Jag Šr sjŠlv arbetsgivarpart som ordfšrande och personalansvarig i styrelsen pŒ vŒr familjs fšrŠldrakooperativ sedan ett Œr tillbaka, och detta har gett mig en unik mšjlighet att delta i de processer som fšljer med den specifika relation som uppstŒr mellan arbetsgivare/arbetstagare i en fšrŠldrakooperativ form. Mina egna erfarenheter frŒn detta arbete Šr begrŠnsade och de har inte samlats med nŒgot vetenskapligt syfte, men det har dŠremot i viss mŒn fungerat som en inspirationskŠlla fšr framtida tŠnkbar forskningsinriktning. Som ett komplement till mitt eget styrelsearbete har jag genomfšrt ostrukturerade telefonintervjuer med fyra personalansvariga frŒn andra kooperativ i lŠnet.
Fšr att fŒ en nŒgot mer nyanserad bild har jag Šven talat med en representant pŒ KFO (Kooperationens Fšrhandlingsorganisation), vilka har till uppgift att representera
arbetsgivarsidan (medlemmarna) i bl a fšrŠldrakooperativ. Hans bild av de medlemmar som finns med i KFO Šr att de oftast upplever att samarbetet fungerar tillfredsstŠllande.
I den mŒn det nŒgon gŒng fšrekommer konflikter eller problem pŒ ett djupare plan bistŒr KFO med stšd och vŠgledning.
I intervjuerna med de personalansvariga framkommer att de i mycket hšg utstrŠckning trivs i sina roller. Arbetet fungerar mestadels bra, men tvŒ ÓbekymmerÓ tycks genomsyra situationen fšr de flesta; bristen pŒ tid fšr att utfšra ett fullgott personalansvar (de flesta fšrŠldrar har andra ordinarie arbeten att skšta) samt svŒrigheten att hantera de olika rollerna det innebŠr att vara personalansvarig.
Synen pŒ den personalansvariges arbete fšrefaller ocksŒ variera mellan olika kooperativ. I vissa fall ges arbetet en mycket hšg prioritet och man kan fŒ kravet pŒ sin švriga fšrŠldrainsats sŠnkt som kompensation fšr styrelsearbetet.
I nŒgot annat fall fšrvŠntas man skšta sŒvŠl ordfšrandeskap som personalansvar och ŠndŒ fullgšra sina timmar i barngrupp liksom švriga medlemmar.
Jag har till sist ocksŒ talat med Maria Walter, som tillsammans med Anders WŠchter har skrivit ÓOrganisation och samarbete pŒ fšrŠldrakooperativa dag- och fritidshemÓ (1997). Hon har varit fšreningsledare inom FšrŠldrakooperativens Riksfšrening Ð VŒrat Dagis, och har Šven haft tre egna barn pŒ kooperativ.
Hon Šr mycket positiv till barnomsorgsformen som sŒdan, men pekar samtidigt pŒ mŒnga av de problem som faktiskt kan uppstŒ nŠr det gŠller att hantera de olika roller som fšrekommer.
Hon menar att man inte skall blunda fšr att komplikationer verkligen finns, men att man Ð genom škad kunskap Ð kan bli bŠttre rustad fšr att hantera dem.
DISKUSSION
Kraven pŒ fšrskolan Šr hšga och vi stŒr infšr enorma utmaningar fšr att kunna mšta framtida krav. Detta har ytterligare aktualiserats nŠr den nya lŠroplanen fšr fšrskolan frŒn den 1 januari 1998 tog in samtliga fšrskolor under skolans tak, frŒn att tidigare ha sorterat under socialtjŠnsten. Rent juridiskt upphšrde dŠrmed socialtjŠnstlagen att gŠlla, och den ersattes med skollagen med Skolverket som tillsynsmyndighet.
