Incitament

Det finns olika incitament som ligger till grund för fallföretagets utveckling av den nya affärsmodellen. De starkaste incitamenten som identifierats är: miljömässig hållbarhet, möta kundens behov, närmare relation till kund samt den finansiella aspekten lönsamhet.

4.2.1 Miljömässig hållbarhet

Enligt den f.d. försäljningschefen är ett viktigt incitament till att övergå till en mer cirkulär affärsmodell är att företaget således kan minska sitt klimatavtryck. Hen förklarar att fallföretaget har satt upp egna mål för att kunna möta Agenda 2030, där en viktig komponent för att nå målen är att utveckla en mer cirkulär affärsmodell. Fallföretaget har som mål att minska på CO2-utsläppen, där ett alternativ är att satsa på funktionsförsäljning mot uthyrning. Hållbarhetschefen menar att fallföretaget inte kan uppnå deras hållbarhetsmål utan en cirkulär affärsmodell, och att drivkraften att implementera en cirkulär affärsmodell från början startade ur en hållbarhetssynpunkt. Den f.d. försäljningschefen beskriver att fallföretaget fortsätter utveckla produktsortimentet genom att se över hur råvaror används samt optimera transporter genom att packa så effektivt som möjligt.

49

Ett starkt incitament för att implementera funktionsförsäljning är att minska klimatavtrycket från material, vilket går igenom både i intervjuerna som i annat material från företaget (e.g. hållbarhetsredovisning, pressmeddelanden). Projektledaren menar att det finns ett starkt incitament att minska klimatavtrycket som genomsyrar hela verksamheten, vilket kan uppfyllas genom att använda mer återanvända och förnybara material. Fallföretaget arbetar kontinuerligt med att förbättra sina produkter och uppmuntrar återanvändning.

”Vi på fallföretaget brinner för cirkulär hållbarhet, att använda samma resurs i produkten om och om igen i stället för att hugga ner ett till träd.” (Projektledare)

4.2.2 Kundperspektiv

Möta kundens behov

Ett annat starkt incitament som ligger till grund för fallföretagets utveckling av den nya cirkulära affärsmodellen är möta kundens behov. Projektledaren beskriver att fallföretaget utför många marknadsundersökningar för att på så sätt få fram vad kunderna efterfrågar. Fallföretaget har utfört olika tester på olika marknader inom B2B där de upptäckt en stark efterfrågan på produktuthyrning till följd av en vilja att minska klimatpåverkan. Samtidigt menar transformeringschefen att det även finns en efterfrågan på flexibla lösningar och att det finns en trend i samhället som innebär möjlighet till omväxling. Även projektledaren nämner att uthyrningsmodell ger kunden ökad flexibilitet då det kan vara lättare för kunden att hyra månad för månad och på så sätt minska dennes initiala investering. Enligt projektledaren innebär uthyrningsmodellen många möjligheter för kunden då de kan välja att skala upp och ner sin verksamhet efter behov på ett enkelt sätt.

”Det finns tillfälliga behov, låt oss säga ett byggprojekt som kanske pågår i två till tre år /.../ där man behöver sätta upp ett kontor eller bostäder åt de som ska bo där under tiden. Men vad ska företaget göra av allt sen? Vill företaget ta med alla grejerna till nästa projekt 40 mil

därifrån eller ser de hellre att fallföretaget kommer och tar hand om det?” (Projektledare) Hållbarhetschefen menar att funktionsförsäljning öppnar upp för ett bredare spektrum av kunder. I och med att affärsmodellen erbjuder en betallösning per månad, kan fler kunder ha

50

råd att utnyttja fallföretagets produkter. Hen menar att man öppnar upp för fler valmöjligheter för kunder, något som kan attrahera nya kunder till fallföretaget.

”Vi skapar en mer bekvämlighet till kunden, mer erbjudande att välja på och mer relevans för kunderna /.../ Vi vill att de [våra erbjudanden] ska vara bekväma, enkla och värdefulla.”

