Funktionsnedsättning

Att vara funktionsnedsatt kan exempelvis innebära att ha nedsatt hörsel-, syn-, rörelse- och talförmåga, allergi, diabetes, dyslexi, depression och ångest. Den vanligaste attributen för minskad arbetsförmåga på den svenska arbetsmarknaden är nedsatt rörelseförmåga (SCB, 2020).

Det förekommer svårigheter i att samordna funktionsnedsatta på arbetsplatser (Spataro, 2005; Duff & Ferguson, 2007). Organisationer som värdesätter funktionsnedsatta på arbetsplatser kan bidra till positiva rykten för ett företag med en mångsidiga organisationskultur (Spataro, 2005). Enligt Duff och Fergusons (2007) undersökning visade det sig att Big Four företagen i Storbritannien och andra revisionsföretag påpekade att funktionsnedsättning bidrog till en svårare interaktion med kunderna. Duff och Ferguson (2007) påpekar att trots Big Fours vältalighet för en inkludernade arbetsmiljö, visar de ändå inte någon visuell presentation av funktionshindrade. Det förekommer allmänt även ett lågt antal funktionshindrade över revisionsbranschen (Duff &

Ferguson, 2007).

Omkring 68 procent av befolkningen som har en funktionsnedsättning ansera att det påverkar deras arbetsförmåga negativt (SCB, 2020). I Sverige uppger 15,5 procent att de besitter någon form av funktionshinder mellan åldrarna 16 och 64 (Fägerlind, 2012). Det finns emellertid inte någon statistik av funktionsnedsatta i revisionsyrket.

3.1.2.7 Religion

Definitionen av religion är att individen tror på en högre makt inom sitt trossamfund (DO, 2021). Det känsliga ämnet som ofta uppstår i de europeiska samhällena är enligt Fahlbeck (2011) åsikter om religionsfrihet och religionsutövningar på bland annat arbetsplatsen. Författaren menar på att det kan väckas en del negativa reaktioner för individer som exempelvis har synliga

kristna kors, muslimsk hijab, sikhisk turban eller en judisk kippa. Praxis har visat att synbara religiösa manifestationer varit begränsade på arbetsplatsen, oavsett om det är kristna eller icke-kristna utövningar (Fahlbeck, 2011). Det finns däremot enligt Willander (2019) undersökningar som visar på att Sverige i allmänhet har en positiv inställning till religionerna kristendom och buddhism, men en negativ inställning till islam.

Religion på arbetsplatsen är dåligt undersökt i förhållande till andra faktorer av mångfald (King, Bell & Lawrence, 2009; Day, 2005). Förståelse av religion som ett perspektiv av arbetsmångfald är begränsad och kan bero dess privata karaktär (King, Bell & Lawrence, 2009). Utifrån våra efterforskningar existerar det minimal forskning om religion som en mångfaldsaspekt på arbetsplatsen samt inom revisionsyrket. Det finns ingen statistik på förekomsten av olika religioner i revisionsyrket.

3.2 Revisionsteam

Det är vanligtvis ett revisionsteam som genomför en revision (Rudolph &

Welker, 1998). Teamet ingår i kategorien arbetsteam (Cohen & Bailey, 1997;

Gupta, Dirsmith & Fogarty, 1994). Företag har lagt stor vikt på team för att nå framgång och vara konkurrensledande på marknaden (Cohen & Bailey, 1997).

Framgång i en komplex miljö bygger på att företagen blir flexibla, snabba och kunskapsbaserade (Scott & Tiessen, 1999). Ett tillvägagångssätt är användning av team som förbättrar kvaliteten och hastigheten på företagets respons (Scott &

Tiessen, 1999). Teammedlemmar delar på ansvaret för företagets resultat, vilket gör att de blir beroende av varandra i sina egna uppgifter (Cohen & Bailey, 1997). För att team ska nå framgång krävs det att de prisas för deras prestanda, har adekvat kunskap samt nödvändiga förmågor (Scott & Tiessen, 1999).