Det gŠller dŒ att vara flexibel och šppen fšr nya lšsningar nŠr det gŠller sŒvŠl pedagogiska metoder som organisations- och samarbetsformer, och jag tror att fšrŠldrakooperativ Ð tack vare styrningen underifrŒn Ð Šr redo att mšta och tillfredsstŠlla dessa nya behov som uppkommer. Jag hŒller dŠrfšr med Maria Walter och Anders WŠchter (1997, s 5) nŠr det skriver att Ófšrdelen med fšrŠldrakooperativen Šr att de styrs och pŒverkas av brukarnas behov. Vi Šr dŠrfšr švertygade om att fšrŠldrakooperativen Šr en bra modell att ta med sig in i nŠsta milleniumÓ.
I verksamheten finns dock en inbyggd problematik, inte minst med tanke pŒ den komplicerade arbetstagare - arbetsgivarsituationen. Jag tror dŠrfšr att det Šr oerhšrt angelŠget att vi fŒr mer kunskap om hur verksamheten fungerar organisatoriskt och hur man kan undvika att gšra om misstag som redan begŒtts pŒ annat hŒll.
3.1 TŠnkbar egen framtida forskningsinriktning
Det Šr inte alls omšjligt att det givna svaret pŒ frŒgan till de anstŠllda pŒ fšrŠldrakooperativ om hur de trivs och om hur ledarskapet fungerar blir ÓbraÓ och ÓtoppenÓ. Men hur Šr det egentligen och hur mŠter man detta? Fšr att fŒ svar pŒ den frŒgan skulle man inledningsvis behšva gšra en grundlig litteraturgenomgŒng inom omrŒdet ledarskap generellt, med efterfšljande fokus pŒ nykooperativa organisationer.
UtifrŒn det som ovan skisserats skulle det vara mycket intressant att genomfšra en fšrdjupad studie kring organisationsutveckling inom fšrŠldrakooperativ, med fokus pŒ socialpsykologiska frŒgestŠllningar om ledarskap, arbetstrivsel, beslutsfattande, rollhantering, organisationskultur, kommunikation, konflikthantering, m m.
Ett temanamn skulle kunna vara ÓDe glada aktšrernas organisationÓ, dŒ det ju ofta ršr sig om fšrŠldrar som Šr kompetenta i sitt fšrŠldra- och medlemskap, men som ofta saknar erfarenhet av att vara i arbetsgivarposition. Fšr att Œterkoppla till problemdiskussionen inledningsvis skulle det vara intressant att fšlja ett fŒtal fšrŠldrakooperativ mycket nŠra šver en lŠngre tid fšr att dŠrmed (fšrhoppningsvis) kunna urskilja olika ledarstilar/ledningsfilosofier och vilka effekter detta fŒr fšr verksamheten. Om syftet Šr att utveckla organisationen genom kunskaper som leder till ett fšrbŠttrat ledarskap skulle aktionsforskning som metod vara lŠmplig.
Tanken bakom detta fŒngas upp i ett citat av Kurt Lewin (1946 ur Burke 1994) dŠr han sŠger Óno action without research, and no research without actionÓ.
UtifrŒn den inledande diskussionen om de nykooperativa organisationerna som ofta beskrivs som icke-hierarkiska, demokratiska och horisontella skulle det vara mycket intressant att studera ledarskaps- och managementfrŒgor inom Šven andra kooperativa verksamheter. Lars Lindqvist har i ett flertal bšcker (bl a 1997) bidragit med omfattande forskning kring medarbetarŠgda fšretag och personalkooperativ och det skulle vara spŠnnande att ta del av dessa resultat mer ingŒende och kanske hitta en egen infallsvinkel.
REFERENSER
BeckŽrus •, Edstršm A, et al: Doktrinskiftet Ð nya ideal i svenskt ledarskap. Svenska Dagbladets Fšrlags AB 1988.
Bruzelius, L & SkŠrvad, P-H: Integrerad organisationslŠra. Studentlitteratur 1995.
