Goda arbetsvillkor

Likt anställningstrygghet så berikades goda arbetsvillkor med maximal poäng av samtliga respondenter, även om det framkommer tydligt efter intervjuerna att tryggheten övervinner de övriga motivationsfaktorerna när de väl ställer faktorerna mot varandra. Enligt Bergengren (1998) behöver samtliga hygienfaktorer uppfyllas för att undvika vantrivsel bland anställda. Eftersom övriga hygienfaktorer levde upp till förväntan så blev det anställningstrygghet som de bemanningsanställda främst fokuserade på. Det hade varit intressant att se om respondenterna hade prioriterat annorlunda ifall anställningstryggheten hade levt upp till förväntningarna men att arbetsvillkoren inte gjorde det, då båda faktorerna fick maximal poäng i betydelse. Lisa menade att arbetsvillkoren var avgörande för hennes vilja att stanna inom verksamheten, då hon önskade att få ha ett öppet klimat bland de anställda. Samtidigt som Alva var övertygad om att majoriteten av anställda utgår från att

58 goda arbetsvillkor är något som varje organisation har, det vill säga något som de möjligen tar för givet.

I Prasad & Karumuris (2018) tidigare nämnda studie undersökte de vilka faktorer som ansågs främst och minst motiverande bland säljare inom detaljhandeln. Studien visade att anställningstrygghet ansågs motivera mest, medan arbetsvillkor, status och medarbetare motiverade minst. Ingen tydligare förklaring ges gällande dessa faktorers låga anseende utöver att dessa faktorer inte sågs som tillräckligt avgörande för säljarna. Dock var det 150 personer som medverkade i Prasad & Karumuris undersökning jämfört med endast sex stycken från författarnas studie, vilket kan påverka resultatet. En annan viktig skillnad var att deras undersökning riktade in sig mot tillsvidareanställda säljare medan författarnas istället handlar om bemanningsanställda med universitetsutbildning inom ekonomi. Dessa faktorer är viktiga att ha i beaktning då det kan skilja sig prioriteringsmässigt mellan individer som är tillsvidareanställda och bemanningsanställda. Resultatet i Prasad &

Karumuris (2018) studie, gällande de faktorer som ansågs viktigast samt minst viktiga för anställdas motivation, skapar utrymme för tolkning att anställningstryggheten är desto mer avgörande faktor än arbetsvillkoren. Detta eftersom respondenterna från dels deras studie och dels författarnas egen värderade anställningstrygghet som viktigast.

5.2.3 Anställningstrygghet

Anställningstrygghet tillsammans med goda arbetsvillkor och personlig utveckling är de som ligger högst upp på importance-skalan om man ser till hela diagrammet men där de anställda anser att tryggheten inte uppfylls lika bra. Vad som kan vara av relevans att belysa är att bemanningsföretag har en naturlig struktur i att erbjuda kortsiktiga arbeten genom att hyra ut sin personal. Enligt Håkansson et al. (2013) löper bemanningsanställda större risk att drabbas av psykologisk ohälsa på grund av osäkerheten i anställningsformen och risken för att bli av med arbetet. Detta kan ligga till grund för att respondenterna resonerar som de gör gällande anställningstrygghetens relevans och stödjer respondenternas svar i den riktningen. Målet som kan föreligga genom att söka arbete via bemanningsföretag är att i slutändan få en tillsvidareanställning och som då kan påverka intervjusvaren kring denna hygienfaktor. Problematiken gällande ovissheten i anställningsformen beskrivs enligt följande respondents svar.

59 Alva ponerade att det troligen är lättare att uppleva harmoni i vardagen med tydligare schemalagda arbetstider, då en kan planera, jämfört med att “hoppas” på att få arbeta nästa dag och att lönen “förhoppningsvis” är tillräcklig. Hennes tankar tydliggör respondenternas behov kring att vilja ha anställningstrygghet. Detta är intressant och kanske inte helt överraskande då bemanningsanställdas framtid kan verka mer oviss än hos en som är tillsvidareanställd. Detta tyder på att bemanningsanställda behöver/vill ha mer anställningstrygghet för att förbättra deras motivation.