(Hållbarhetschef)

Närmare relation till kund

Ett annat starkt incitament är att fallföretaget kommer närmare sina kunder. Projektledaren förklarar att uthyrningsmodellen skapar möjligheter för en ökad kontakt med kunderna. Då den nya uthyrningsmodellen innebär serviceavtal under en längre tidsperiod, ökar möjligheten för en mer kontinuerlig dialog. Transformeringschefen menar att funktionsförsäljning gör att kunderna binds närmare företaget. Hen menar att företaget strävar efter att binda ihop sitt syfte med kundernas syfte, vilket vid funktionsförsäljning är att förlänga produktens livslängd. Enligt hållbarhetschefen leder funktionsförsäljning till ökad interaktion med kunderna då man varje månad skickar hyresavin till kunden. Detta gör att kunderna ständigt påminns om fallföretaget vilket ökar disponeringen.

För att komma närmare kund har fallföretaget som strategi att försöka öka kundernas motivation vid återtagandet av produkten. Tanken är att kunderna ska bli erbjudna en bonus om produkten återlämnas i bra skick, i stället för en straffavgift vid återlämning i sämre skick.

”Det är ju samma sak med en leasingbil, lämnar du in den i sämre skick än förväntat så får du en straffavgift. Nu pratar vi om bonusar i stället, och det låter ju trevligare. Det är väl

dom två vi kan jobba med: piska eller morot.” (Finansiell controller)

Slutligen beskriver projektledaren att kontakten även ökar vid tillfällen då något oväntat händer för kunden, som exempelvis inbrott eller brand, då det ligger på fallföretagets bord att återställa skadan och ersätta produkterna. De etablerar således en mer frekvent dialog med sina kunder.

”Vi [företaget] kan då fånga upp det som kunden är särskilt nöjd med eller mindre nöjd med där de normalt kanske inte kontaktar oss, vi kan således skapa en bättre kundkontakt. Vi tror

51

att vi kan få en höjning i upplevd kvalitet i och med att vi kan fixa småsaker som kunden stör sig på.” (Projektledare)

4.2.3 Finansiella implikationer

Lönsamhet

Som många andra företag har fallföretaget som målsättning att deras verksamhet ska skapa lönsamhet, vilket även är ett incitament till utvecklingen av en ny affärsmodell baserad på funktionsförsäljning. Transformeringschefen menar att alla lösningar som företaget erbjuder måste vara lönsamma, inklusive miljövänliga sådana. Hen menar att det enda sättet att uppnå en bra cirkulär affärsmodell är att den är lönsam, och skulle lönsamhet saknas skulle de aldrig få till den energi som krävs i omställningen. Både projektledaren och den finansiella controllern menar att lönsamhet inte är deras största incitament, men att det ändå är viktigt att utvärdera affärsmodellens utfall i form av lönsamhet. Den finansiella controllern anser att trots att företaget har god likviditet och hög omsättning så måste den affärsmodell de väljer att implementera ändå visa goda finansiella resultat.

”Hur legitimerar vi detta [affärsmodellen]? Vi mäter ju också internt, hur legitimerar vi en sådan här affär på kort sikt, med prestationsmått och så vidare? /…/ Det är ingen som säljer

något och sedan vid uppföljning efter fem år: Ja, det gick ju rätt bra men tittar man på ditt årsmål, månadsmål och veckomål så syns det inte.” (Finansiell controller)

Projektledaren menar att företaget i nuläget har en bra koll på vilka de miljömässiga fördelarna är, men upplever att det är svårare att räkna på affärsmodellens lönsamhet.

”Det är en ganska intressant frågeställning tycker jag, att vi pratar om miljömässig hållbarhet men vad blir den finansiella hållbarheten? För man bör ju få ihop lönsamheten

över tid för att det ska gå att köra på uthyrning av produkter.” (Projektledare)

Den finansiella controllern räknar inte med att en affärsmodell med funktionsförsäljning direkt ska visa sig vara lönsam. Hen menar att lönsamheten av en ny affärsmodell kan vara svår att prognostisera, men tror att den på kort sikt kommer utebli. Den finansiella controllern tror

52

dock att affärsmodellen kan bli lönsam på medellång eller längre sikt, med chanser på ännu bättre vinstmarginal än tidigare. Den f.d. försäljningschefen instämmer då hen tror att föreaget kan få nya intäkter som tidigare inte fanns, då produkten kan användas längre, utan att fallföretaget behöver sälja ytterligare en produkt.

