PRIMÄRT FOKUS
OMRÅDE:
Brott mot och inom organisationer.
För att kunna agera mot oönskade händelser är organisationer
na beroende av att medarbetare rapporterar in risker, tillbud och incidenter (jfr Arbetsmiljöverket 2012:12, Brå 2017), inklusive oegentligheter och misstänkta brott.
Som framgår av resultaten är en uppenbar risk med tysta organisationskulturer att ledningen blir blind för allvarliga risker som fnns i verksamheten. I en väldigt utsatt verksamhet fnns risken att medarbetare slutar rapportera, eftersom de vant sig vid situationen. Utan rapporter blir det svårt att sätta in förebyggande och motverkande åtgärder (Brå 2017).
Att organisationer har ett rapporteringssystem är en grund
förutsättning för att försöka motivera medarbetare att rapportera in misstänkta brott (Wright 2010, jfr Brytting, Minogue och Morino 2011). Rapporterna innebär att kun
skapen om en händelse inte blir kvar lokalt, hos brottsoffret eller vittnet, utan sprids till andra i organisationen och därmed kommer till ledningens, liksom personal och säkerhetsfunk
tionernas, kännedom. Dessutom visar en tysk studie på ett samband mellan interna system och viljan att samarbeta med rättsväsendet (Bundeskriminalamt 2015).
För att motivera till rapportering framhåller intervjupersoner betydelsen av ledningens reaktion och agerande, det vill säga att de tar händelserna på allvar, granskar problemet och i ett tidigt skede vågar erkänna eventuella brister. Genom att ledningen visar handlingskraft kan allvarliga fel, som hanteras i ett tidigt skede, hindras från att växa. Attityder som skuldbelägger den drabbade, riskerar däremot att få medarbetare att dölja sin utsatthet. Det kan leda till att nya händelser inte rapporteras (se Brå 2017).
Med andra ord är det centralt att organisationen har system som kan fånga upp misstänkta brott på arbetsplatsen och en motiverande attityd till rapportering, vilket kan lägga grunden för ett klimat där man talar om brott och utsatthet.
Ledningen är viktiga förebilder
Ledningen sätter tonen i en organisation, och deras agerande har stor betydelse. I likhet med tidigare studier lyfter intervju
personer fram att chefer både är viktiga förebilder och har mandat att i sin roll som chef stävja negativa beteenden och främja positiva (Arbetsmiljöverket 2011:7, Brå 2014:4, Brå 2017, Brytting 2013).
En chefsattityd som anses motivera till förändring är att
”älska avvikelser” och snarare se dessa som utmaningar i stället för hot. Med ett sådant avdramatiserat förhållningssätt till
”problem” visar ledningen att oönskade händelser är något man pratar om, och inte räds att ta tag i. En intervjuperson som arbetar inom bank och fnansbranschen ger ett exempel på vad som kan känneteckna en god kultur:
Det man kallar för högt i tak, där alla får synas och höras och man tar till vara på allas erfarenheter och man fångar upp att någon enskild handläggare har en jättebra idé hur man ska motverka den här typen av penningtvätt och tar till vara på det och implementerar i hela organisationen.
I den typen av verksamheter ser man det som en stöttning [för organisationens utveckling].
Skapa en kultur som främjar kritik
I likhet med tidigare forskning ger många intervjupersoner fera exempel på låg rapporteringsgrad som kan försvåra att fel, oegentligheter och brott kommer upp till ytan i organisationer (jfr Brå 2014:4, Jones och Kelly 2014). Det kan vara svårt att synliggöra brott när ledningen signalerar att ”brott förekommer inte här, bland någon av oss” eller när kritik tystas ner av kolleger och chefer, med normer som att man ska ”sköta sig själv” och ”inte ifrågasätta”. Av resultatet framgår att med
arbetare som lyfter fram misstänkta brott i tysta organisations
kulturer kan drabbas av repressalier, vilket i sin tur kan sprida oro till kollegor. Sådana miljöer, med svagt ledarskap och där ingen vågar prata och ta tag i problemen, beskrivs vara en förut
sättning för tystnadskulturer.
Andra intervjupersoner har arbetat med kulturförändring, och förundras över att de tas in och att ledningen beklagar att ingen har vänt sig till dem. De menar att man som ledning då bör fråga sig varför man inte får information, och uttryckligen börja efterfråga den.
Rapporteringssystem kringgår de som vill tysta
Om kulturen på arbetsplatsen gör det svårt att prata om brott, kan ett visselblåsarsystem eller liknande fungera som en sista utväg för att larma (se Gobert och Punch 2000). Det är ett sätt att kunna kringgå mellanchefer och ledning som inte vill se problemen, och utgör ett verktyg för medarbetare och mellan
chefer som riskerar att tystas på väg upp i organisationen.