Burke, W W: Organization Development Ð a Process of Learning and Changing. Addison Ð Wesley Publishing Company 1994.
Grut, K: Kooperativ idŽ som strategi fšr regional utveckling. Glesbygdsverkets skriftserie, 1995:1.
Lindqvist, L: MedarbetarŠgande Ð fšrnyelse av offentlig sektor. Carlssons bokfšrlag 1997.
Lorendahl, B: Nykooperation och regionutveckling. Mitthšgskolans rapportserie 1994:4.
Walter, M & WŠchter, A: Organisation och samarbete pŒ fšrŠldrakooperativa dag- och fritidshem. Ofta Grafiska 1997.
Zakrisson, I: Artikel i boken Social ekonomi Ð om kraften hos alla mŠnniskor.
Utbildningsfšrlaget Brevskolan 1998.
2.2.3 Arbetsmiljšarbete i smŒ fšretag och kooperativ.
Av Annika BlanksvŠrd
INLEDNING
Redan i slutet av 1800-talet kom de fšrsta reglerna pŒ arbetsmiljšomrŒdet. Sedan dess har lagstiftningen bŒde utškats och fšrŠndrats mycket. Stšrsta delen av dagens arbetsrŠttsliga lagstiftning kom till under slutet av 1970-talet. DŒ var de flesta anstŠllningarna tillsvidareanstŠllningar och mŒnga mŠnniskor stannade pŒ en och samma arbetsplats under en stor del av sitt yrkesverksamma liv. I dag ser den svenska arbetsmarknaden annorlunda ut.
Andelen fasta arbeten minskar till fšrmŒn fšr mer tillfŠlliga anstŠllningar t ex i form av projektarbeten, och fšr mŒnga innebŠr detta Šven mŒngsyssleri, dvs man fšrsšrjer sig med hjŠlp av flera arbeten. Trots denna fšrŠndring har inte lagstiftningen fšrŠndrats nŠmnvŠrt.
I och med nedskŠrningar i den offentliga sektorn fšrsŠmras en del av den service som vi tidigare tagit fšr given t ex inom barn- och Šldreomsorg. Detta leder till att nya former fšr den hŠr typen av service dyker upp t ex i form av fšrŠldrakooperativa dagis. I JŠmtland Šr nykooperationen pŒ stark frammarsch, och nya arbeten skapas i denna sektor. Man kan dŒ frŒga sig hur arbetsrŠtten, och dŒ speciellt arbetsmiljšfrŒgorna fungerar och behandlas i denna sektor. Ser arbetsmiljšproblemen annorlunda ut i kooperativen? Vem Šr arbetsgivare? Vem tar ansvar fšr arbetsmiljšn? Hur gŠller reglerna fšr fšrŠldrar som arbetar ideellt som en del av det kontrakt man har.
Det finns en stark tilltro till att de nya jobben, som ska minska arbetslšsheten, ska skapas i smŒfšretagen. Det man dŒ ofta menar Šr att den škade sysselsŠttningen ska ske i smŒ tillverkande fšretag, dvs att det Šr industrin som Šven fortsŠttningsvis ska vara den viktigast sektorn (Boethius, 1997). Men ska vi strŠva fšr att fŒ tillbaka ÓgŒrdagens jobbÓ inom industri och offentlig sektor? Monica Boethius (1997) menar att vi Šr pŒ vŠg ut ur det industriella samhŠllet och in i nŒgot nytt som vi Šnnu inte vet sŒ mycket om. De gamla jobben bšr man inte hoppas fšr mycket pŒ, de har haft sin tid.