Revisionsteam har framhävts som en av de nödvändigaste faktorerna för revisionskvalitet (Knechel et al. 2012; Che & Svanström, 2019). Komplexiteten

av arbetet kräver användning av flera kompetenser som går utöver det som en individuell individ besitter (Che & Svanström, 2019). Individer som besitter relevanta färdigheter och kunskaper är en viktig tillgång för företag (Aravamudhan & Krishnaveni, 2015). Företag är intresserade av personer som möter uppsatta krav på kvalifikationer (Schmitt & Chan, 1998). För att revisionsteam ska prestera är det ett krav på att individer har relevanta förmågor och kunskaper (Scott & Tiessen, 1999; SIKI, 2018). Som revisionsmedarbetare krävs det att du besitter god analytisk förmåga, har en relevant examen och värnar om den finansiella marknaden (EY, 2021; KPMG, 2021).

Revisionsverksamheten delas upp mellan teammedlemmar och revisionsteamens framgång bygger på hur väl individuella insatser överensstämmer till ett välinformerat revisionsutlåtande (Rudolph & Welker, 1998). Mångfald blir därmed inte den första bedömningsgrunden vid sammansättning av revisionsteam.

Medlemmar i ett revisionsteam blir styrda av en högre ledare (Gupta, Dirsmith

& Fogarty, 1994) som delegerar och fattar beslut (Cohen & Bailey, 1997). På senare tid har däremot revisionsteam blivit allt mer självstyrande i sina arbetsuppgifter tack vare sin utbildning och kunskap. Ett självstyrande revisionsteam bidrar till att kostnaderna sjunker och kvaliteten förbättras (Cohen & Bailey, 1997). Revisionsteam karaktäriseras av en hierarkisk arbetsfördelning och struktur (Bamber, 1983; Rudolph & Welker, 1998).

Revisorer arbetar sällan isolerat och de påverkas av interaktionen som finns i det revisionsteam som de verkar i (Rudolph & Welker, 1998). Watson (1975) väljer att definierar team som ett projektteam enligt följande;

“Ett projektteam kan definieras som en liten grupp av utövare som är medlemmar i det revisionsföretag som är under utredning och som arbetar med ett väldefinierat uppdrag för företaget”, Watson (1975).

Bedömningar på revisionsbevis som görs av utbildade revisorer bygger oftast på material som tagits fram av underordnade revisorer (Bamber, 1983; Peecher et al. 2010). I team med projektgruppsstrukturer fördelas vanligtvis ansvaret mellan tre olika nivåer (Maister, 1982). Seniorer (partners) är ansvariga för relationen till kunden, manager (chefer) ansvarar för daglig övervakning och samordnar projekt, juniorer ansvarar för tekniska uppgifter som behövs för att kunna slutföra arbetet (Maister, 1982).

Figur 2: Projektgruppsstrukturer (Maister, 1982)

Sorensen och Sorensen (1974) definierar emellertid fyra olika huvudpositioner utifrån rangordningen partner, chef, revisor och junior revisor. En vanlig form av kvalitetskontrollmekanism är att en senior revisor granskar arbetskvaliteten och ger vägledning till en junior revisor (Nelson & Tan, 2005). Revisorns prestanda påverkas av typen av arbete som genomförs samt av andra som samspelar med revisorn utanför och inom revisionsteam (Nelson & Tan, 2005).

Det är viktigt att framställa ett gemensamt sammanhang för teamet även om det bidrar till utmaningar och kostnader. För att reducera dem krävs det att teamet anstränger sig för att bidra med ett ökat engagemang (Downey, Obermire &

Zehms, 2020).

Kommunikation mellan teammedlemmar är av yttersta vikt. Juniora revisorer ska kunna vända sig till högre uppsatta revisorer för vägledning (Peecher et al.

2010). God kommunikation mellan teammedlemmar är en viktiga förmåga (Gardner, Gino & Staats, 2012). Trovärdighet mellan varandra i

kommunikationsprocesser skapar effektivitet och ett bra samarbete (Gardner, Gino & Staats, 2012).

Motivet till att använda sig av team är att de förbättrar kvaliteten av teamens beslut. Empiriska bevis indikerar att kvalitet på teamens bedömning är bättre än individuella bedömningar (Schultz et al. 1981). Revisionsteam som upplever att de är mer ansvariga visar större vaksamhet och ansträngning (Downey, Obermire & Zehms, 2020). Det bidrar till att förbättra individuellt beslutsfattande, bedömning och förbättrar revisionsteamens resultat (Downey, Obermire & Zehms, 2020)

3.3 Teorier

Nedan presenteras tre utvalda teorier som ligger till grund för studien och den teoretiska modellen som presenteras i avsnitt 3.4. Resursberoendeteorin och agentteorin kan förklara positiva effekter av mångfaldsbaserade revisionsteam, till skillnad från gruppkonfliktteorin som kan förklara negativa effekter av mångfaldsbaserade revisionsteam.

