Frontlinjen och relationer

Personerna i företagets frontlinje spelar enligt Lindström en väldigt viktig roll då det är deras uppgift att bemöta varje kund. Detta styrks av Kallijärvi som även förklarar att frontlinjen är viktig för att kunna tillgodose kundens behov och hjälpa dem att hitta det de söker för att kunderna ska känna sig nöjda med både produkter och service. En nära koppling kan ses till Gummesson (2002), Lovelock (2001) och Grönroos (2007) som samtliga framhäver frontlinjens betydelse i servicemötet och att personerna i frontlinjen är en viktig del för såväl servicen som organisationens varumärke i konsumenternas ögon. Kallijärvi understryker att det är personalens sätt att bemöta sina kunder som påverkar deras uppfattning av organisationens varumärke. Även Wiestål påtalar att det inte bara är kändisar som är viktiga personliga varumärken utan att individerna i ett företags frontlinje även blir personliga

varumärken som påverkar kundernas uppfattning av organisationens varumärke. Det här

styrks av Normann (2000) och Zeithaml et al. (2006) som understryker att personalen i frontlinjen är organisationens ansikte utåt.

Johansson understryker att personalen i ett företags frontlinje spelar en allt viktigare roll och poängterar även att vi svenskar inte är tillräckligt duktiga på att se butikspersonalen som en viktig del av varumärket. Detta håller Wiestål med om och gör en jämförelse med USA där han menar att butikspersonalen direkt hälsar på dig och anstränger sig för att finnas till hands och skapa en trevlig känsla för kunderna. Han fortsätter med att det i Sverige inte hör till ovanligheterna att kunderna möts av en person som tuggar tuggummi och som inte visar något tydligt intresse för att bemöta kunderna på ett bra sätt. Johansson menar att många svenskar som arbetar i frontlinjen blir begränsade av att arbetsledningen inte ger dem befogenheter vilket många gånger påverkar interaktionen med kunden negativt då personalen inte vågar gå utanför angivna gränser i att ge service och leverera en bra upplevelse utav varumärket för kunden. En närhet kan ses till Normann (2000) och Grönroos (2007) som understryker vikten av att ge sin personal befogenheter. Det handlar trots allt om vilken kvalitet som kunden upplever och det är därför viktigt att ledningen ger sin personal rätt befogenheter samt att de bistår med andra aktiviteter som på ett eller annat sätt uppmuntrar och aktiverar personalen. Ett samband kan här ses med Gummesson (2002), Zeithaml et al. (2006) och Bruhn et al. (2006) som framhäver hur viktigt det är att ledningen uppmuntrar och motiverar sin personal för att kunna leverera kvalitet till sina kunder. Johansson anser att företagsledningar ofta slarvar i deras relation till sin personal och inte litar tillräckligt på dem för att tjänsterna ska bli så bra som möjligt. Han anser därför att det rör sig om delegeringsproblem som påverkar personalens utförande av sina arbetsuppgifter negativt.

Wiestål förklara vidare att den svenska frontlinjens brist på bra bemötande och servicekänsla beror på bristande utbildning, vilket styrks av Zeithaml et al. (2006) och Normann (2000) som poängterar hur viktigt det är att utbilda sin personal regelbundet. Wiestål menar vidare att butikspersonal idag mer eller mindre anställs utan utbildning och sen endast fostras genom den rådande arbetskulturen, vilket inte är tillräckligt alla gånger. Han menar även att Sverige

är dåliga på att använda sig av interna aktiviteter och kick-offer för att skapa en motivation och uppmuntra individerna till att prestera bra i deras interaktion med kunderna. Detta är något som enligt Zeithaml et al. (2006) skulle kunna bidra till en högre kvalitet både hos personal men framförallt för kunden då personalen skulle anstränga sig mer i deras bemötande då de känner sig uppskattade och på så vis blir villiga att prestera bra och tjäna företaget för att bidra till deras framgång. Det här påtalar också Kallijärvi som menar att interna aktiviteter är viktiga eftersom det kan bidra till en ökad sammanhållning och lätta upp stämningen så att det inte känns tungt med en massa jobb hela tiden. Lindström framhäver även hon vikten av

utbildning och intern uppmuntran då det är personalen som alltid bemöter kunderna och

därför måste vara införstådda i hur de bäst ska sätta kunderna i centrum för att leverera så bra service som möjligt och för att skapa en positiv upplevelse av såväl personalen som varumärket i sig. Det här styrker Zeithaml et al. (2006) och Normann (2000). Johansson säger sig förstå vilken betydelse interna aktiviteter kan ha och påtalar att det är bättre att ha en aktivitet varje år, som till exempel ett julbord, än att inte ha något. Han framhäver dock sin personliga åsikt om att det ibland kan vara överskattat och förklarar vidare att hans egen prestation inte blir bättre bara för att han vid något enstaka tillfälle umgås med arbetskamrater även på kvällen. Han tror även att betydelsen av interna aktiviteter kan vara något större inom de branscher där de anställda tjänar något mindre både för att företaget bjuder, men även att det kan ses som extra uppskattning för det arbetet man utför.