Gina menade att anställningstryggheten var den mest avgörande faktorn för att få balans i livet, då hon kan försörja sin familj och överleva ekonomiskt. Anställningstryggheten var viktig hos samtliga anställda men vanan att hantera denna osäkerhet, utifrån hur länge en varit bemanningsanställd, kan öka och eventuellt påverka personen mindre ju längre man är anställd. Embla antyder att man gör sitt yttersta för att få en tillsvidareanställning hos företaget. Den som presterar bäst får en anställning. Behovet av anställningstrygghet påminner om Maslows behovstrappa, som kan tolkas in i ett arbetsscenario. Första nivån i trappan är som bekant fysiologiska behov och därefter kommer tryggheten (Maslow, 1966). I citatet ovan antyder det att trygghetsbehovet först måste tillgodoses för att kunna gå vidare till andra behov. Att anställningstryggheten är tydligt viktigast hos denna individ kan höra ihop med kritiken kring Maslows behovstrappa. Kritiken handlar om att alla individer inte har samma ordning på behoven som Maslow ställer upp dem.

Vad som kunde konstateras av respondenterna var att anställningstrygghet var totalt sett den viktigaste faktorn och det blev författarna medvetna om efter en enkel följdfråga. Vid frågan om vad de tyckte var den absolut viktigaste faktorn för motivation i arbetet innefattade ofta svaret något annat än anställningstryggheten. Följdfrågan som löd då var om de fortfarande ansåg det som viktigast om man tänker på anställningstrygghet? Svaret av samtliga respondenter var att anställningstryggheten var den viktigaste faktorn i slutändan och därmed deras främsta målsättning. Sedan fortsatte intervjun med fyra följdfrågor gällande huruvida de ansåg att någon annan faktor var viktigare än anställningstryggheten. Där blev alla svar nej. Frågan ställdes tidigt i intervjun och tryggheten kan konstateras som något som individer inte tänker på, där svaret ändras om intervjupersonen blir varse eller påmind om anställningstrygghet.

60 5.2.4 Medarbetare

Enligt studiens respondenter ses relationen till medarbetare som minst lika viktig faktor som arbetsledningen. Resultatet påvisar dock att kollegorna uppskattar varandras insatser desto mer än arbetsledningens. Diskussioner kring resultatet har lett till slutsatsen att medarbetarna har en närmare relation till varandra då de är anställda på liknande villkor och således har lättare att relatera till varandra, jämfört med arbetsledningen. Troligen vågar respondenterna vara mer uppriktiga med varandra och diskutera kring verksamhetens upplägg eftersom de delar perspektiv med varandra, vilket författarna tolkar har gjort att personalen stannat kvar på arbetsplatsen längre eftersom stämningen inom gruppen är mycket god.

Moa ser risken för att hon ska trivas på arbetsplatsen som minimal om hon inte upplever sig bekväm bland sina medarbetare. Ett väletablerat medarbetarskap bland anställda kan vara tillräckligt motiverande för att de ska stanna kvar inom en verksamhet, trots att de kanske inte trivs med de dagliga arbetsuppgifterna (Velten et al., 2017). En positiv aspekt i detta är att Ekonomi AB lyckats hitta bemanningsanställda som trivs bra ihop och presterar därmed väl på denna punkt. Genom avläsning av respondenternas svar antar författarna att detta är något som påverkar mycket varför man stannar på en arbetsplats, där det mer handlar om att medarbetare tar individer genom dagen, snarare än att få dem att motiveras fullt ut. De känner helt enkelt förtroende för varandra, bemanningsanställda mellan.

5.2.5 Arbetsledning

Enligt respondenternas poängfördelning råder det inga tvivel om att arbetsledningen spelar en avgörande roll. Jacobsen et al (2014) menar att en kompetent ledare kan bidra till att skapa förutsättningar för ökad prestationsförmåga och motivation hos sina medarbetare.

Majoriteten av respondenterna upplever sig ha god relation till sin närmaste chef. Lotta berömde sin chef för att vara bidragande faktor till hennes engagemang och upplevde tydlighet kring vad som förväntas av henne.