3.3.1 Resursberoendeteorin

För en organisations överlevnad behövs resurser som verkar i företaget (Hillman & Dalziel, 2003). Med hjälp av resurser som tillförs företaget kan beroendet mellan en organisation och ett externt oväntat förhållande minska.

Individer i ett företag erbjuder resurser vilket kan bidra med legitimitet, expertis och rådgivning (Hillman & Dalziel, 2003; Pfeffer & Salancik, 1978).

Humankapital kan definieras som individers tillhandahållande av resurser (Hillman & Dalziel, 2003; Yang & Konrad, 2011; Laursen, Mahnke &

Vejrup-Hansen, 2005). Det är deras tidigare erfarenheter och kunskaper som ger dem färdigheter (Hillman & Dalziel, 2003) och resultat i form av prestationsfördelar (Yang & Konrad, 2011).

Laursen, Mahnke och Vejrup-Hansen (2005) betonar vikten av humankapital kopplat till mångfald där tidigare forskning visar på ökade konkurrensfördelar.

Humankapital bidrar till att företaget får större expertis av färdigheter och flexibilitet vid strategiska lösningar på problem (Laursen, Mahnke &

Vejrup-Hansen, 2005). Den professionella kompetensen som mångfald anses bidra med, har även återspeglat sig på den ekonomiska nyttan genom mer mänskliga resurser och språk. Vilket skapar större produktivitet och makt för företag (Edgley, Sharma & Anderson-Gough, 2016). Mångfald är en av många resurser som kan anses vara av värde för ett företag (Yang & Konrad, 2011;

Widell & Mlekov, 2013). Yang och Konrad (2011) påpekar exempelvis på att olika kulturer kan ge positiva ekonomiska fördelar. Widell och & Mlekov (2013) diskuterar managementfilosofin Diversity management. Det är en ledarstil som ser till olikheter som en bidragande resurs till arbetskraften. För att istället se mångfald som en barriär i en arbetsgrupp, ser man det som en resultatförbättrande resurs inom organisationen (Widell & Mlekov, 2013).

Ett team som ingår i en kunskapsbaserad miljö bör kunna integrera sina kunskaper för att på så vis prestera mer effektivt (Gardner, Gino & Staats, 2012). Ett mångfaldsbaserat team kan bidra till en ökad prestanda genom mer kunskaper som kan utnyttjas (Gardner, Gino & Staats, 2012; Nazatul, Smith &

Ismail, 2012; Holtzman & Anderberg, 2011; Cohen & Bailey, 1997; Cameran, Ditillo & Pettinicchio, 2018). Genom teammedlemmarnas olika kunskaper kan de tillföra ett högre tillskott av humankapital in i företaget (Hillman & Dalziel, 2003; Yang & Konrad, 2011; Laursen, Mahnke & Vejrup-Hansen, 2005; Widell

& Mlekov, 2013).

Ur ett organisatoriskt perspektiv kan mångfald ses som en resurs för företagets överlevnad (Widell & Mlekov, 2013). Den ökade blandningen av individer i ett team bidrar till att en organisation får möjligheten till fler resurser från varje individ. En mångfaldsbaserad personalstyrkan kan skapa högre kvalitet och bättre kundbemötande (Laursen, Mahnke & Vejrup-Hansen, 2005; Edgley,

Sharma & Anderson-Gough, 2016; Widell & Mlekov, 2013). Exempelvis belyser McMahon (2010) att mångfald är en betydande del av en organisationsmiljö för att företag på lång sikt ska kunna driva sin verksamhet.

