AF södra Västmanland använder enligt empirins respondenter inte uttrycket innovation på arbetsplatsen och empirin visar även att tankarna kring innovation, vad det är, innovationens vikt samt innebörd skiljer sig mellan medarbetarna. Det är de inte ensamma om då även teoretiker har svårt att hitta ett gemensamt sätt att definiera ordet och innebörden. Dock är teoretikerna överens om att det är en framgångsfaktor som handlar om att skapa värde. (Tidd & Bessant, 2013, s. 5) En respondent menar att innovation handlar om att ligga i framkant och någon annan uttrycker att utveckling är innovation. En av respondenterna menar dock att det inom organisationen förekommer sådant som kan kallas innovation även om ordet i sig inte används. Författarna menar att det utifrån sett saknas en gemensam bild och uppfattning från organisationens håll, alternativt att den inte är förmedlad ut till medarbetarna. Detta är enligt Tidd och Bessants (2013, s. 18) teorier inte positivt då det enligt dem är av stor vikt att hela organisationen förstår innovation och processerna som innovation medför.
Även Smeds (1997, s. 146-‐147) menar likt Tidd och Bessant (2013) att det handlar om mer än bara innovationen. Han menar att även en organisation som arbetar med tjänster, likt Arbetsförmedlingen, kan finna vinning i att förbättra processerna då det kan spara tid, öka kvaliteten och minska många utgifter. I AF södra Västmanlands fall så efterfrågas av medarbetarna specifikt mer tid och ökad kvalitet på arbetet, varför innovationsprocesserna då är extra viktiga att titta på hos just dem. Då innovation ändå är den faktor som gång på gång visar sig var avgörande när det handlar om att lyckas (Tidd & Bessant, 2013, s. 7). Som en faktor för den ekonomiska tillväxten och därmed som konkurrensmedel är det också viktigt för organisationer att känna till att en innovations livscykel är kort och inte konstant (Lu & Chen, 2010, s. 8193) varför det kan diskuteras kring huruvida AF södra Västmanland hanterar detta.
Respondenterna berättar under intervjuerna att det finns möjlighet till och att det är önskvärt från ledningen att komma med nya idéer och förslag, det tycks dock råda en del oklarheter om vart dessa skall läggas fram, hur de hanteras och om det bidrar till något värde. Om det är värt ansträngningen att komma med idéer, så att säga. De uttrycker dock att det finns möjlighet att lägga fram sina tankar under olika träffar och möten, men att de upplever att det stannar där och att idéerna inte tas vidare. En respondent nämnde dock under sin intervju att det finns ett team som skall ta hand om idéer, detta var dock inget som framkom hos någon av de andra respondenterna eller under workshopen. Därför kan, om ett sådant team finns, detta ifrågasättas. Både kring vart de sitter, hur de arbetar och varför medarbetarna inte tycks känna till dem. Enligt Isaksen och Ekvalls (2010) kreativa dimensioner är tid för idéer och ett stöd för dessa mycket viktig, inte minst stödet som
35 bidrar till att idéer behandlas och tas om hand på ett bra sätt (Isaksen & Ekvall, 2010, s. 76). Medarbetarna som team eller grupp tycks dock vara sammansvetsade och som de själva uttryckt har de “högt i tak” på arbetsplatsen. Det framkommer också ur empirin att medarbetarna i viss utsträckning gör roliga saker tillsammans samt peppar och hjälper varandra när det behövs. De är bra på att uppmärksamma varandras framsteg och tycks drivas av en viss laganda och teamkänsla. Empirin visar också att flera av medarbetarna ser upp till varandra och det tycks råda en ömsesidig respekt inom AF södra Västmanlands organisation. Detta är enligt Hsu och Fan (2010, s. 378) en viktig social miljöfaktor som har stor inverkan vad gäller motivationskraften hos medarbetarna och kan direkt kopplas till medarbetarnas förmåga till kreativitet.
