Förtroende, risktagande och osäkerhet

Enligt Gummesson är förtroende, risktagande och osäkerhet viktiga för att bedöma styrkan av relationer. Ju mer förtroende parterna har för varandra, desto större osäkerhet och risktagande kan de leva med.(Gummesson, 2002) Då tjänster är immateriella kan det vara svårt att veta vad resultatet kommer att bli (Mayer, 1995). Claycomb och Martin (2002) menar att denna svårighet med att värdera tjänsten före första inköpet gör att det är den sunda och starka relation mellan parterna som ger dem förtroende att köpa tjänsten. Då trenden i samhället är sådan att personer med olika bakgrund, kunskap och erfarenhet kommer att komma närmare varandra genom globaliseringen är det ytterst viktigt för en leverantör att bygga upp ett förtroende med sina kunder. Förtroende kan ses som villigheten att ta en risk. Det är dock inte den faktiska risken som personen tar, utan den risk han skulle kunna tänka sig att utsätta sig för.(Mayer et al, 1995) Brien (1998) fortsätter på denna bana och menar att det krävs en risk för att ett förtroende skall uppstå. Han menar att benägenhet att ta en risk är den underliggande kärnan för att förtroende skall ha en möjlighet att uppstå. Ett förtroende är enligt honom att en person agerar och handlar på ett sätt som är önskvärt av motparten. För att förtroende skall uppstå menar han vidare att personen måste känna sig lugn och trygg. Neu (1991) menar istället att förtroende träder in när den kunskapen som finns inte räcker till. Genom att parterna har lärt känna varandra, och helst en speciell person i företaget, kommer de att bygga upp ett förtroende för varandra (Grönroos, 1998). Hart et al (1999a) menar att totalt förtroende eller tillit uppnås när den ena parten är säker på att det inte finns någon risk eller osäkerhet om att motparten kommer att agera rättvist, pålitligt, kompetent och etiskt i sina handlingar och inte utnyttjad de sårbarheter som denne kan upptäcka.

Tillit och förtroende är enligt Håkansson och Snehota (1995) samt Jobber och Fahy (2003) den viktigaste ingrediensen för att skapa en relation. Dwyer et al (1987) menar att det är tilliten som balanserar upp framtida problem samt förväntade intressekonflikter och gör att relationen kan fortsätta. Förtroendet är enligt Hägg och Johanson (1982) något som underlättar och effektiviserar utbytet genom att onödiga försvarsåtgärder, som är kostnadskrävande, kan hoppas över. Johansson et al (2006) menar att ett förtroende innebär att personen kan lita på någon annan och om denne är övertygad att den äger den andra personens tillit och förtroende. Han menar därtill att dessa två sidor oftast sammanfaller och att om en part ger förtroende får denne det oftast också tillbaka.

Genom att ett förtroende skapas mellan parterna kan parterna planera hur de skall agera, utan att för mycket resurser måste gå åt för att samla information. Detta förtroende mellan parterna växer fram genom en regelbunden kontakt mellan dem.(Tomkins, 2001) Om ett förtroende är starkt kommer det enligt Hart et al (1999a) att var mindre sannolikt att kunden kommer att byta leverantör.

För att ett förtroende skall finnas anser Hart et al (1999b) att företaget måste arbeta i sex steg. Först måste företaget tillmötesgå kundens behov samt önskemål, men även se till att företagets personal är utbildad och kompetent. Detta menar Hart et al skulle maximera relationsfördelarna för båda parterna. Det är också viktigt att bygga upp gemensamma värderingar, vilket är det andra steget.(Hart et al, 1999b) Företaget måste hantera gapet mellan förväntningarna och utfallet för att få kundtillfredsställelse (Donaldsson och O´Toole, 2002). Detta förväntningsgap innebär att kunden uppfattar att den förväntade kvaliteten på tjänsten inte är den upplevda kvaliteten (Grönroos, 2008). Dessa värderingar skulle kunna var nedskrivna som etiska riktlinjer i en professionell etisk kod. Företaget bör för det tredje bygga upp en effektiv kommunikation gentemot kunden då detta kan garantera att all information av intresse kommer fram. I det fjärde steget bör företaget visa att de inte utnyttjar situationen för ett egenintresse, utan att de är där för att kunden skall få det denne efterfrågar. Företaget bör även investera i relationen till sina kunder och detta bildar det femte steget. Det sista steget innebär att företaget måste ägna sig åt att lösa kundens problem.(Hart et al, 1999b)

Grönroos (2008) har kategoriserat förtroende i fyra kategorier. Det generaliserade förtroendet är härlett från sociala normer. En aktör på en marknad vet att en stor leverantör med större sannolikhet kan förväntas fortsätta sin verksamhet också i framtiden. Det systembaserade förtroendet beror på lagar och kontrakt, men dessutom på professionalism. Om parterna har ett kontrakt kan den andra parten med god sannolikhet tro att det kommer att uppfyllas. Även förtroende baserat på en annan persons personlighet (personlighetsbaserat förtroende) kan enligt Grönroos (2008) ge förtroende. Slutligen är det processbaserade förtroendet ett resultat av erfarenhet av kontakter mellan parterna.