”Om jag köper in en produkt för 1000 kronor och sedan hyr ut till er för 10 kronor i månaden, då är det väldigt många månader jag måste ligga ute med pengarna. /…/ Men när

vi är över den magiska gränsen, att efter ett x antal månader eller år när produkten är betald. Då bara tickar inkomsten. Helt plötsligt får jag 10 kronor i månaden som jag tidigare

aldrig fick. Sedan får man ju parera det med kostnaderna.” (F.d. försäljningschef)

Sammanfattningsvis menar den finansiella controllern att det är viktigt att skapa lönsamhet och att den lönsamhet som genereras beror främst på erbjudandets kombinationer av produkter och tjänster och prissättning, samt vilka nya kostnader som uppstår och hur stora dessa är. Fallföretaget har ännu inte konkretiserat erbjudandets utformning. Den finansiella controllern spekulerar:

”Är produkterna där för att möjliggöra [erbjudandet] medan service är vinsten, eller är produkterna vinsten där servicen är något vi bara måste erbjuda? Det beror på hur man ser

det.” (Finansiell controller)

4.3 Hinder

Utöver incitament kan även flera hinder identifieras vid utvecklingen av användarorienterad funktionsförsäljning. Dessa hinder behöver överbryggas innan affärsmodellen kan implementeras. De hinder som identifierats gäller produkternas design, företagets lagerhållning, återtagningsprocessen, service-aspekten samt finansiella implikationer i form av prissättning, redovisning, finansiering och utebliven lönsamhet. Fallföretaget befinner sig i nuläget i en process där de testar och utvärderar olika lösningar för att överbrygga dessa hinder.

4.3.1 Design

Vid funktionsförsäljning ställs högre krav på produkten då den är ämnad att återanvändas flera gånger. Fallföretaget strävar efter att designa och producera så hållbara produkter som möjligt

53

för att klara denna återanvändning. De krav som funktionsförsäljning ställer på produkterna är exempelvis att de ska vara enkla att återta, reparera och lagerhålla. projektledaren betonar vikten av att erbjuda produkter som är lätt att montera och demontera. Den finansiella controllern förklarar att produkter som återtas måste uppfylla kraven på säkerhet likt nya produkter. Projektledaren går djupare in på att pris är en viktig aspekt för att användarorienterad funktionsförsäljning ska kunna implementeras.

”När man tillverkar produkter för uthyrning, så kanske det inte alltid ska vara de billigaste [produkterna] utan snarare för att de ska hålla över tid, samt att de ska vara utbytbara

produkter som man kan byta med reservdelar.” (Projektledare)

Enligt hållbarhetschefen arbetar fallföretaget med olika cirkulära designprinciper, som syftar till att utvärdera huruvida deras produkter är lämpade för cirkulära affärsmodeller.

”Kan man plocka isär dom lättare än vad man kan göra idag? Limmar vi ihop dom så förstörs dom ju när man tar isär. Är dom återvinningsbara?” (Hållbarhetschef)

Hållbarhetschefen nämner samtidigt som produktsortimentet måste anpassas för att kunna återtas och återvinnas, så vill kunderna inte ha ett nytt sortiment. Hen menar att om man som kund är van vid ett visst sortiment, så vill man inte kompromissa allt för mycket med det sortimentet.

Sammantaget krävs det att fallföretaget arbetar med produktutveckling och design, för att på så sätt få produkterna mer anpassade för återtagning och uthyrning. Detta kräver dock stora initiala investeringar i design- och produktutveckling, då sådan utveckling kräver stora resurser.

4.3.2 Lagerhållning

Övergången till funktionsförsäljning ställer högre krav på fallföretagets lagerhållning. Den f.d. försäljningschefen, projektledaren och den finansiella controllern enas om att de nya kraven på lagerhållningen bestäms av tre faktorer: storleken på produkten, produktens pris samt kundens efterfrågan på produkten.

I den nuvarande linjära affärsmodellen lagerhåller företaget omonterade produkter, där kunden efter genomfört köp själva (eller med hjälp av företagets monteringsservice) monterar

54

produkterna. Fallföretaget lagerhåller i nuläget sina omonterade produkter på lastpallar. Enligt projektledaren är en stor skillnad vid funktionsförsäljning att fallföretaget kommer behöva ta tillbaka de monterade produkterna vid avtalets slut, för att sedan hitta en ny potentiell kund där dessa produkter kan få ett andra liv. Tidsperioden mellan de två liven är den tiden fallföretaget kommer behöva lagerhålla de monterade produkterna. Vid funktionsförsäljning är det högst troligt att produkterna kommer lagerhållas monterade, vilket innebär att i stället för att kunna lagerhålla 20 omonterade produkter på en pall, kan företaget då enbart lagerhålla två monterade produkter på samma pall. Projektledaren menar att den lagerkostnad som tidigare burits av 20 produkter, nu kommer att bäras av enbart två produkter. Dessa antaganden varierar efter vilken storlek produkten har, men att lagerhålla stora monterade produkter innebär höga kostnader för företaget.