Det framkommer också att medarbetarna själva tycker att de arbetar med kreativitet, om än inom strikta ramar. Det handlar mest om att vara kreativ för att lösa akuta problem och i möjlig mån förbättra sitt eget arbetssätt kortsiktigt. Alla respondenter håller dock inte med då somliga säger sig sakna tiden för att kunna vara kreativ. Likt ordet innovation så råder det en blandad uppfattning om vad kreativitet faktiskt är och hur det kan uttrycka sig. Av de fyra typer av innovation som Tidd och Bessant (2013) listar så kan vi se att AF södra Västmanland ändå arbetar med två av dessa, paradigm innovation och processinnovation. Empirin visar att kontoret arbetar med att genomgående ändra attityder och inställning för en förbättrad kultur och ett bättre klimat som då kan ses som en del av en paradigm innovation. Det pågår samtidigt som de arbetar med att förbättra sina processer, det vill säga processinnovation. Innovation handlar om en förändring som skapar värde, denna förändring delas in de radikala-‐ och inkrementella förändringarna (Tidd & Bessant, 2013, s. 28; Lu & Chen, 2010, s. 8196). Förnyelseresan som Arbetsförmedlingen arbetar med går in under de inkrementella förändringarna då det handlar om att fortsätta arbeta med det de redan gör, men att ständigt göra det bättre (Tidd & Bessant, 2013, s. 28).
LEDARSKAP OCH INNOVATION I ORGANISATIONER
Isaksen et al (1999, s. 667-‐667) påpekar att beteendemönster som ledarskap, struktur och organisationsstorlek kan vara avgörande för organisationsklimat och innovationsfrämjande inom organisationen. Forslund (2013, s. 99) menar att en organisation med fördel kan decentralisera besluten inom en organisation, genom att fatta besluten tillsammans med medarbetare som inte hör till ledningen och att den beslutsformen kan bidra till ökad motivation och kunskap samt på så sätt generera klokare beslut. Det empiriska materialet visar att respondenterna anser att organisationen uttryckt att medarbetare ska fatta besluten men att det är otydligt hur detta ska gå till. Direktiven kommer från ledningen även om det är uttalat att ledningen ska bestämma vad som ska göras och medarbetare ska besluta om hur det ska genomföras. Vissa beslut tar medarbetare inom organisationen själva och även om de har stor frihet att påverka dessa visar studien att de större besluten tas av ledningen. Forslund (2013, s. 116) talar om att ett decentraliserat beslutsfattande kan bidra till att hjälpa både medarbetare och kunder att förändra trögrörligheten inom stora organisationer vilket AF södra Västmanland med fördel skulle kunna applicera på beslutsfattandet, för att på så sätt motverka detta och lättare genomföra förändringar.
36 Respondenterna vittnar om att när misstag begås inom arbetet är det av största vikt att tala om för chefen vad som hänt då Arbetsförmedlingen måste ha rikssäkerheten i åtanke men att stödfunktioner, rådgivning och hjälp från kollegor finns att tillgå. Respondenterna anser att misstag indikerar om en vilja att våga försöka, att öppenhet kring dessa råder och att det nästan är värre om misstag aldrig begås. Enligt Lowell (2016, s. 161-‐162) kan misslyckanden likt respondenternas funderingar kring dem vara framgångar att lära sig av då alla idéer inte är framgångsrika från början. För att höja innovationsklimatet på en arbetsplats bör en ledare påpeka vikten av det och kommunicera det vidare. Det empiriska materialet visar att cheferna på AF södra Västmanland hanterar det här olika, då chefernas reaktion på misstag inom organisationen kan bero på vem som begår misstaget i fråga och att den generella bilden är att olika krav ställs på de anställda.
