Kaufmann och Kaufmann (2014, s. 361, 363) menar att begreppet organisationskultur handlar om hur grundläggande värderingar och antaganden kan kopplas till verklighetsförståelse och agerande samt kan sammanfattas som tydliga normer och värderingar. Enligt Isaksen et al. (1999, s. 666) beskrivs organisationskultur som ett djupare mått av organisationen med fokus på värderingar, traditioner och historia och enligt Kaufmann och Kaufmann med frasen “Hur vi gör här hos oss”. Samspelade medlemmars värderingar, som oftast inte är nedtecknade, skapar då ett system för organisationskultur då dessa värderingar vanligen är djupt rotade i organisationens förhållningssätt (2014, s. 69, 361). Organisationsklimatet fokuserar, till skillnad från kulturen, på ytliga uttryck och på att observera interaktion och beteende samt sociala system som utspelar sig på organisationens yta. Organisationsklimatet kretsar kring atmosfär, umgängesform och normer samt berör områden som omsorg, distans och konflikter. (Kaufmann & Kaufmann, 2014, s. 361-‐362; Isaksen & Ekvall, 2010, s. 75; Hartnell et al., 2016, s. 848).
32
Hög personalomsättning, överbelastning av arbete och psykisk ohälsa bland medarbetare beskrivs vara bidragande faktorer till det stundtals tunga organisationsklimatet på AF södra Västmanland. Respondenterna menar att mer tid skulle behövas till deras arbetsuppgifter och för medarbetare att prata igenom jobbrelaterade saker varje dag, förslagsvis en timme varje fredag, då diskussioner om arbetsplatsen saknas. En av respondenterna menar att kontinuerliga samtal om arbetssättet skulle kunna bidra till ett förbättrat organisationsklimat. I sitt dagliga arbete försöker respondenterna att sprida positiv energi till sina kollegor och genom olika tävlingar och mer skratt på arbetsplatsen menar en av dem att klimatet blivit bättre även om problemen fortfarande kvarstår.
Överbelastningen påverkar enligt en av respondenterna medarbetare, sökande och arbetsgivare. Denne menar dock att en acceptans råder då alla förväntas klara av det höga trycket. Respondenten menar vidare att förändring krävs för att det ska bli förbättring. Enligt Isaksen et al. (1999, s. 666-‐ 667) är organisationsklimatet den del av organisationskulturen som bidrar till att skapa förståelse för utförande och förändring inom organisationen. AF södra Västmanland står likt hela Arbetsförmedlingen inför alla förändringar som Förnyelseresan kan komma att bidra till. Gällande förändringar rörande organisationsklimatet ger respondenterna ett intryck av att förändring är välkommet, även om organisationsklimatet enligt dem förbättrats den senaste tiden så finns det en önskan om större samhörighet på arbetsplatsen. Det insamlade materialet visar att det varit positivt för organisationsklimatet med det stora antalet nyanställda på AF södra Västmanland som bidragit till alternativa tankesätt. Enligt empirin har många av de medarbetare som varit anställda under en längre period levt kvar i gamla mönster medan de nyanställda har hjälpt till att inspirera till nya arbetssätt. En förändring för att utveckla arbetssättet gjordes för cirka 1 år sedan då Arbetsförmedlingens medarbetare tog fram värdeord att basera sin värdegrund på. Studien visar att AF södra Västmanland skriftligen uttrycker sin värdegrund i form av värdeorden: Förtroendeingivande, professionella och inspirerande.
Värdeorden har enligt det empiriska materialet förankrats av medarbetare från olika kontor inom Arbetsförmedlingens organisation. Det var första gången på väldigt länge som nya ord tagits fram. Genom att på olika sätt uppmärksamma funktioner som värderas, belönas och stöds kan organisationens medlemmar förstå hur kulturen fungerar. Om samhörighet mellan människor existerar är chansen för kreativ problemlösning större och därigenom också chansen för ökat innovationsresultat. (Hartnell et al. 2016, s. 846; Isaksen & Ekvall, 2010, s.74-‐76) Problematiken med värdeorden ligger i att majoriteten av respondenterna menar att även om värdeorden beskrivs av organisationen råder det otydlighet kring hur de ska hanteras. En av respondenterna anser att på grund av värdeordens omfattande betydelse kan agerandet utefter dem skilja sig åt mellan medarbetare på arbetsplatsen. Respondenterna talade om hur värdeorden är tydliga men tolkningsbara, då det beror på vad som läggs in i dem, att svaret på vad exempelvis ordet ‘professionell’ egentligen innebär är subjektivt. Vidare framkom det att respondenterna ansåg att värdeorden efterföljs inom organisationen, om än på olika sätt eftersom tolkningen påverkar agerandet och att värdeorden blivit tydligare för dem med tiden. Hur kontoren arbetar med värdeorden runt om i landet skiljer sig åt, vilket respondenterna indikerar om som problematiskt då det skulle vara fördelaktigt med en nationell överenskommelse.