4.2.4 Makt

Enligt Gummesson (2002) är makt ett underskattat begrepp. Starka varumärken och stora globala företag ger denna typ av makt. Detta är de parasociala relationer, vilket innebär att det finns relationer till objekt, symboler och andra fenomen. I en relation är makten oftast asymmetrisk, där en av parterna har mer makt än den andra. Detta kan både vara och kännas som orättvist i vissa situationer. Om det finns andra alternativ för kunden kan det leda till att företaget tappar en kund.(Gummesson, 2002) Makt kan enligt Burns (2000) uttrycka sig som makt över resurser, kunskap, belöningar och bestraffningar. Kunskapsmakten hänger ihop med skickligheten och kunskapen hos den part som har makten. Att vara den part som har expertkunskapen ger makt i relationen genom att denne part är problemlösaren (Yukl, 2006). Kunskap menar dock Pepper och Rogers (2000) inte är ett maktredskap, utan den skall ses som en viktig resurs för att skapa relationer. De bygger detta på att ju mer kunskap som parterna får, desto närmare kommer de varandra.

Vidare är belöningsmakten den makt som den ena parten har i kontrollen över belöningar och fördelning av arbetsuppgifter, pengar och politisktstöd (Bolman och Deal, 1997). Denna makt är alltså tätt förknippad med att ge belöning när arbetsuppgiften är gjord (Granér, 1991). Resultatet av belöningsmakt är att den ena parten är intresserad av hur arbetsuppgiften skall bli gjord för att få belöning (French och Ravens, 1959). Bestraffningsmakten är tätt sammankopplad med belöningsmakten och innebär att kunna bestraffa, begränsa och blockera samt störa andra (Bolman och Deal, 1997). French och Ravens (1959) anser att förutom kunskapasmakten, belöningsmakten och bestraffningsmakten finns det två till. Dessa makter är den positionella makten och referensmakten. Den positionella makten innebär att det är positionen eller ställningen som gör att denne får makt. Referensmakten innebär istället att den andra personen attraheras av personens karisma eller sociala kompetens. Det är de personliga dragen som här utgör makten över den andra personen. Personen vill vara som den som har makten.(French och Ravens, 1959)

Gummesson menar med det kan finnas ”maktföretag”. Detta är ett företag som har makten över antingen kunden eller leverantören. Denna makt kan uppstå antingen genom att någon av parterna har en monopolställning eller genom att relationen av någon annan anledning är extremt ojämlik.(Gummesson, 2002)

4.2.5 Långsiktighet

En variabel som relationsmarknadsföringen lutar sig mot är långsiktighet. Gummesson (2002) talar om begrepp som duration, retention och defektion. Dessa tre begrepp är likaså något som Dwyer et al (1987) håller med om, då de anser att den aktuella transaktionen ofta beror på tidigare transaktioner. Utbytet blir enligt dem därför mer långsiktigt och återspeglar de tidigare processerna mellan företagen. Henders (1992) menar dessutom att om nätverken, som parterna deltar i, kan förändras spänner oftast relationerna över längre perioder. Håkansson och Snehota (1995) anser likt Henders att den industriella marknaden har fokus på långsiktiga relationer mellan företag, istället för att fokusera på att ha enstaka transaktioner.

En lång relation är bättre och effektivare, då båda parter lär sig att lita på varandra och små misstag gör inte att relationen fallerar. Båda parterna lär sig också att hantera relationen på det bästa möjliga sättet.(Gummesson, 2002) Ju mer långsiktig en relation är, desto mer fördelar kan båda parterna erhålla från relationen. Dessa fördelar kan resultera i att risken kommer att reduceras, kommunikationen blir bättre, det uppstår gemensam problemlösning, de lär känna varandras behov och de får större tillit till varandra.(Jobber och Fahy, 2003)

Långsiktiga relationer är dock inte alltid positiva. O´Neal (1989) menar att långsiktiga relationer har blivit viktigare, men att en långsiktig relation ökar parternas byteskostnad, eller med andra ord kostnaden för att skaffa en annan part. Dessa kostnader innebär att parterna blir mer låsta i sin relation. En relation behöver inte heller alltid vara bra enligt Anderson och Jap (2005) samt Grönroos (2008). Detta är något de kallar för ”The dark side of close relationships”, vilket innebär att en relation kan ge upphov till negativa konsekvenser för den ena eller båda parterna. Håkansson och Snehota (1998) anser även att det inte går att undkomma vissa risker med relationer. Riskerna kommer automatiskt när en relation ingås och kan vara en ny konkurrent, utvecklingskostnader och konflikter mellan parterna. Anderson och Jap (2005) menar att riskerna är att kunden kan bli lat och inte letar efter nya alternativ som är bättre. På samma sätt kan leverantören sluta utveckla sin produkt, då de tar förgivet att kunden köper produkten oavsett. Exempel på andra negativa effekter kan vara att den ena parten eller båda parterna glömmer att bevaka marknadsutvecklingen, kundens olika valmöjligheter begränsas vid en relation och leverantören kan dessutom hindras av kunden att leverera till andra kunder.(Anderson och Jap, 2005)