Lowell (2016) talar om hur ansvarsfördelning baserat på intressen och kompetens gör att medarbetare vågar anta utmaningar vilket skapar förutsättningar för utveckling inom komplexa organisationer. Tillit är enligt Lowell a och o för att skapa förståelse för att medarbetarnas idéer kan generera värde och att risker därmed borde tas för att på så sätt möjliggöra detta. Förutom att chefer måste komma till insikt om att alla idéer inte kan vara lyckade är det också viktigt att medarbetare uppmuntras till att ta fram nya idéer och vågar genomföra dem vilket i bästa fall kan leda till självorganisering. Lowell (2016) menar på att alla människor inom organisationen bär ansvar för innovationsarbetet och en god idé för medarbetare på AF södra Västmanland skulle baserat på hans teorier vara att inkludera medarbetare i det innovativa ledarskapet genom att låta dem påverka idéer, genomförande och beslut. (Lowell, 2016, s.161-‐164) Jaiswal och Dhar (2015, s. 30) menar att idéer måste vara innovativa för att hålla i längden eller för att konkurrera med marknaden vilket går att applicera på organisationer och koppla till kreativ förmåga, då kreativitet behövs vid idégenereringen. Ett kreativt klimat lägger således grund för ett innovativt klimat, då innovation kopplas till värdeskapandet. Vidare menar Jaiswal och Dhar (2015, s. 31) att ledarskapet utgör en viktig roll för att påverka ett innovativt klimat inom organisationer. Det är då viktigt med en ledare som kan hantera problem och finna vägar till innovativa lösningar. Empirin påvisar att respondenterna på AF södra Västmanland anser att de behöver lugn och ro för att kunna ta fram nya idéer vilket arbetsplatsen inte kan erbjuda i dagsläget då det endast finns utrymme att hantera akuta problem, men inte för att ta fram kreativa arbetssätt och finna nya vägar för utveckling. Medarbetarna talar om det finns en vilja från ledningens håll att prova nya arbetssätt men att gamla vanemönster gör nytänkande problematiskt. Planeringen av arbetet anser respondenterna vara fri och individuell men att det råder delade åsikter om att det finns ekonomiska restriktioner för de fria ramarna.
ORGANISATIONSFÖRÄNDRINGAR OCH KOMMUNIKATION
För att förändring ska kunna genomföras i en organisation krävs god kommunikation. Lowell (2016) menar då att det är ledarens ansvar att se till att alla kommunikationskanaler är öppna för ett fritt flöde (Lowell, 2016, s. 158-‐159). Empirin visar att medarbetarna känner att de har en möjlighet att delta i planeringar och får vara delaktiga vid förändringar. Flera av medarbetarna uttrycker också att de själva anser att det är viktigt med kommunikation och utbyte av information sinsemellan på arbetsplatsen samt att det är viktigt att lyssna på varandra och hjälpas åt. Även Isaksen och Ekvall (2010, s. 76) betonar vikten av att medarbetare känner sig bekväma att uttrycka sig och
37 kommunicera sina idéer. Samtidigt pekar empirin på att det saknas en tydlig och bra kommunikationskanal när det kommer till att samla upp idéer och andra viktiga delar för att på ett bra eller bättre sätt kunna förbättra verksamheten. En del av den insamlade empirin tyder också på att den pågående förändringsprocessen är långsam och att medarbetarna upplever det som frustrerande. Schein (1993) menar att det är av största vikt att organisationen klarar av att hålla en god dialog för att kunna vara effektiv. Dialogen hjälper organisationen att förstå sig på sin egen kultur och tillhörande subkulturer som i sin tur är centrala delar vid organisationsförändringar. (Schein, 1993, s. 27) Här kan Arbetsförmedlingens upplägg ifrågasättas. Har verkligen ledarna lyckats med kommunikationskanalerna, som det vid en första anblick verkar, när dialogen trots allt inte tycks vara på plats och en viss frustration av den långsamma förändringen råder? Schein (1993, s. 27-‐ 28) menar också att dialogen är nödvändig när det handlar om lärande i form av just förändringar då det inte går att genomföra förändringar om förändringen inte kan bryta sig igenom kulturen. Detta skulle kunna kopplas till mottagandet av all den nya personal som AF södra Västmanland tagit emot det senaste året. Enligt AF södra Västmanland själva så är närmare halva personalstyrkan nyanställd. Det material som samlats in visade dock på att de flesta känner sig väl mottagna och att de tidigt har fått ta plats och bli en del av varje avdelning.