Den globaliserade världen bidrar i sin tur till att det behövs mer kunskap kring förståelse för olika kulturer och språk för att göra goda affärer med andra organisationer (Widell & Mlekov, 2013; Ahmed, 2017; Ahmed & Widén, 2015). Minskade kostnader och fördelar med mångfald är målet för mångfaldsmetoder kopplat till resursberoendeteorin (Yang & Konrad, 2011). En mångfaldsbaserad personalstyrka bidrar till färdiga resurser utan extra kostnader för kompetensutbildning av anställda. Det är emellertid viktigt att företagsledare som bygger team först fokuserar på att medlemmarna uppfyller den kunskapsnivån som krävs för att arbeta på ett revisionsföretag (Schmitt & Chan, 1998; Nelson & Tan, 2005; Cameran, Ditillo & Pettinicchio, 2018; SIKI, 2018).

Grundkunskaper innebär att teammedlemmar själva kan lösa sina arbetsuppgifter. Det kan i sin tur reducerar extra kostnader och tid för att lära upp teammedlemmar från grunden (Cohen & Bailey, 1997).

3.3.2 Agentteorin

Agentteorin är en grundläggande teori som behandlar företagens styrning (Lazonick & O’Sullivan, 2000; Hill & Jones, 1992; Ross, 1973). Företag anses i grund och botten bestå av teammedlemmar som vill agera för sitt egna intresse.

De inser dock att samarbete med andra teammedlemmar skapar en överlevnad gentemot andra konkurrerande team (Jensen & Meckling, 1976; Fama, 1980).

Chefen (agenten) är den som ska utföra en handling på ägarens (principalen) uppdrag. Delegeringen anses leda till intressekonflikter om antagandet att chefer och anställda vill maximera för sin egna vinning. Agenter anses agera opportunistiskt, vilket leder till att ägare har behov av att kontrollera och övervaka dem. Det finns alltid olika mål bland medlemmar i en organisation, vilket i sin tur skapar konflikter mellan agenten och principalen (Fama, 1980).

Agenternas egenintresse kontrolleras genom olika kontrakt eller via övervakning (Fama et al. 1980). Externa styrelseledamöter har i sin tur visat sig ge effektiva resultat för övervakning på chefer. Separationen mellan ägare och kontroll kan därmed minska genom övervakning (Boivie et al. 2016). Enligt agentteorin är lösningen på övervakningsproblemet att ha en oberoende part.

Mångfald är en aspekt som kan stärka befintliga kontrollmekanismer (Gallego-Álvarez, García-Sánchez & Rodríguez-Dominguez, 2010).

Enligt Kilic och Kuzey (2016) är agentteorin är en av de främsta teorierna som nyttjas för att förklara de positiva aspekterna som en könsdiversifierad styrelse har på företagets resultat. Agentteorin anser att ökad mångfald hos ledande positioner kan öka företagets prestanda (Reguera-Alvarado, de Fuentes &

Laffarga, 2017). Befattningshavare med annan kulturell bakgrund, etnicitet eller kön kan ställa andra frågor än vad befattningshavare med en konventionell bakgrund hade gjort (Gallego-Álvarez, García-Sánchez &

Rodríguez-Dominguez, 2010). Till exempel kan en mer mångsidig styrelse besitta en mer aktiv roll i sin övervakning. Externa styrelsemedlemmar som besitter icke-traditionella egenskaper kan ses som ultimata outsiders (Carter, Simkins & Simpson, 2003). Mångfald kan bidra till en ökad övervakningsförmåga hos teammedlemmar när oberoendet ökar (Kilic &

Kuzey, 2016; Gallego-Álvarez, García-Sánchez & Rodríguez-Dominguez, 2010). Vår tolkning är att individer i revisionsteam är agenter och en ökad mångfald bidrar till att oberoendet mellan dem ökar. Stärkt oberoende innebär att teammedlemmar vågar ta självständiga val och ifrågasätta varandra vid misstänka fel. På grund av revisionsteamens hierarkiska struktur uppstår dessutom principal-agentförhållande mellan nivåerna, exempelvis mellan en partner (principal) och en junior revisor (agent).