Vad som dock inte framgår tydligt efter intervjuerna är hur väl kommunikationen fungerar mellan de bemanningsanställda, arbetsledningen från Ekonomi AB och Bemanning AB.

Detta tar författarna med som förslag på fortsatta studier i kapitel 6.3. Gina berättar att hon försökt komma med feedback till arbetsledningen på Ekonomi AB, gällande förslag på

61 utveckling av befintliga arbetsuppgifter, utan upplevelsen att några åtgärder vidtagits, vilket gjort Gina uppgiven. Enligt Latham och Locke (2002) är feedback en av de viktigaste faktorerna för att skapa motivation hos anställda då det klargör förväntningarna som finns på både företaget och de medarbetarna. Samtliga respondenter nämner att återkopplingen från Bemanning AB minskat sedan de började sin anställning och att den dagliga kommunikationen, gällande bl.a. trivsel och arbetstillfredsställelse, sker via närmaste chef på Ekonomi AB. Tanken är därefter att cheferna på Ekonomi AB ska vidarebefordra denna information till Bemanning AB, för ytterligare diskussion gällande den bemanningsanställdas prestation och eventuella åtgärder.

Författarnas diskussioner har lett dem till konklusionen att det råder kommunikationssvårigheter inom trepartsrelationen mellan arbetsgivare, bemanningsföretag och inhyrd bemanningspersonal. Respondenternas svar gällande den bristande kommunikationen inom trepartsrelationen ger tydliga tecken på att kommunikationen mellan Ekonomi AB och Bemanning AB minskat avsevärt, om den ens sker över huvud taget. Lotta har ifrågasatt detta men likt de andra respondenterna så tycks inte något driv finnas till att gå till botten med problemet. Författarna tolkar det som att ingen av parterna är villiga att försöka återstarta kommunikationsarbetet då det antingen inte framgår tydligt nog vems ansvaret är eller så har helt andra faktorer prioriterats före, vilket diskuteras i kapitel 6.3. Medan Landsorganisationen (2017) menar att bemanningsanställda ska ha möjligheten till kompetensutveckling genom stöttning av sin närmaste chef, menar Arbetsmiljöverket (2020) att bemanningsföretaget ansvarar för de bemanningsanställda under uthyrningstiden. Utifrån dessa ståndpunkter är det möjligt att tolka kommunikationsupplägget inom trepartsrelationen som otydligt. Just denna otydlighet gällande kommunikationsansvaret parterna emellan, kan ha lett till att ingen av Ekonomi AB och Bemanning AB och känner sig skyldiga till att ta ansvaret för de bemanningsanställda, då de utgår från att den andra parten bär ansvaret. Då det framgår enligt dels Landsorganisationen (2017) och enligt respondenternas svar att arbetsledningen ansvarar för att kommunikationen förs vidare, vilket kan stärka antagandet om att det är Ekonomi AB’s uppgift att garantera de bemanningsanställdas motivation och trivsel på arbetsplatsen.

62 Arbetsledningen har möjligheten att påverka hur tillfreds medarbetarna är genom att bemöta deras behov och på så vis klargöra att de bryr sig om sina anställda. De anställda behöver få samt ge feedback på kontinuerlig basis för att kunna kontrollera att framsteg sker i rätt riktning och det leder till att motivation kan bibehållas under en längre tidsperiod (Locke, 1991; Martin et al., 2015). Gina nämner att hon kom med förbättringsförslag för verksamheten men att ingenting förändrades, vilket ledde till att hennes bidrag upplevdes meningslöst. Genom att både ge och ta feedback från anställda så kan förtroende mellan arbetsledning och anställda öka. Det kan även leda till att de anställda väljer att stanna kvar inom verksamheten en längre tid om de upplever sig mer motiverade i vardagen (Amabile, 1993).

5.2.6 Eget ansvar

Enligt Herzberg (1966) tenderar anställda som upplever frihet i sitt arbete att både må samt prestera bättre. Respondenterna anser, enligt resultatet, att eget ansvar och jobbutmaning är lika avgörande faktorer för motivation. Det framgår även att majoriteten anser detta vara den faktor som Ekonomi AB presterar bäst enligt deras förväntningar, även om faktorn endast erhåller 3,75 poäng. Lotta upplever sig stundtals begränsad i sina arbetsuppgifter.