33
LEDARSKAP OCH BESLUTSFATTANDE I ORGANISATIONER
Beslutsfattandet inom AF södra Västmanland och Arbetsförmedlingen som organisation styrs gällande de sökande, utbildning och anställningsstöd enligt respondenterna av medarbetarna själva, även om organisationen i sig är toppstyrd. Arbetsförmedlingen som organisation skulle enligt Forslund kunna beskrivas som typiskt hierarkiskt styrd eftersom ett fåtal personer sitter i ledande positioner där de stora besluten tas medan många anställda innehar icke ledande positioner. Detta visar sig genom att Arbetsförmedlingen är en stor organisation, det finns en struktur för att styra organisationen, planeringssystem för att säkerhetsställa vem som gör vad och många nivåer från botten och uppåt med tillhörande mellanchefer, vilket även organisationsschemat påvisar. Besluten tas i regel högst upp i organisationen, med så kallade centraliserade beslut. (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2007, s. 28-‐29, 99) Organisationens storlek har enligt det empiriska materialet resulterat i att de anställda i organisationen har olika förhållningssätt till hur regelverket bör nyttjas och om människan eller statistiken bör vara i fokus. Empirisk data visar att medarbetare ofta kan ta beslut gällande interna utbildningar, egna tjänster och arbetsgrupper men att cheferna har det avgörande ordet. Utifrån intervjuerna går det att avläsa att Arbetsförmedlingen likt nästan alla offentliga organisationer är politiskt styrd och kontrolleras av regeringen, vilket innebär att besluten kommer centralt uppifrån eftersom Arbetsförmedlingen är en myndighet. Författarna Forssell och Ivarsson Westerberg menar att målstyrning inom offentliga organisationer visar sig i form av att regeringen använder sig av målsättning, budget och regleringsbrev för att kontrollera myndigheter (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2007, s. 123).
Fokus bör enligt Forslund ligga vid att inte överstiga eller underskrida den uppsatta budgeten och skapa riktlinjer för handling och organisering (Forslund, s. 36-‐37). Studien visar att deltagarna har möjlighet att påverka målstyrningen, även om planering ska godkännas på högre nivå. Det är tack vare att arbetsförmedlare deltar i hela processen som målen är tydliga och information om uppdraget har tydliggjorts av organisationen, menar en av respondenterna. Enligt Forslund (2013, s. 47) kan målen mätas i effektivitet och produktivitet för att avgöra resultatet av dem. Påverkan på målstyrningen från medarbetarnas håll genomförs i form av deras medverkan med att ta fram och utveckla verksamhetsplaneringen, att uttrycka sina åsikter om var pengar bör placeras och bidra till att påverka vilken riktning teamen ska förhålla sig. På AF södra Västmanland visar det empiriska materialet att förändringsprocessen som Arbetsförmedlingen nu genomför inom många olika områden är väldigt omfattande och att eftersom det är en så stor förändringsprocess tar det tid att implementera förändringar på alla nivåer, vilket leder till att det blir lätt att falla tillbaka i gamla mönster. Enligt Forslund (2013, s. 439) är trögrörlighet ett problem som många stora organisationer får kämpa med då trögrörlighet bidrar till att förändringar blir svåra att genomföra, vilket i Arbetsförmedlingens fall blir problematiskt i och med regeringsskiften och mål som förändras. Innan konsekvenserna från förändringsprocessen har gett effekt ska nya förändringar påbörjas och mål uppfyllas. Målen är nationella och kontoren väljer själva hur de ska nås, vilket är problematiskt då förändringsprocessen är tidskrävande till att börja med och målen i sig i princip kan sättas mot varandra. Mål som står i motsättning till varandra blir enligt Forslund (2013, s. 439) svåra, om inte omöjliga, att uppnå. Respondenterna talar mycket om att tanken uppifrån är att cheferna ska besluta vad som ska göras och medarbetarna ska stå för hur, tillvägagångssättet och vägen dit. Många tankar kring det här finns på kontoret men ingen tydlig plan har tagits fram kring hur det ska
34 genomföras. Det empiriska materialet påvisar dock att medarbetare på AF södra Västmanland upplever att de anställda delar en gemensam uppfattning om vad som ska göras inom organisationen, att det är bättre än tidigare, men att de har svårt att ta till sig förändringar och att det är av största vikt att få med alla medarbetare för ett effektivt resultat. Forslund (2013, s. 408) menar att mål ska vara uppnåbara och tidsbestämda men att det också underlättar om mål tolkats på samma sätt av alla i organisationen. Människor tolkar olika och det framkommer ur empirin att AF södra Västmanlands medarbetare inte är ett undantag