Den teknologiska framfarten under 2000-talet och covid-19-pandemin som bröt ut under år 2020 har fört fram en diskussion om kompetensutveckling av arbetstagare.
Kompetensutveckling av anställda är för företaget en investering för framtiden när oväntade händelser skapar plötsliga omställningar i arbetsuppgifterna. När företag stöder de anställdas kompetensutveckling så kan de anställdas kompetenser utvecklas efter den kunskap som de föränderliga arbetsuppgifterna kräver. Därav är personalens kompetensutveckling en av de viktigaste faktorerna för att bibehålla företagets resurser.
(United nations, 2021) Kompetensutveckling är en väsentlig del av företag idag, eftersom man sett att man genom att kompetensutveckla personalen får man en högre avkastning än när man byter ut personal med föråldrad kunskap (Kesti 2012; Maurer & Lippstreu 2008).
Kompetensutveckling kan vara planerade formella tillfällen för lärande till exempel kurser och utbildningar, med syfte att öka kompetensen hos de anställda i företaget. Det kan även syfta på när den anställda lär sig nya kompetenser genom att utföra sina arbetsuppgifter, sålunda utvecklas kompetens av erfarenheten från arbetsuppgiften.
(Inanc, Zhou, Gallie, Felstead & Green 2015) Kompetensutveckling syftar även på kommunikation av explicit kunskap som innebär att kollegor delar med sig av sina erfarenheter från arbetet till varandra. Härledes är kompetensutvecklingen mångfacetterad och förekommer i olika former. (Neve 2014) Kompetens syftar på den kunskap som den anställda besitter. Vilka faktorer som påverkas den anställdas möjlighet till kompetensutveckling är starkt förknippat med personens egen motivation och förväntningar. (Sherieff 2016)
Den snabba takten i ett företag med tillväxt kan göra att kompetensutvecklingen i företaget förbises om andra verksamhetsområden tar prioritet, men utan kontinuerligt lärande uppstår ingen långsiktig tillväxt i företaget. Kontinuerligt lärande i form av kompetensutveckling stödjer och ökar företagets möjligheter till tillväxt. Det möjliggör innovationer, den förbättrar konkurrenskraften och även bilden av företaget som arbetsgivare på samma gång som det skapar en gynnsam arbetskultur för personalen.
(yrittäjät 2022; Ellström 2008, Kock 2010; Väyrynen, Vasell & Helander 2017) För att företaget ska kunna upprätthålla en kvalitativ kompetensutveckling på samma gång som företagets storlek växer bör kompetensutveckling anpassas till företagets verksamhet och implementeras där efter. Här har personalavdelningen i företaget och de anställdas
förman en central roll i att förmedla möjligheten till de anställda. (Drejer 2000; Maurer
& Lippstreu 2008)
Möjligheten till kompetensutveckling ökar arbetstagarnas engagemang till sitt arbete och ger en positiv känsla gentemot företaget. En positiv känsla till företaget ökar lojaliteten till företaget vilket gör att anställda mer sällan väljer att avsluta sin anställning. Kompetensutveckling sänker personalomsättningen i företaget. Engagerade anställda visar även positiva beteenden som är till nytta för företaget. En positiv inställning till företaget hos de anställda skapar även en positiv bild av företaget till nya potentiella arbetstagare. (Maurer & Lippstreu 2008; Inanc et al. 2015)
För att kompetensutvecklingen ska fungera så behöver personalen vara motiverad till att delta och aktivt lära sig av den information som företaget erbjuder. Det bakomliggande motivet till den anställdas val att delta i kompetensutvecklingen kan främja eller hämma dess nytta. Den anställdas motiv och förväntningar påverkar hur lyckad kompetensutvecklingen är inom ett företag. (Sherieff 2016; Žilvinas & Christenko &
Antanavičius 2020) Varje anställd uppfattar kompetensutveckling på sitt personliga sätt.