Empirin visar också på flera sätt att det finns utpräglade subkulturer på de olika avdelningarna. De gör helt enkelt lite olika på olika avdelningar och medarbetarna pratar om sin avdelning med ord som ”hos oss” och ”vi på vår avdelning”. Schein (1993) menar dock att genom dialog kan en känsla av gemenskap skapas och känslan av de indelade grupperna eller avdelningarna minskas. Ett bra sätt menar han är att få medarbetare att öppna upp sig och dela med sig samt att ge tid för reflektion. Ett annat sätt är att vid möten placera deltagarna runt ett runt bord istället för ett fyrkantigt då det minskar känslan av maktfördelningar. (Schein, 1993, s. 32) AF södra Västmanland arbetar enligt empirin med att skapa en känsla av gemenskap och att minska klyftor mellan avdelningar och maktpositioner. Det empiriska materialet genomsyras av en vilja till förändring på arbetsplatsen på många punkter, både vad gäller nytta men också aktiviteter som påverkar personalens fysiska och psykiska hälsa i en positiv riktning. Workshops och tipspromenader skulle kunna bidra till detta. AF södra Västmanland har enligt empirin en förlåtande kultur och det råder en hög acceptans kring många områden. Respondenterna berättade om olika aktiviteter som återkommer för att hålla en god stämning och öka känslan av gemenskap på arbetsplatsen. Flera respondenter berättade att de dagligen gör småsaker för att ständigt förändra och utveckla sitt arbetssätt, vilket de också ansåg som viktigt på grund av den höga arbetsbelastningen. Isaksen och Ekvall (2010) menar att denna villighet till förändring är en central och viktig del ur en organisationskulturell aspekt. De menar också att det är ett sådant tillåtande klimat som gör att en organisation kan fatta viktiga beslut. (Ekvall & Isaksen, 2010, s. 76) Empirin visar dock att det många gånger på AF södra Västmanland upplevs svårt att genomföra nya idéer även om de flesta tycks ha en drivkraft att genomföra förändringar tillsammans. En återkommande faktor som respondenterna belyser är tid, som i nuläget endast prioriteras till akuta problem men inget långsiktigt. En av respondenterna är helt säker på att mer tid skulle bidra till ökad kvalitet.
Trots tidsbrist så visar empirin att förutsättningarna för kulturella förändringar och även för ett förändrat organisationsklimat finns. Alvesson och Sveningsson (2008, s. 67, 238) menar att det som krävs är att gruppen är mottaglig för förändring, vilket medarbetarna efter vad som framkommer ur empirin är. För att förändringen ska vara långsiktigt genomförbar krävs tid, vilket
38 Arbetsförmedlingen har planerat efter då Förnyelseresan är upplagd som en femårig plan. Men det krävs också öppenhet och god kommunikation i organisationen (Alvesson & Sveningsson, 2008, s. 36). Den insamlade empirin pekar på att kommunikationen på arbetsplatsen utmärks av att det är ”högt i tak” och att alla har möjlighet att träda fram och säga vad de tycker, diskutera, svara på frågor och hjälpas åt. Detta visade sig under workshopen i Köping då deltagarna bland annat gruppvis tog fram förslag för att förbättra kommunikationen. Ett förslag som togs fram var “Kakburken” där tanken var att idén skulle användas vid öppningen av varje möte för att dela med sig av så kallade energitjuvar och prata ut innan mötets början. Respondenterna berättade också att det erbjuds flera tillfällen att kommunicera med varandra och lägga fram idéer, däribland under arbetsplatsträffar och möten. Detta menar Alvesson och Sveningsson (2008) är positivt, att medarbetarna med fördel ska lägga fram sina idéer och förslag. Kommunikationen skapar en förståelse för förändringen och hjälper den vid implementeringen (Alvesson & Sveningsson, 2008, s. 42-‐43).