Ett omrŒde som jag anser vara intressant inom arbetsrŠtten Šr arbetsmiljšfrŒgorna. Den lagstiftning som ršr arbetsmiljšn Œterfinns frŠmst i Arbetsmiljšlagen (SFS 1977:1160), Arbetsmiljšfšrordningen (SFS 1977:1166), Arbetarskyddsstyrelsens fšrfattningssamling (AFS) samt nu Šven i EU-direktiv (89/391/EEG). 1992 beslutades att man skulle infšra internkontroll av arbetsmiljšn, dvs att arbetsgivarna systematiskt skulle leda, planera och fšlja upp arbetsmiljšn pŒ arbetsplatsen (AFS 1992:6). Kritik riktades mot fšreskriften om internkontroll, att den inte passade fšr smŒ fšretag, att man haft storfšretag som fšrebild nŠr man skrev fšreskrifterna. 1996 reviderades fšreskrifterna, fšr att passa Šven de smŒ fšretagen, och kraven pŒ dokumentation tonades ner till fšrmŒn fšr verkliga ŒtgŠrder (AFS 1996:6). Trots denna revidering finns fortfarande en del kritik nŠr det gŠller smŒfšretagens mšjlighet att fšlja och fšrstŒ fšreskrifterna (Antonsson, 1997; Antonsson et al, 1998;
Johansson, 1998).
GENOMF…RANDE OCH METODER
Under perioden fšr projektarbete ville jag fšrdjupa mig i omrŒdet arbetsmiljš och dŒ speciellt vad gŠller internkontroll i smŒfšretag och kooperativ. Jag bestŠmde mig fšr att fšrst och frŠmst gšra en litteraturfšrdjupning pŒ omrŒdet, och att i andra hand ta kontakt med olika aktšrer pŒ omrŒdet fšr att fŒ deras uppfattning.
Jag har sškt litteratur frŠmst i databaserna Libris och Arbline. Jag bšrjade med att sška med hjŠlp av sškorden internkontroll och smŒfšretag. Jag insŒg ganska snart att endast titta pŒ internkontroll skulle ge en ganska snŠv bild av hur arbetsmiljšarbetet fungerar i smŒfšretag, eftersom internkontroll egentligen bara Šr ett sŠtt att strukturera arbetsmiljšsarbetet. DŠrfšr valde jag att utška mina sškningar till att omfatta arbetsmiljš och arbetsmiljšarbete. Jag har Šven sškt efter artiklar och rapporter som handlar om kooperativens arbetsmiljš utan att gšra nŒgra fynd som jag kunnat anvŠnda mig av. Den litteraturgenomgŒng som jag gjort koncentrerar sig sŒlunda pŒ smŒfšretag, men min tanke Šr att mycket av denna erfarenhet gŒr att šverfšra till kooperativ verksamhet. I mŒnga avseende tror jag att det finns stora likheter mellan smŒfšretag och kooperativ, nŠr det gŠller bristen pŒ resurser och kompetens i arbetsmiljšfrŒgor.
DŒ litteratursškningen inte gav nŒgra trŠffar vad gŠller kooperativ verksamhet har jag valt att gšra intervjuer med Yrkesinspektionen, Kooperativens Fšrhandlingsorganisation (KFO) samt ett barnomsorgskooperativ fšr att fŒ en bild av hur det ser ut i kooperativ verksamhet nŠr det gŠller arbetsmiljšfrŒgor. De intervjuer som jag gjort har genomfšrts per telefon. Dessa har skett ostrukturerat med nŒgra utgŒngsfrŒgor frŒn min sida, men sedan har personerna fŒtt tala fritt i ganska stor utstrŠckning
Det jag velat fŒ svar pŒ med hjŠlp av litteraturstudien och intervjuerna Šr hur man arbetar med arbetsmiljšfrŒgor och internkontroll i smŒ fšretag och kooperativ. Hur kan man underlŠtta arbetsmiljšarbetet i smŒ verksamheter? Vilka stšdfunktioner finns? Projektarbetet har Šven haft som uppgift att fšrsška hitta ett intressant omrŒde som kan bli fšremŒl fšr en framtida studie inom Arbetslivsinstitutets verksamhet.