Därför är det värdefullt att förstå och undersöka arbetstagarnas uppfattning av kompetensutveckling för att företaget ska kunna erbjuda de anställda den kompetensutveckling som ökar den anställdes engagemang till sitt arbete. (Maurer &
Lippstreu 2008)
1.1 Problemdiskussion
De anställda och deras kompetens är företagets mest värdefulla resurs och utgörs av det mänskliga kapitalet. (Greenhaus & Callanan & Godshalk 2010; von Krogh & Roos 1995) Kompetensutveckling, investering och ökning av produktivitet är delar av ett företags mänskliga kapital. Hur framgångsrikt ett företag är, är starkt sammankopplat med det mänskliga kapitalet. I ett företag kan man stärka sitt mänskliga kapital genom att utbilda personalen. Kompetensutveckling för personalen ökar känslan av sammanhållning. Det mänskliga kapitalet är en immateriell tillgång, vilket betyder bland annat att när den anställda lämnar arbetsplatsen så försvinner även personens kompetens. Företaget förlorar således sin resurs. (Goldin 2014) Eftersom kompetensutveckling ökar arbetstagarens arbetstillfredsställelse stannar personalen mer ofta kvar på sin arbetsplats, vilket är gynnsamt för företaget. (Egan & Young & Barlett 2004) Att utveckla
kompetensen hos sina anställda har enligt Kesti (2014) visat sig vara mera vinstgivande än att byta ut sina anställda när deras kompetens har föråldrats.
Innovationsförmågan stagnerar ifall kompetensutvecklingen inte fungerar inom företaget. (Väyrynen et al. 2017) I takt med att teknologin utvecklas kontinuerligt så uppstår en kompetensklyfta när den anställda inte är motiverad till att kompetensutveckla sig efter den nya tekniken. En annan kompetensklyfta uppstår när anställda väljer att stanna kvar allt kortare tid på samma arbetsposition innan de söker sig vidare till andra arbetsplatser eller positioner. Det gör att den anställda inte hinner lära sig tillräckligt med kvalitativa kunskaper och erfarenheter. (Sherieff 2016; Žilvinas et al. 2020) Utan kompetensutveckling ökar segregeringen bland företagets lågutbildade anställda och högutbildade anställda eftersom en kompetensklyfta skapas när vissa anställda innehar mera kompetenser än andra.
Produktiviteten i ett företag minskar ifall deras anställda är omotiverade. (Egan & Young
& Barlett 2004) Produktiviteten försämras även när anställda upplever att de saknar möjlighet till avancemang. (Bambacas 2010) Anställda som upplever att de saknar möjligheter till utveckling eller avancemang kan bli en belastning för företaget eftersom det leder till att de anställda presterar ofördelaktigt. (Greenhaus & Callanan & Godshalk 2010)
Kompetensutveckling påverkar även anställdas arbetsförmåga. Kock (2010) konstaterar att de anställdas hälsa, välbefinnande och personliga utveckling förbättras när de kan utveckla sin kompetens i sitt arbete. Jern och Näslund (2019) tar upp hur kompetensutveckling påverkar den anställdas arbetsbelastning. Ökad kompetens kan leda till att arbetsbelastningen minskar tack vare utvecklade arbetsprocesser.