”Det jag tycker är intressant är att fundera på vilka de här produkterna blir. Det kan ju till exempel vara så att en produkt kostar lite mer men är väldigt stor, 60 cm brett och 80 cm

högt. Det får plats med en produkt eller möjligtvis två på en lastpall, sedan har du ju en kostnad [för lagerhållningen] som tickar hela tiden.” (Projektledare)

En annan aspekt som identifierats gällande lagerhållningen är produktens omsättningshastighet. Omsättningshastigheten innefattar den tid från att produkten kommer in på lagret från den första kunden, till dess att produkten lämnar lagret för transport till nästa kund. Projektledaren menar att en hög omsättningshastighet är en förutsättning för att kunna hyra ut produkterna. Vidare menar projektledaren att detta inte blir ett lika stort bekymmer om produkten är av det dyrare slaget. Gäller uthyrningen billigare produkter blir det svårare för produkten att bära de ökade lagerkostnaderna. Enligt den finansiella controllern kan kostnader för den utökade lagerhållningen rättfärdigas genom att produktens intäkter kompenserar för dessa kostnader. Projektledaren menar att priset för dyrare produkter kompenserar för de ökade lagerkostnaderna, men att det för billigare produkter blir svårare att försvara lagerhållning under en längre tidsperiod.

”Det kostar ju lika mycket att lagra en produkt för 500 kronor som en produkt som kostar 5000 kronor, om storleken är densamma. Problemet är då att kostnaden för lager kommer äta upp produkten för 500 kronor väldigt snabbt om man jämför med den för 5000 kronor.”

55

Projektledaren menar att vissa billigare produkter blir en förlustaffär så fort de transporteras från kunden till fallföretagets lager, då värdet på produkterna är så pass lågt från början. Den finansiella controllern hävdar att det i så fall krävs att priset på produkterna höjs för att kompensera för den ökade lagerkostnaden, vilket kan vara en kostnad som kunden inte är villig att betala för.

4.3.3 Återtag

Vid återtagandet fokuserar fallföretaget på att ta tillbaka produkten från den första kunden och ge produkten ett nytt liv, genom att hyra ut den till nästa kund. Både projektledaren och den finansiella controllern beskriver att det finns tre moment som ingår i återtagandet: demontering, reparation mellan liven samt transport. Den finansiella controllern menar att återtagandet är en av de mest kritiska punkterna vid en uthyrningsmodell, då det innebär krav som exempelvis ett omfattande logistiksystem samt tillgång till arbetskraft, vilka innebär höga kostnader för fallföretaget.

Demontering

Vid traditionell försäljning hanterar och säljer fallföretaget sina produkter i omonterat format. Vid användarorienterad funktionsförsäljning måste fallföretaget frakta tillbaka sina produkter till lagret i monterat format. Den finansiella controllern och projektledaren förklarar att detta blir en helt ny process och det kan bli stora volymer av begagnade produkter att ta hänsyn till.

”Vi har ju aldrig återtagit produkter på det sättet förut, utan vi är ju vana att köra våra produkter omonterade. Vi är ju inte vana att hantera produkter som är monterade och

klara.” (Projektledare)

Vidare diskuterar projektledaren vikten av att produkterna måste klara av återtagningsprocessen, det ställs nu högre krav på att de ska klara av att bli ihop och isär monterade ett flertal gånger.

”Tidigare har fokus varit att kunden köper produkter, inte att produkterna ska hålla för att monteras isär och sedan ihop. Det finns ju också vinster i att man ska kunna montera isär en

56

framtiden som man kan behöva titta på: hur kan man på ett enkelt sätt montera isär och montera ihop utan att man förstör produkten?” (Projektledare)

Projektledaren beskriver att återtagandet blir väldigt komplext när man kommer ner till artikelnivå, men att det är på den nivån som det avgörs vilka produkter som är mest lämpade för en cirkulär modell. Vidare beskriver projektledaren att fallföretaget undersöker vilka produkter som kan skruvas isär samt vad kostnaden för detta skulle innebära. Hen nämner att det finns en risk att delar försvinner som då behöver ersättas.