Exempelvis anser Kilic och Kuzey (2016) att könsdiversifierade team utövar en bättre kontroll, eftersom de besitter ett större utbud av åsikter som kan stärka deras oberoende. Genom att använda en balans som består av representation

från olika team kan det förhindra att ett litet team eller individ dominerar beslutsproccessen (Wagana & Nzulwa, 2016). Till exempel kan en VD vara mindre villig att manipulera en styrelse som är mer heterogen (Randøy, Thomsen & Oxelheim, 2006). Kvinnor eller etniska minoriteter, externa intressenter och utlänningar kan ge nya perspektiv på komplexa frågor. Det kan bidra med att underlätta informationsbias i problemlösning och strategiformulering (Francoeur, Labelle & Sinclair-Desgagné, 2008). Ntims (2015) studie ger stöd för agentteorins antagande att köndiversitet och etnisk mångfald förbättrar övervakning, oberoende och beslutsfattande. Det hjälper företaget att bättre integrera med deras externa miljö, vilket kan bidra med viktiga resurser som förbättrar företagets marknadsvärde (Ntim, 2015).

3.3.3 Gruppkonfliktteorin

Ett diversifierat arbetsgrupp kan påverka gruppens insats i ett företag (Pelled, 1996). Liknelser kan dras mellan arbetsgrupper och revisionsteam.

Mångfaldsbaserade revisionsteam kan leda till konflikter (Pelled, 1996;

Lückerath-Rovers, 2013; Rodriguez-Dominguez, García-Sánchez &

Gallego-Álvarez, 2012; Boivie et al. 2016). Det beror på att heterogena revisionsteam kan begränsa effektiviteten i beslutsfattande, då olika röster kan skapa osämja. Bland annat har man funnit att det förekommer en dålig förbindelse mellan heterogena teammedlemmar med olika kön, etniciteter och åldrar (O'Reilly, Williams & Barsade, 1999; Boivie et al. 2016). I allmänna drag förekommer det att vita människor reagera annorlunda gentemot en annan etnisk folkgrupp (Esses et al. 2004; Brief et al. 2005). Det visar på att kulturella intryck skapar sociala krafter i form av negativa attityder gentemot andra i exempelvis ett revisionsteam. Män kan även agera annorlunda och få en mer manhaftig roll om det finns kvinnor på arbetsplatsen (Brief et al. 2005; Hillman, 2015).

Pelled (1996) anser att mångfaldsfaktorer är olika synliga i sina attributer och hur de relaterar till arbetet. Synliga faktorer av mångfald tenderar att utlösa

kategorisering, som exempelvis kan vara ålder, kön och etnicitet. I ett tidigt stadie av ett teams utveckling tenderar fysiologiska egenskaper vara mer centrala än andra egenskaper (Pelled, 1996).

Synliga faktorer kan leda till affektiva konflikter (Pelled, 1996; Schermerhorn, Hunt & Osborn, 1991). Affektiv konflikt innebär sammandrabbning mellan teammedlemmar som innefattar misstro, rädsla, ilska och frustration (Schermerhorn, Hunt & Osborn, 1991). Affektiva konflikter kan leda till en ökad omsättning i teamen. Omsättning syftar på andelen av ett team som avgår ofrivilligt eller frivilligt (Pelled, 1996). Medlemmar kan till exempel uppleva oro och psykisk belastning när andra individer ogillar dem (Walt & Dutton 1969). Kontakten mellan medlemmar kan reduceras genom frånvaro och på så sätt påverkar företagets prestanda negativt. Vid hög affektiv konflikt kan medlemmar tendera att inte genomföra uppgifter (Newcomb, 1947; Pelled, 1996). Till exempel kan individer ha svårt att bearbeta ny information och värdera varandras åsikter (Staw, Sandelands & Dutton, 1981). Faktorer med hög synlighet har en stark påverkan på teamens omsättning (Bird & Wiersema, 1993). Mer synliga faktorer som kön, ålder och etnicitet kan leda till sämre teamprestanda av kognitiva uppgifter (Pelled, 1996).

Olika faktorer kan kombineras i teamen. Den dominerande faktorn kommer ha starkast inflytande. Konflikten i teamen beror på hela uppsättningen av faktorer.

Mixen av olika faktor i team bestämmer därmed hur stark gruppkonflikten blir (Pelled, 1996). Med tiden lär teammedlemmar känna varandra vilket kan minska affektiva konflikter då individer slutar kategoriseras utifrån synliga faktorer (Pelled, 1996). Positiva effekter såsom bättre problemlösning kan förekomma på lång sikt (Pelled, 1996; Tjosvold, 1984).