BegrŠnsningar
NŠr det gŠller kooperativ sŒ har jag valt att koncentrera mig pŒ fšrŠldraŠgda barn-omsorgskooperativ, dŒ det finns ganska mŒnga sŒdana i JŠmtland, samt att denna typ av kooperativ har anstŠllda. NŠr jag talar om kooperativ i detta PM menar jag sŒledes barnomsorgskooperativ, och inte generellt den kooperativa formen.
Definitioner
Arbetsmiljš: Begreppet innefattar bŒde fysisk och psykosocial arbetsmiljš. Gullberg et al har anvŠnt sig av fšljande definition som jag tycker belyser bredden av arbetsmiljšsomrŒdet:
ÓBegreppet arbetsmiljš omfattar idag inte bara hŠlsa och sŠkerhet pŒ arbetsplatsen. Det handlar om en rad ytterligare saker: arbetsorganisation, kompetens, stress, psykosociala frŒgor mm. Till arbetsmiljšn rŠknas ocksŒ inflytande, trygghetsfrŒgor, jŠmstŠlldhetsfrŒgor, rehabilitering och arbetstidens fšrlŠggningÓ (1997, s 11).
Internkontroll: Internkontroll handlar om sŠttet som man ska arbeta med arbetsmiljšsfrŒgor ute i fšretag och andra verksamheter enligt svensk lagstiftning. Det handlar om att
Ósystematiskt leda, planera och kontrollera verksamheten pŒ ett sŠtt som leder till att arbetsmiljšn uppfyller kraven i denna lag och i fšreskrifter som har meddelats med stšd av lagenÓ (SFS 1977:1160 3 kap 2a¤).
RESULTAT
Mycket av det som skrivits om internkontroll i smŒfšretag Šr vŠldigt konkret och praktiskt inriktat. Det finns mŒnga exempel pŒ fšrŠndrings- och utvecklingsprojekt, men det har varit svŒrt att hitta nŒgot strikt vetenskapligt skrivet, vilket ocksŒ Johansson (1998) pŒpekat i sin avhandling. Fšrhoppningsvis kommer omrŒdet att uppmŠrksammas av fler forskare sŒ att fler vetenskapliga studier genomfšrs. Ett annat exempel pŒ mer vetenskaplig studie Šr den utvŠrdering som Jšnsson & Tviksta utfšrt pŒ uppdrag av Arbetarskyddsstyrelsen (1998a).
Lagstiftningen om internkontroll kom 1992 men fortfarande Šr det mŒnga smŒfšretag som inte kommit igŒng att arbeta med den. Ett antal projekt har genomfšrts dŠr man tittat pŒ i vilken utstrŠckning smŒfšretag har kommit igŒng att arbeta med internkontroll (Antonsson et al, 1998; Arbetarskyddsstyrelsen 1998a; Arbetarskyddsstyrelsen 1998b; Johansson, 1996, Johansson, 1998; Johansson & Johansson 1993). Det man funnit Šr att flertalet smŒfšretag inte har en fungerande internkontroll (Arbetarskyddsstyrelsen, 1998b) . SŒ mycket som 90%
av de inspekterade smŒfšretagen i projektet ÓIK-SM•Ó saknade i slutet av 1996 en fungerande internkontroll. Efter det genomfšrda projektet hade dock en majoritet av fšretagen en fšrbŠttrad internkontrollsstatus jŠmfšrt med fšre projektet. Yrkesinspektionen har utarbetat en modell som de anvŠnder nŠr de ska bedšma hur lŒngt ett fšretag har kommit i sitt internkontrollsarbete. Denna modell har tillŠmpats i flera studier(Arbetarskyddsstyrelsen, 1998a; Arbetarskyddsstyrelsen, 1998b; Antonsson et al, 1998).