En annan viktig aspekt som fallföretaget måste ta hänsyn till i återtagningsprocessen är hur frakten rent praktiskt ska hanteras. De undersöker i nuläget frågor som berör allt ifrån om de ska bemanna personal som bär monterade produkter till hur långt service-avtalen mot kund sträcker sig.

”Det är däremot svårare när vi ska tömma saker, de ska bäras ner från en lokal, de ska ner i trapphuset, finns det någon hiss eller måste man gå i trappor? Vem står för kostnaden om det

går sönder i trapphuset? Denna typ av verksamhet har inte vi sysslat med innan.” (Projektledare)

Reparation mellan liven

Funktionsförsäljning med uthyrning innebär att produkterna ska klara av att hyras ut flera gånger. För att säkerställa att varje kund hyr en säker och hållbar produkt, kan produkten behövas repareras mellan de olika liven vilket innebär ökade kostnader för reparationer. Fallföretaget står inför problematiken vem som ska genomföra reparationerna samt vart de ska utföras. Projektledaren beskriver att fallföretaget undersöker om detta bör göras internt eller externt, men att det beror på hur mycket reparation som behövs göras på produkterna. Den finansiella controllern tillägger att reparationerna kan inkludera allt från större reparationer till mindre på detaljnivå, och att det då kräver två olika resurser.

”Det beror såklart på vilken nivå vi lägger det på [reparationerna]. /.../ Det är alltid en balansgång mellan vad som är ekonomiskt och vad som är miljömässigt hållbart och vad som

57

Transport

En annan utmaning vid återtagandet av produkterna är att transportera begagnade monterade produkter. Transformeringschefen hävdar att det innebär en högre kostnad att börja transportera ut begagnade produkter till kunderna, i stället för att kunderna själva står för transporten. Transformeringschefen och hållbarhetschefen menar att då produkterna fraktas monterade innebär detta att ett färre antal produkter får plats per transport, vilket leder till en ännu större kostnad. Projektledaren informerar även att det gäller att packa produkterna rätt så att de inte blir skadade i transporten, eftersom de nu inte är lika skyddade, samt att det tillkommer hållbarhetskrav på transporten.

”Då tar de [monterade produkter] dels mer volym, du kan inte köra lika många produkter i lastbilen som när de är omonterade, plus att vårt val av förpackningsmaterial är viktigt. De ligger ju i normalt sätt i kartonger och skyddas, men nu när vi inte har det så är kanske filtar

ett alternativ. Då måste vi göra så att filtarna också är hållbara och återvinningsbara, så att vi inte använder material som vi måste slänga sen, för då blir det omiljövänligt. Det är

allting, till och med vad lastbilarna går på för bränsle.” (Projektledare)

Enligt projektledaren är en annan viktig fråga att hantera är om de själva ska hantera dessa transporter eller om någon extern aktör på marknaden ska sköta dessa. Detta blir i sin tur en kostnadsfråga då fallföretaget skulle behöva köpa in ett antal lastbilar på ett antal orter i Sverige för att kunna genomföra transporten vid återtagandet.

4.3.4 Service

Service är en av de största förändringar och en nyckelkomponent vid funktionsförsäljning med uthyrning, då erbjudandet kräver större mängd service (den finansiella controllern, projektledaren och hållbarhetschefen). Projektledaren menar att detta leder till kostnader i form av arbetskraft och material.

”Nu är de i vårt ägande och syfte att vårda dem och ta hand om dem, och se om vi kan göra något för att få tillbaka värde på dem som går att laga även efter fem eller tio år.”

58

Vid funktionsförsäljning utökas fallföretagets åtagande för produkterna, vilket gör att mängden service som de erbjuder och utför ökar. Hållbarhetschefen menar att service som tilläggstjänster har fått en allt större efterfrågan, samtidigt som det är en väldigt viktig komponent för en affärsmodell som baseras på funktionsförsäljning. Projektledaren menar att ett stort hinder är