Hon upplever också att de tillsvidareanställda får genomföra uppgifter som varken hon eller hennes bemanningsanställda kollegor får förtroende till att göra, vilket påverkar hennes motivation negativt. Enligt Jacobsen et al. (2014) kan de anställdas arbetstillvaro gynnas av att utveckla befintliga arbetsuppgifter till att bli mer varierande och på så vis skapa större utrymme för eget ansvar.

Trots ett genomsnittligt resultat på, enligt författarna, godkända 3.75 som Ekonomi AB erhåller, så verkar inte alla respondenter vara i behov av eget ansvar utan prioriterar andra faktorer före. Alva ser inte eget ansvar som avgörande faktor för hennes motivation då behovet av anställningstrygghet ses som viktigare. Eget ansvar må ses som viktigt både för motivation och trivsel men det finns inga indikationer att brist av denna faktor leder till vantrivsel (Hodgkins et al., 2020). Så länge det finns en eller fler motivationsfaktorer av värde för individen så kan resterande hygienfaktorer få arbetsplatsen att upplevas till det bättre (Bergengren, 1998; Chmielewska et al., 2020).

63 5.2.7 Jobbutmaning

Den motivationsfaktor som minst levde upp till respondenternas förväntningar var jobbutmaning. Vad som kan vara av relevans att belysa är att strukturen inom bemanningsföretag möjliggör för de bemanningsanställda kan få att testa på flertalet olika arbetsplatser och arbetsuppgifter, innan de eventuellt erbjuds en tillsvidareanställning (Randstad, u.å.). Eftersom samtliga respondenterna befunnit sig enbart på Ekonomi AB, sedan deras anställning via Bemanning AB, så har de inte fått möjligheten att testa på andra arbetsplatser eller arbetsuppgifter. Detta kan ha påverkat respondenternas svar gällande Ekonomi AB:s motivationsuppfyllnad av just denna faktor i författarnas analysmodell.

Flertalet respondenter upplever sina arbetsuppgifter som enkla, vilket samtidigt kan öka risken för att de ska bli ersatta av annan befintlig arbetskraft. Enligt McClelland (1953) behöver individer som motiveras av upplevd prestation erbjudas arbetsuppgifter som framkallar just dessa känslor. Vad som samtidigt kan vara viktigt gällande anställdas motivation är att arbetsuppgiften inte bör vara för utmanande då det kan sänka motivationen och inte för lätt då den avklarade uppgiften troligen inte kommer upplevas som en prestation (McClelland 1965).

Lotta såg det ej som särskilt inspirerande att utföra liknande mondana arbetsuppgifter på daglig basis. Detta tyder på att jobbutmaning har en stark påverkan på motivationen eller att hygienfaktorerna påverkas starkt. Likt tidigare nämnt menar Landsorganisationen (2017) att alla bemanningsanställda bör ges möjligheten att få utveckla sina kompetenser och bli stöttade genom processen av sin närmaste chef. Arbetsmiljöverket (2020) anser att ansvaret ligger hos bemanningsföretaget då de verkar som arbetsgivare för de bemanningsanställda och ansvarar för dem under uthyrningstiden. Således är det möjligt att påstå att ansvaret för de anställdas arbetstillfredsställelse ligger dels hos arbetsledningen på Ekonomi AB och dels på firman som hyr ut sin personal, i detta fall Bemanning AB.

Bilden som de anställda ger är att motivationen är relativt låg samt att de inte trivs fullt ut.

De ger en medelmåttig bild av sin arbetsplats. Enligt Oleson (2004) avgör de anställdas krav på arbetsplatsen hur tillfreds de är med densamme. Flertalet jämförelser görs utav de bemanningsanställda gentemot de tillsvidareanställda, en av dessa lyder enligt följer.