Kompetensutveckling har även visat sig öka balans i vardagen för den anställda och minska deras stressnivå. (Jern & Näslund 2019)
Personalavdelningen kan skapa processer för att stödja de anställda i sin kompetensutveckling. Personalavdelningens involvering i de anställdas kompetensutveckling kan enligt Kesti (2012) göra att personalen utför sitt arbete med högre kvalité. Det leder även till ökad produktivitet inom företaget. Personalen upplever även större tillfredställelse till sin arbetsposition och till sina arbetsuppgifter. För att personalavdelningens kompetensutvecklingsprocesser ska fungera så behöver personalen vara motiverad till att delta och aktivt lära sig av den information som
företaget erbjuder. Därför är det fördelaktigt att förstå de anställdas motivation och förväntningar eftersom motiven till varför den anställda deltar kan främja eller hämma den anställdes kompetensutveckling. Motivationen och förväntningarna bakom handling kan vara svåra att identifiera och är föränderliga med tiden. Vilket leder till att företag behöver aktuell och djupgående information om anställdas förväntningar för att kunna erbjuda möjligheter till lärande som främjar kompetensutveckling. (Sherieff 2016
& Žilvinas et al. 2020)
Maurer och Lippstreau (2008) menar att vidare forskning inom hur den anställde motiveras till att kompetensutveckla sig är relevant. Det är även väsentligt att vidareforska vilka förmåner som den anställde motiveras av. Varje organisation unik, varje anställd har egen syn på kompetensutveckling och därför bör det undersökas efter företag vilken typ av kompetensutveckling som förväntas av de anställda och därigenom kan företaget erbjuda rätt stöd för de anställdas kompetensutveckling och karriärplanering. (Bambacas 2010) Ellström och Kock (2008) menar att det saknas studier som undersöker subjektivt om kompetensutveckling. Därmed finns det behov av att forska vidare om vilka förväntningar personalen inom kundbetjäningen har på kompetensutveckling och karriärmöjligheter. Eftersom företagen är unika är det relevant att undersöka ett företag i gången för att förstå dess verksamhet och arbetskraft och därmed få en djupare förståelse om personalens förväntningar på kompetensutveckling och karriärmöjligheter.
1.2 Syfte
Syftet med avhandlingen är att undersöka vilka förväntningar personalen inom kundbetjäning har på sin kompetensutveckling. Avhandlingens bisyfte är att undersöka vilka förväntningar personalen inom kundbetjäningen har på sina karriärmöjligheter?
Undersökningens forskningsfrågor är:
o Hur upplever personalen inom kundbetjäning sina möjligheter till kompetensutveckling?
o Hur vill personal inom kundbetjäning utveckla sin kompetens?
Undersökningen är en fallstudie av ett större finländskt företag. Fokus ligger på personalen inom kundbetjäningen. Jag kommer att intervjua åtta informanter med syftet att öka förståelsen för deras förväntningar och upplevelser av kompetensutvecklingen och karriärmöjligheter inom företaget.
1.3 Avgränsningar
Undersökningen är begränsad till på ett större finländskt företag inom livsmedelsbranschens anställda inom kundbetjäningen. Avhandlingen har fokus på personalens förväntningar och upplevelser. Personalen är begränsad till personer som arbetar inom kundbetjäningen inom samma arbetslag med samma förman.
Avhandlingen är en fallstudie som ger en mer djupgående information om vilka förväntningar det finns hos personalen inom kundbetjäningen i det studerade företaget.
1.4 Avhandlingens struktur
Avhandlingen består av fem kapitel som är uppdelade i kapitel 1 inledning, kapitel 2 den teoretiska referensramen vid namn kompetensutveckling och karriärutveckling, kapitel 3 metod, kapitel 4 presentation av det empiriska materialet och slutligen kapitel 5 slutdiskussion. Inledningen beskriver bakgrunden till ämnet följt av problemdiskussionen som berättar om vilka problem avhandlingen kan lösa och beskriver behovet av fortsatt forskning inom ämnet.
I Kapitel 2 den teoretiska referensramen, beskrivs kompetens, kompetensutveckling och karriär. Följt av teorier som påverkar kompetensutvecklingen i företag; de anställdas förväntningar, lärande organisation, arbetsklimat, självbestämmande teorin. Kapitlet avslutas med en presentation av karriär och två modeller för karriärplanering.
Kapitel 3 metoden, beskriver hur avhandlingen har genomförts. I kapitlet redogörs för forskningsfilosofin, forskningsansatsen, forskningsmetoden och forskningsdesignen samt hur intervjuerna har genomförts. Den kritiska metoddiskussionen och en redogörelse av trovärdigheten och äktheten i avhandlingen samt de forskningsetiska principerna diskuteras i slutet av metodkapitlet.
I kapitel 4 som heter presentation av det empiriska materialet, presenteras intervjusvaren som beskriver vilka förväntningar personalen inom kundbetjäningen har på kompetensutveckling och karriär. Empirikapitlet följs av avhandlingens femte och sista kapitlet slutdiskussion som presenterar avhandlingens resultat och praktiska implikationer samt förslag till fortsatt forskning.