Enligt Kaufmann och Kaufmann (2014, s. 363) utgörs en stark kultur bland annat av betoning på mänskliga resurser. Vid en närmare iakttagelse av hur AF södra Västmanland nyttjar sina mänskliga resurser återfinns ett tydligt mönster av ständigt återkommande tidsbrist och hög arbetsbelastning som i sin tur resulterar i att personalens fulla kapacitet inte tillgodogörs. Flera processer såsom bland annat dokumentation men också att komma in som nyanställd på arbetsplatsen är mycket tidskrävande och de empiriska intervjuerna visar att många gånger upplevs tidsbristen som en stoppkloss för möjligheten att utföra ett kvalitativt arbete. Istället läggs fokus på kvantitet och medarbetares kompetenser nyttjas inte till fullo. Forslund (2013) menar att medarbetaren istället bör stå i fokus för att organisationen ska kunna komma åt varje människas fulla potential, vilket i sin tur medför att organisationens mål i större utsträckning uppfylls (Forslund, 2013, s. 170-‐171).
Det insamlade materialet har visat att medarbetarna på grund av den höga arbetsbelastningen i förhållande till den begränsade tiden som de har att röra sig med, gör att de tvingas sänka kvaliteten i arbetet, vilket flera av medarbetarna också uttryckt är fel då det faktiskt handlar om människor i slutändan. Däremot visar empirin att möjligheten till att själv styra sitt arbete och planera fritt i sin kalender många gånger väger upp negativa aspekter och personalen trivs överlag på sin arbetsplats. Detta kan dock ifrågasättas då Arbetsförmedlingen i stort har en hög personalomsättning, i synnerhet det undersökta kontoret som till hälften består av just ny personal (Robin Sandberg, arbetsförmedlare på Arbetsförmedlingen, personlig kommunikation, 8 november 2016). Isaksen och Ekvall (2010, s. 73) menar att ett innovationsstödjande organisationsklimat kan vara en utmaning då organisationer förväntas hantera radikala förändringar och ökad komplexitet men att det i grund och botten handlar om att hantera organisationsklimatet på ett sätt som gör att människors idéer får möjligheten att utvecklas.
Enligt Forslunds (2013) teorier bör organisationen i högre grad satsa på HRM, det vill säga på personalen, då det på lång sikt ger en lägre personalomsättning samtidigt som effektivitet och produktivitet ökar. Även Bolman och Deal (2009) menar att ett tillvaratagande av personalens resurser bör ligga i fokus för att långsiktigt kunna utveckla organisationen och beskriver
39 personalfokus som centralt. (Forslund, 2013, s. 205; Bolman & Deal, 2009, s. 151-‐ 152) Arbetsförmedlarna själva tror dock att det nya dokumentationssystem som väntas introduceras kan komma till stor nytta både vad gäller att spara tid men också för att nyttja resurserna, men de är också noggranna med att trycka på att en ökad kontakt med arbetsgivarna skulle bidra till bättre kvalitet i arbetet. Det tycks också finnas en allmän bild bland medarbetarna att detta är en orsak till det tuffa klimat som råder. En av respondenterna upplever dock att personliga problem kan diskuteras med den närmaste chefen då stödet från denna är stort. Bolman och Deal (2013, s. 225) uttrycker att det bör ligga på ledaren att uppmuntra medarbetarna till kommunikation med varandra för att öka samarbetsförmågan och få medarbetarna att arbeta bättre tillsammans och menar vidare att det är en fråga kring det rådande ledarskapet. Wallace et al. (2013) talar om hur trivsel på arbetsplatsen kan påverka innovation på individnivå. Den empiriska studien visar att klimatet varit tufft på AF södra Västmanland då pressen på de anställda har varit stor och kvaliteten inte har prioriterats. En av respondenterna menar att kvalitetskraven borde vara högre då de arbetar med människor och att problemlösning borde eftersträvas mer på arbetsplatsen. Enligt Wallace et al. (2013) handlar det om att de anställda i första hand faktiskt kan se möjligheter för förändring och förbättring vilket bör uppmuntras av organisationen. (Wallace et al, 2013, s. 985-‐986)
KOMPLEXITET OCH TVÅHÄNDIGHET
Det empiriska materialet visar att Arbetsförmedlingen som myndighet och organisation är komplex och uppbyggd av många olika delar bestående av arbetssökande, arbetsgivare, utbildningar, aktörer, kollegor m.m. Det stora antalet områden har gjort det svårt för medarbetare att upprätthålla god kvalitet då det är mycket att tänka på samtidigt. Respondenterna hävdar att även om huvuduppdraget är självklart för medarbetarna är andra delar svårare att ta till sig och komplexiteten har gjort att alla medarbetare inte strävar efter hög kvalitet. Det insamlade materialet visar AF södra Västmanland enligt tillfrågade respondenter, är bra på att ta fram idéer inom området kvalitetsutveckling och förbättrad service, i form av exempelvis målsättning och planering, men sämre på att implementera kvaliteten i praktiken. Lowell (2016, s. 161-‐162) menar att organisationsförändring bör koncentreras till de delar av organisationen som är mest öppna för förändring för att maximera anpassningsförmågan och få med sig resten av organisationen. AF södra Västmanland förväntas enligt den här teorin med fördel implementera idéer på liknande sätt genom att först låta en del av organisationen styra utvecklingen, för att sedan få med sig övriga medarbetare. Lowell (2016, s. 161-‐162) betonar vikten av att hela organisationen måste vara beredd att förändras och att chefer bland annat bör tillåta förändring, utveckling och engagemang. Enligt Filippinis et alt. (2011, s. 317) teorier drar författarna slutsatsen att AF södra Västmanland är bra på prospektering men mindre bra på utvinning. AF södra Västmanland är således bättre på att hitta nya alternativ att undersöka men sämre på att förfina den befintliga kompetensen. En ambidextriös organisation manövrar båda samtidigt men det är enligt Filippini et alt. (2011, s. 317) vanligt att organisationer genomför dessa separat. För att bli en ambidextriös organisation, och därmed hantera tvåhändigheten, behöver AF södra Västmanland sätta upp mer radikala visioner samtidigt som organisationen måste arbeta med att uppnå inkrementella och mindre förbättringar (O´Reilly & Trushman, 2004, s. 75-‐76).
40 Vidare menar O’Reilly och Trushman (2004, s. 79) att alla organisationer kan uppnå tvåhändighet om cheferna är lyhörda och objektiva, om projektgrupper med egna processer bidrar till ett effektivt arbetssätt och utgör en egen funktion i hierarkin samt om en viss del av organisationen fokuserar på vinstutvinning och den andra på tillväxt.