Enligt Moa är det svårt för henne att motivera sig själv när hon får lägre lön och förtroende, trots att hon utför liknande uppgifter som de tillsvidareanställda. Majoriteten av respondenter ansåg att olikheter i behandling mellan bemanningsanställda och

64 tillsvidareanställda förekom på arbetsplatsen. De bemanningsanställda upplever en lägre nivå av jobbutmaning, de har generellt lägre lön än de tillsvidareanställda och är inte med på möten på samma vis. Detta kan vara en anledning att de känner lägre motivation samt nöjdhet. Achievement Goal theory menar att motivation uppstår på grund av prestation, tillhörighet och makt (McClelland, 1953). När de anställda har en bemanningsanställning tenderar de i detta fall att inte få vara med på alla möten, de känner således mindre makt att kunna påverka samtidigt som tillhörigheten försvinner. Motivationen hade möjligtvis ökat om de fått känna att de har ett utmanande arbete där de får prestera, men även dessa faktorer är på lägre nivåer. En del av respondenterna upplevde att de inte var delaktiga i Ekonomi AB´s verksamhet utan att de enbart var på plats för att utföra sitt arbete.

Respondenterna vill tydligt ha mer utmanande arbetsuppgifter och företaget lyckas inte tillgodose detta behov.

Moa beskriver i citatet ovan att de anställda behandlas olika utifrån deras anställningsform.

Likt undersökningen gjord av Forde och Slater (2006) tycks de bemanningsanställda uppleva lägre arbetstillfredsställelse på grund av olikheterna som skiljer anställningsformerna åt. Eftersom de bemanningsanställda inte får närvara på företagets avdelningsmöten så kan det vara svårare för dem att känna delaktighet gentemot verksamheten, då de inte får ta del av avdelningens eller hela verksamhetens uppsatta mål, på samma vis som de tillsvidareanställda. Det är möjligt att relatera denna upplevelse av tillhörighet med en av nivåerna på Maslows behovshierarki. Social tillhörighet utgör den tredje nivån på behovshierarkin och anses således har en stor inverkan på hur människor motiveras utifrån dess behov av uppskattning från andra människor (Maslow, 1943). Skulle en anställd inte känna någon tillhörighet till sin arbetsgrupp eller organisation kan det påverka ens inställning gentemot densamma till det sämre. Flertalet individer motiveras av att uppleva tillhörighet och därför bör fokus ligga på att få samtliga individer till att uppfatta sig själva som en del av en gemenskap genom delade värderingar och meningsskapande (McClelland, 1953; Fernando et al., 2020). Baserat på författarnas undersökning tror de därför att det är väldigt viktigt att inkludera samtliga anställda för att skapa en bättre gemenskap, i detta fall genom att låta de bemanningsanställda delta på samtliga avdelningsmöten.

Hallberg (2020) menar att bemanningsanställda kan uppleva en viss hopplöshet då de riskerar att bli ersatta om de inte lever upp till verksamhetens förväntningar. Därför kan det bli problematiskt för de bemanningsanställda på Ekonomi AB om de inte är medvetna om

65 vilka förväntningar som finns på dem från verksamhetens håll. Enligt Latham & Locke (2002) kan organisationer motivera sina anställda genom att hänvisa till tydligt uppsatta mål. Även om flertalet respondenter svarade att de var väl medvetna om de förväntningar som deras arbetsroll innefattade, upplevde några av respondenterna sig inte helt delaktiga inom verksamheten. Lotta berättar att hon inte ser något sammanhang i hennes dagliga arbete och om hon inte vet varför hon utför sina uppgifter så har hon svårt att motivera sig själv.

Det kan ske förändringar kring den dagliga arbetsprocessen eller mål på längre sikt, som förbigår dem eftersom de inte medverkar under verksamhetens möten. För de bemanningsanställda riskerar därmed uppsatta mål att endast bli strikta order från dess arbetsgivare, utan att de har någon vidare förståelse för vilket syfte deras dagliga slit egentligen fyller (Latham & Locke, 2002; Schippers et al., 2020). Baserat på författarnas undersökning är deras förslag att Ekonomi AB inkluderar även de bemanningsanställda på verksamhetens olika möten. Detta kan ge goda förutsättningar för motivation hos de anställda. Om de bemanningsanställda får vara med och gemensamt bestämma målen med arbetsledningen kan det generera ett ökat förtroende parterna emellan samt motivation (Håkansson, 2013).