Samtidigt som det möjliggör rapporter om allvarliga miss
förhållanden, ska man vara medveten om att det också kan komma in rapporter som syftar till att misskreditera med
arbetare och chefer. Det måste fnnas en beredskap att hantera alla typer av rapporter på ett rättssäkert sätt.
Flera intervjupersoner som hanterar visselblåsarsystem fram
håller att formulär på organisationens webbplats kan möjlig
göra att tystnaden bryts och att information om oegentligheter kommer fram. Både medarbetare, inom organisationen, och externa leverantörer och underentreprenörer kan då rapportera i systemet. Systemet kan vara uppbyggt så att det går att fortsätta kommunikationen med de anonyma visselblåsarna, att det fnns möjlighet för dem att inkludera fler med bevisning samt att formulären även fnns på andra språk än svenska. Vissa rappor
teringssystem läggs dessutom ut på externa aktörer, för att medarbetare ska känna sig trygga och motiverade att anmäla anonymt till någon annan än till den egna arbetsgivaren. Ett brittiskt exempel är Public concern at work, som är en ideell aktör som tar emot anonyma vittnesmål om allvarliga
missförhållanden, som mutbrott. En sådan extern organisation
arbetar upp specialistkunskap, och har större möjlighet att säkerställa visselblåsarnas anonymitet. I Sverige fnns exem
pelvis Fair Play Bygg som är ett projekt som drivs av en lokal branschorganisation och arbetstagarorganisation, för att upp
märksamma och utreda indikationer på brott i byggbranschen.
De lämnar i sin tur information direkt till myndigheterna (Fair Play Bygg 2018).
Nya ögon kan starta en kulturförändring
Ibland är ledningen eller vissa delar av organisationen omed
vetna om vilka problem som fnns på arbetsplatsen (se även Brå 2014:4). Ett uppvaknande om problemens existens kan ske i och med att nya medarbetare eller chefer reagerar på händelser som erfarna inte längre refekterar över. På så vis kan de ny
anställdas reaktioner på misstänkta brott leda till att problemen lyfts upp på agendan och kommer till ledningens kännedom. En intervjuperson betonar dock att det kan krävas mod för att som nyanställd våga påtala misstankar om brott. Intervjupersonen nämner att den nyanställda egentligen har tre alternativ att ta ställning till: att påtala bristerna (vilket få troligen gör), att läm
na arbetsplatsen (för att man inte accepterar det som sker) eller att ”åka med” (det vill säga vara tyst och acceptera situationen).
Det gäller därför att vara lyhörd för och belöna signaler från nyanställda. En institutionaliserad form, som kräver en mogen organisation, är omvänt mentorskap som innebär att nyanställ
da är mentorer för erfarna chefer. På så sätt kommer de nya upptäckterna till mer erfarna beslutsfattares kännedom (Lars
son och Persson 2014).
Rutten kultur kräver en omorganisation
Visselblåsarsystem och rapporteringssystem förutsätter, som framgått ovan, att det fnns någon som tar emot rapporterna och agerar. Ibland beskrivs kulturen dock vara så rutten att det krävs en hel omorganisation för att förändra den. En sådan kulturförändring kan starta med att en chef med mandat att fatta svåra beslut agerar på arbetsplatsen. Intervjupersoner liknar funktionen vid en typ av ”städtant” som ”rör om” i orga
nisationen, vilket kan innebära att på sakliga grunder avskeda personer som agerat i strid med regelverk. Till detta kommer att vid brott inleda rättsliga processer.
Några intervjupersoner har utfört sådana städåtgärder på konsultbasis. De betonar att det kan vara skönt att själv ha en annan arbetsgivare med förstående kollegor och stöd. Städrollen genererar sällan tacksamhet i den dagliga verksamheten där den bedrivs, eftersom strukturer bryts upp och situationen kan uppfattas som oklar och osäker, även bland de medarbetare som organisationen vill ha kvar.
En person som arbetar med kontroll i en offentlig verksamhet beskriver att nya chefer oftare har en öppen attityd och lättare kan förändra kulturen och främja anmälningsbenägenheten:
Det är absolut lättast, för att då har man ingen egen prestige.
Men det här var en gammal chef som bara själv är väldigt nyfken och tyckte det var väldigt intressant med utredningar, och då spelade det ingen roll. Han var helt öppen med att
”nej men vi har inte följt upp, gud vad spännande att göra någonting! Oj, hur funkar det med en polisanmälan, vad händer då? Åh, vad kul! Oj, expertvittne, jättekul!”. Han tog väl samma perspektiv också, att det ska gå rätt och riktigt till.
MOTVERKAR FRÄMST MEKANISMERNA: Ser inte handlingen som ett brott, Skam och skuld, Oro för dåligt rykte och skadat varumärke, Egen vinning och fördelar med brottsligheten.