Ann-Beth Antonsson har jobbat mycket aktivt med internkontroll och smŒfšretag och har varit med och tagit fram bŒde utbildningsmaterial och metoder fšr att underlŠtta internkontrollsarbetet fšr smŒfšretagare (1996; 1997; 1998) Hon menar att en fšrenkling av sprŒket kan vara nšdvŠndig, sŒ att fšretagarna fšrstŒr vad det Šr som fšrvŠntas av dem. Det finns en hel del utbildningsmaterial framtaget, dŠr man i stor utstrŠckning arbetar med checklistor som ett sŠtt att komma igŒng och bšrja jobba mer aktivt med arbetsmiljšn (Harlin et al, 1997a; Harlin et al, 1997b). Detta arbetssŠtt tas Šven fram i fšreskrifterna AFS 1996:6 (Arbetarskyddsstyrelsen, 1996). Dessutom Šr det i mŒnga fall till stor hjŠlp att ha nŒgon form av personlig stšd, som bŒde kan stštta och ge rŒd, men som ocksŒ kan knuffa pŒ nŠr internkontrollsarbetet stannar av, vilket framkommit i flera studier. Det Šr svŒrt fšr smŒfšretagaren att sjŠlv ha all den kompetens som krŠvs i en liten verksamhet. De flesta smŒfšretagare tycker att det Šr viktigt med trivseln pŒ arbetsplatsen, men andra delar av arbetsmiljšn glšms kanske bort. Fšrslag pŒ lšsning av detta problem Šr bl a att fšretagshŠlsovŒrden kan fylla en viktig funktion om man anpassar sitt arbetssŠtt till det lilla fšretaget (Pettersson, 1992; Arbetsdepartementet 1998; Bornberger-Dankvardt, 1997;
Malmquist, 1982). De regionala skyddsombuden (Frick, 1996) samt Yrkesinspektionen kan Šven fylla en viktig funktion (Arbetarskyddsstyrelsen, 1995). Ett annat fšrslag Šr att skapa en ny funktion, som skulle kallas miljškonsult (Magnusson, 1991). Dokumentationskraven bšr tonas ner ytterligare enligt Antonsson et al(1998). MŒnga smŒ fšretag har liten dokumentation i švrigt inom fšretaget, vilket gšr att internkontrollen kŠnns vŠldigt byrŒkratisk nŠr det gŠller dokumentation.
Diskussioner har fšrts om att samordna exempelvis arbetsmiljš- och kvalitetsarbete (TermŽn, 1995; Antonsson, 1997). Vad som framkommit Šr dock att man bšr ha separata system fšr
arbetsmiljš och kvalitet, men att vissa delar kan se likadana ut i de bŒda systemen. Man har ocksŒ funnit att de som redan jobbar med kvalitetssystem har lŠttare fšr att infšra internkontroll, eftersom man redan kan arbetssŠttet, dvs att systematiskt leda och planera, fšlja upp och utvŠrdera. Antonsson (1997) menar vidare att man kan samordna arbetet inom fler omrŒden exempelvis jŠmstŠlldhet, dŠr det ocksŒ stŠlls krav pŒ dokumentation och uppfšljning om man har mer Šn nio anstŠllda. Antonsson anser ocksŒ att en bra arbetsmiljš visar pŒ god kvalitet, vilket dŒ blir en konkurrensfrŒga.