Roth påtalar att det för Kalmar FF är lika viktigt som på vilken arbetsplats som helst att ha roligt för att kunna prestera. Han berättar att de har en väldigt homogen spelartrupp där det finns spelare som har varit med länge. Han poängterar här att det är viktigt att organisationen inte byter ut den personalen som arbetar med laget allt för ofta utan att det byggs upp en

relation och en trygghet. Han förklarar att när det kommer en ny spelare till laget så är

spelaren mån om att iaktta hur de övriga uppför sig för att sedan anamma detta uppförande. Om det däremot kommer in för många nya spelare så kan attityder och beteende förändras vilket kan påverka gruppens uppförande och prestation, något som Kalmar FF är måna om att undvika. De anser att deras uppförande är en del av organisationens framgång. Han berättar vidare att Kalmar FF är en platt organisation där beslutsvägarna är korta vilket är något de är måna om att behålla. Han påtalar att de interna relationerna här spelar en stor roll i organisationen och att det handlar om att våga frångå sina roller och hjälpa varandra för att tillsammans uppnå framgång.

När det gäller personliga varumärken tror Asmundsson att vi i Sverige bryr oss mindre om deras privata relationer vid sidan av deras uppdrag än vi ibland kan se utomlands. Det som enligt honom blir problemen för politikerna och deras varumärken är när de själva inte lever

som de lär. Vi har till exempel haft skandaler med barnflickor och att politikerna inte har

betalat sin tv-licens och så vidare. Asmundsson menar att:

”Där handlar det faktiskt om det personliga varumärket, och står man för idéer så måste man också stå för det som person”

Där är det politikerns personliga varumärke som skadas, inte partiets. Däremot menar han att de samarbeten som blir allt vanligare inom politiken kan påverka både organisationens och personens varumärke då det kan sudda ut vad de står för och vilka värderingar de har. Det bidrar till att väljarna blir mer lättflyktiga och hoppar mellan både parti och partiledare vilket enligt Asmundsson inte har någon positiv inverkan.

Enligt Roth påverkar deras samarbeten med olika företag eller organisationer deras varumärke. Han menar att dessa samarbeten till stor del styrs av vad organisationen kan få tillbaka, den kommersiella vinningen. Det är viktigt att veta i vilka sammanhang ett

varumärke ska synas, oavsett om det är organisationens varumärke eller om det rör sig om

spelarnas personliga varumärken. Roth påtalar att organisationen inte vill styra spelarnas privata relationer men att spelarna är medvetna om att de förväntas bete sig på ett representativt sätt i de situationer som kräver detta. Organisationen har som krav på deras spelare att de ska vara med och ta ett samhällsansvar. Ett exempel på detta är deras samarbete med sjukhusets canceravdelning där spelarna besöker cancersjuka barn regelbundet och sedan bjuder ner dem till Fredrikskans till några matcher under säsongen. De brukar bjuda in barnen i omklädningsrummet efter matchen så att de får träffa spelarna, med kravet är att Kalmar FF måste ha vunnit för att inte spelarna ska vara på dåligt humör när de träffar barnen. Det här är ett samarbete som skulle kunna ge både organisationens och spelarnas varumärke positiv PR. Roth och övrig administrativ personal har dock beslutat att de inte vill skaffa sig publicitet på andra människors bekostnad. Däremot menar han att ryktet om deras samarbete har spridit sig utan att media har skrivit om det, via word-of-mouth. Utöver samarbetet med sjukhusets canceravdelning besöker de även ålderdomshem och liknande. Allt detta är del av Kalmar FF:s mål att ta samhällsansvar samtidigt som de är medvetna om att det även stärker varumärket, både internt och externt. Det här styrks av de Chernatony (2006) som just framhåller att relationen till ett varumärke även handlar om relationen till varumärken internt inom organisationen. Den interna relationen till ett varumärke kan enligt Grönroos (2007) och Zeithaml et al. (2006) även skapa en motivation hos de anställda samt en emotionell koppling mellan personal och varumärke.

Wiestål understryker att relationen mellan en känd person och ett annat varumärke kan bli en framgångssaga. Som exempel nämner han Fredrik Ljungberg som blev Calvin Kleins ansikte utåt under en av deras stora underklädeskampanjer. Ett samarbete som blev lyckat för både företaget och Ljungberg själv. Wiestål poängterar hur viktigt det är att en person som Ljungberg överväger sina åtagande noga då det i deras kontrakt med klubbarna står att de måste tänka på klubbens bästa i deras agerande vid sidan av fotbollen. Han nämner utöver Fredrik Ljungberg även David Beckham som en person som verkligen har lyckats bygga upp ett framgångsrikt varumärke och som verkligen har förstått hur han ska göra det och kallar det för enormt. Wieståls resonemang om David Beckham som ett framgångsrikt varumärke får stöd av Kapferer (2004) som konstaterar att han genom fotboll, men lika mycket genom andra uppdrag har förstärkt såväl sin image som varumärke vilket inte bara resulterar i ökade inkomster utan även skapar ett framgångsrikt och starkt varumärke.

Enligt Johansson kan konsumenternas relationer till ett varumärke förstärkas med hjälp av en

person eller kändis. Dessa relationer benämns av Gummesson (2002) som parasociala

relation. Ndalianis (2002) konstaterar även att relationerna som konsumenterna har till kändisar blir relationer med en social distans, det vill säga med människor som de inte känner. Johansson tar Zlatan som exempel då han var frontfiguren för ett varumärke som sålde fotbollsskor och träningskläder. Detta fick många ungdomar att vilja köpa samma märke på sina skor då det mer eller mindre fick dem att känna att de kunde bli lika bra som Zlatan. Vidare konstaterar Johansson att när Zlatan sen blev ansiktet utåt för ett annat varumärke inom samma bransch bytte ungdomarna varumärke precis som Zlatan. Lojaliteten var med andra ord till personen, det var där relationen fanns, inte till varumärket som använde sig av Zlatan. Johansson menar att relationen till produktens varumärke inte stärks utan att det är relationen till kändisens varumärke som här stärks och är av betydelse för konsumenterna.