförande av kulturföremål kan ha inslag av starka känslor, religiösa övertygelser och maktrelationer. Det kan också finnas skillnader i erfarenhet, engagemang, angelägenhet, kunskap om offentlig förvaltning och juridiska spörsmål. Det kan även möjligt att en part står inför en förhandlingssituation för första gången, medan motparten har erfarenheter sedan tidigare. Ponera ett museum som under en tid förhandlat med flera First Nations, likväl att grupper av människor delar erfarenheter sinsemellan.
Argument som bygger på traditioner och religiös övertygelse kan av vissa betraktas som helt rationella medan en motpart finner dessa fullständigt irrationella utan vetenskaplig grund.
Utöver skillnader i erfarenhet mellan parter kan även en kritik adderas som poängterar att museer som myndigheter eller institutioner i många fall har en maktställning. Den kritik som formulerats av Laurajane Smith om Authorized Heritage Discourse (AHD) har giltighet och blir här behjälplig att kunna peka ut skillnader i olika förhandlingsparters utgångslägen. En innehavare (ofta ett museum) av ett kulturföremål behöver även förhålla sig till sin egen position. Exemplet om haida och British museum visade hur ett museum kan hantera sin egen maktställning, vilket även skedde i exemplet om kraniet efter en Proconsul africanus.
Bazerman och Moores resonemang om att beslut riskerar att vara förhastade och inte optimalt underbyggda talar för att framgångsrika processer kräver mycket tid. En lösning kan vara att försöka skapa förutsättningar för vad författarna kallar Value creation (värdeskapande), se kapitel 1.
Ofta understryker parter sina respektive ståndpunkter, dvs. detta vill vi ha, vilket kan ge ett endimensionellt intryck på en motpart och resultera i en låst situation. Ett sådant läge kan motverkas ifall parterna får utrymme att ge uttryck för sina intressen eller motiv, dvs. vad som kan ligga bakom vissa argument. Det kan vara så enkelt att en part frågar efter vilka intressen som kan finnas hos motparten. Det är även av betydelse att en part har en tydlig bild av de egna intressena kring vad som är viktigt. Detta kan generera en insikt i förhandlingsläget, där parterna upptäcker att vad som var viktigt för den ena inte är lika viktigt för den andra. I en löneförhandling så kanske en utökad semester visar sig vara viktigare än högre lön. Ett annat exempel kan vara att museiföremåls kontext och berättelser kanske är viktigare att få tillgång till för ett museum, än att föremålet måste fortsätta förvaltas i en museal miljö.
Det största hindret för att skapa förutsättningar för att generera tillit är om parter har svårt att lita på varandra. Därför är det viktigt att skapa en atmosfär av tillit och känsla av ömsesidig respekt. Exempel på tillit har tidigare redogjorts genom exemplet i kapitel 4 om haidas möte med British Museum och vad som där var parternas
intressen. Människorna från haida fick uppleva föremål som kunde knytas till deras kultur och som väckte positiva känslor. Museet fick ny kunskap om kulturföremål i sina samlingar. Begreppet procedurrättvisa är värt att åter nämna i samband med det exemplet.
Ett återkommande inslag i verket av Bazerman och Moore är inverkan av partiskhet (bias) i förhandlingsprocessen. Författarna knyter an partiskhet som en bakomliggande faktor till övertro på sin egen sak i förhandling (overconfidence).194 Denna övertro kan även sträckas till att det inte ens är nödvändigt att ta hänsyn till aspekter som talar emot den egna linjen. Ifall en utgångspunkt tas i att det är korrekt, innebär det att vilken part som helst kan ha övertro (overconfidence) som förhållningssätt i en förhandling om återförande av kulturföremål. Ett förhållningssätt präglat av övertro, är då lika möjligt hos en äskande part som en besittande part. En faktor som övertro är intressant att ha i beaktning i undersökningen i avhandlingens fallstudier. Det är tänkbart att båda parter överskattar betydelsen av sina argument och motiv och samtidigt underskattar betydelsen av motpartens krav och drivkrafter.
Ett intressant angreppssätt som kan användas i förhandling för att skaffa sig själv fördelar är att blockera tänkbara möjligheter för motparten genom overprecision. Betydelsen av overprecision är enligt Bazerman och Moore att vinna förtroende för sin egen sak genom ett självsäkert uttryck.195 En variant på författarnas resonemang kan förslagsvis vara hur kulturarv ibland placeras centralt i en akademisk diskussion med avancerade vetenskapliga termer formulerade av en expertis (jfr: AHD). I ett förhandlingsläge kanske en part med övertro driver en linje med målet att avtal endast kan slutas ifall motparten uppfyller ett antal krav (ex. fysisk omvårdnad) och något annat än detta övervägs inte.
Som tidigare nämnts, se kapitel 1, har Bazerman och Moore diskuterat den starka uppfattningen att förhandling gäller en kaka att dela. Den vanligt förkommande föreställningen som bygger på denna metafor är dock felaktig. Bazerman och Moore förklarar det med att ifall parter i en förhandling betraktar en uppgörelse som att
194 Ibid., s. 14 f.
vad den ena vinner, förlorar den andra, kan detta synsätt resultera i blockering.196 Författarna ser möjligheter att undvika en sådan situation:
Agreements in diplomatic conflicts, marital disputes, and the creation of strategic alliances are frequently blocked by the assumption that the parties’ interests are diametrically opposed. Creative agreements occur when participants discover tradeoffs across issues-but individuals will not search for these trades if they assume the size of the pie is fixed.197
Vad som framkommer av citatet direkt ovan kan vara en mycket viktig kunskap för kulturarvsforskning, särskilt när det gäller diskussion om värdeprocesser, bevarande och återförande av kulturföremål. De nedan uppställda villkoren beskriver ett läge som för processen till en värdeskapande situation, och formuleras förslagsvis:
1) En äskande part vill ha något som en motpart innehar. 2) Den äskande parten motiverar vad som är viktigt i kravet 3) Motparten motiverar varför innehavet är viktigt
4) Den äskande parten har inte identiska intressen som den innehavande parten
5) Den innehavande parten har inte identiska intressen som den äskande parten
6) Båda parterna har vetskap vad som är viktigt för båda parterna och får ny utgångspunkt i frågan
Denna nya vetskap kan göra att parterna lämnar idén kakan med fast storlek (fixed pie). Förhandlare måste inse att om motparten får något eller några av sina önskemål tillgodosedda, innebär detta inte automatiskt att den egna parten måste avstå från sina önskemål. Bägge parter kommer därmed ha något att vinna på att försöka förstora kakan. Ett samförstånd växer på så sätt fram mellan parterna.
196 Ibid., s. 193 f.
Men det kan ju falla sig att en part söker samförstånd medan motparten vill segra i förhandlingen. Denna avhandling kan bidra till ökad förståelse om att en parts tidigare erfarenhet från en process som slutade i samförstånd, kan underlätta en efterföljande process och undvika konflikt och blockering. Läget blir än mer fördelaktigt ifall båda parter känner till fördelarna med samförstånd och har en sådan ingång redan från början.