Ett annat sŠtt att se pŒ det hŠr med arbetsmiljšarbete Šr att studera motivations- och framgŒngsfaktorer. Detta har Bo Johansson gjort i sin avhandling (1998). Det han funnit Šr att ledarstilen och kulturen pŒ arbetsplatsen spelar en viktig roll. Det Šr chefens uppgift att se till att personalen Šr engagerad och villig till samverkan i arbetsmiljšsfrŒgor. Det gŒr inte fšr en ensam person i ledningen att driva dessa frŒgor framgŒngsrikt. Vikten av samverkan betonas ocksŒ i fšreskrifterna (AFS 1996:6). Johansson (1998) har jŠmfšrt fšretag som Šr framgŒngsrika i sitt arbetsmiljšarbete med fšretag som Šr mindre framgŒngsrika. Det han funnit Šr att framgŒngsrika fšretagare Šr mer motiverade fšr arbetsmiljšarbetet. De tydligaste skillnaderna fann han nŠr det gŠller rolluppfattning och sŠtt att arbeta som chefer. €ven hur arbetsmiljšarbetet bedrivs skiljer sig mycket mellan grupperna. I de framgŒngsrika fšretagen kan arbetsmiljšsarbetet beskrivas som ett lagarbete baserat pŒ dialog och samrŒd medan i de mindre framgŒngsrika fšretagen i stor omfattning handlar om ett ensamarbete. De mindre framgŒngsrika fšretagen uppfattar ocksŒ sin arbetsmiljš bŠttre Šn vad den Šr, vilket gšr det svŒrt att motivera fšretaget att fšrbŠttra en arbetsmiljš som uppfattas som ganska bra. Det Šr de framgŒngsrika fšretagens satsning pŒ att skapa engagemang, ansvarsstagande och aktivitet hos personalen som gjort att de lyckats skapa en bra arbetsmiljš.
Det finns en hel del gjort vad gŠller arbetsmiljšarbete och internkontroll vad avser smŒfšretag. DŠremot har jag inte hittat nŒgot nŠr det gŠller kooperativ verksamhet. Vid samtal med Nils-Erik Persson, KFO, menade han att det inte Šr sŒ stor skillnad nŠr det gŠller fšrutsŠttningarna fšr arbetsmiljšarbete nŠr man jŠmfšr smŒ fšretag och kooperativ verksamhet. €garformen Šr inte avgšrande, utan det som skiljer Šr att i barnomsorgskooperativ byts styrelsen ut ganska ofta, vilket gšr att det Šr svŒrt att bygga upp nŒgon kompetens i kooperativet. I kooperativen finns ocksŒ en mycket speciell rollfšrdelning.
HŠr mšts professionella och amatšrer, anstŠllda och arbetsgivare, fšrŠldrar och barnomsorgspersonal. Det Šr viktigt att klargšra dessa olika roller och vilken funktion var och en har. Det kan mycket lŠtt uppstŒ problem i de sociala relationerna som kan vara svŒra att lšsa sjŠlva. Detta bekrŠftas ocksŒ bŒde av KFO och det kooperativ som jag varit i kontakt med. BŒda menar ocksŒ att kooperativen ofta har en bra relation med kommunen och kan fŒ tillgŒng till resurser sŒsom beteendevetare eller kuratorer om behov uppstŒr. Det finns ett stort intresse fšr arbetsmiljšfrŒgor hos kooperativen. Man fšrsšker i den mŒn det gŒr att planera sin arbetsmiljš lŒngsiktigt, men knappheten pŒ resurser gšr att man ibland fŒr skjuta pŒ vissa ŒtgŠrder lŠngre fram i framtiden. I fšrsta hand fšrsšker man anvŠnda sig av den kompetens som finns i fšrŠldragruppen. Genom olika arbetsgrupper fšrdelar man ansvaret bland fšrŠldrarna, och man hade till och med bšrjat infšra internkontroll i det barnomsorgskooperativ som jag varit i kontakt med. Om de interna resurserna inte rŠcker till fŒr man ta till externa resurser. I stor utstrŠckning handlar det om att det finns begrŠnsade resurser i kooperativet som gšr att man fšrsšker lšsa sina problem sjŠlv. De stšdinstanser som de har att vŠnda sig till Šr KFO samt Yrkesinspektionen (YI). Till YI vŠnder man sig frŠmst fšr bedšmningar av t ex lokaler nŠr man ska starta upp ett kooperativ. €r man medlem i KFO finns en mŠngd stšdfunktioner samt utbildningar som man kan utnyttja.