Eftersom ett företags utvecklingsnivå kan inverka på strategiutformningen (Galbraith, 1982, Ottosson, 1997), har vi här inledningsvis valt att se närmare
på författare eller framförda aspekter som främst talar om innovationsstrategi- er när det gäller etablerade företag. Senare beskriver vi också allmänt kring valet av innovationsstrategi, även om det främst är etablerade företag som tenderar att ha en tydlig och uttalad innovationsstrategi (Ottosson, 1997).
Ottosson (1997:67) lyfter fram vikten av att en innovationsstrategi minst:
”innehåller specifikationer när det gäller produktsökningsområden, krav på entre- prenören, sättet att skapa rätt miljö, samt hur riskkapitalförsörjningen bör ske.”
Han menar också att det är av oerhörd vikt att en innovationsstrategi förank- ras hos de som omsätter strategin till verklighet, alltså hos entreprenörer. Om det finns en välförankrad innovationsstrategi menar Ottosson dessutom att företagsledningen blir mer aktivt involveras i innovationsprojekts framgång. Något som han menar kommer att underlätta för entreprenören och projekt- deltagarnas arbete.
Beroende på vilken syn företagets ledning har på en organisations grund- läggande natur, att vara stabil eller ej, kommer det också påverka dess val av innovationsstrategi. Detta kan vi konstatera utifrån Gilberts (1994) framställ- ning. Denna författare menar att en del företag tenderar att välja grundläggan- de strategier som bygger på just konstanta innovationer, medan andra företag väljer strategier som bygger på stabilitet. Men även om företaget har den senare inställningen menar Gilbert att det inte får tolkas som om företaget inte har några innovationer alls. De flesta företag intar enligt honom snarare en mitten inställning. Ett sådant agerande talas dock emot av Porter (1985), som menar att företag som engagerar sig mer än i en vald huvudstrategi inte kom- mer att kunna uppnå några konkurrensfördelar. Han menar att den vanligaste
orsaken till att företag inte väljer en strategi är företags ovilja att göra ett val. När Porter talar om detta så syftar han dock då snarare på en övergripande strategi för hela företaget, medan Gilbert mer fokuserar en speciellt utformad innovationsstrategi.
Valet av innovationsstrategi måste övervägas nog, det är inte alltid tydligt att innovationer alltid är bra i alla sammanhang menar Gilbert (1994). Alla företag måste därför noga analysera sin situation vid val av strategi anser Gilbert. Det anser även Porter (1985) som vidare noterar att ett företag i vissa situationer kan skapa två större avskiljda affärsenheter, inom samma företag, med olika strategier. Kaplan (1999) menar att det främst finns fyra olika sätt att utforma sin strategi.
Den första strategin, som Kaplan (1999) kallar radikal kannibalism (Radical Cannibalism), är han noga med att den inte förväxlas med produktkannibalism. Den radikala kannibalismstrategin menar författaren omfattar att ersätta sin egen framgångsrika produkt eller service med en fundamentalt ny teknologi eller process. När det gäller denna strategi gäller det för företaget att ständigt arbeta med att förnya sig själv. Författaren menar att det är viktigt att utforska sina möjligheter, för att kunna finna sådant som kan ersätta det som finns idag. Enligt Kaplan (1999:17) bör metoder att uppnå detta grunda sig i tron att: ”if
you don’t eat your own lunch, someone else will!”. Med detta kan vi konstatera vill han
visa vikten att se och ta tillvara på de egna möjligheterna, innan någon annan gör det.
Även den andra strategin som Kaplan (1999) talar om, konkurrens-förskjutning (Competitive Displacement), har drag som påminner om den första strategin. Skillnaden är dock enligt författaren att istället för att ersätta de egna produk-
terna och teknologierna kommer företaget att arbeta med att ersätta de som tillhör konkurrenterna. Den här typen av strategi menar han innebär att försö- ka utnyttja de befintliga kompetenserna i företaget i en helt ny bransch eller på en ny marknad. Till följd av att innovationen finns på en marknad som inte tillhör företagets nuvarande affärsområde poängterar Kaplan att de som be- finner sig inom det nya området inte har sett det aktuella företaget som kon- kurrent. Resultatet blir därmed enligt honom att ett företag med denna strategi kommer att kunna överraska övriga konkurrenter.
Det vanligaste menar dock Kaplan (1999) är att företag tillämpar en marknads-
uppfinningsstrategi (Market Inventions). Med detta åsyftar författaren en innova-
tionsstrategi som bygger på förändringar i befintlig teknologi och/eller mark- nadsundersökningar, vilket leder till nya användnings områden och skapar nytt kundvärde inom en befintlig bransch. Det handlar således enligt honom att ta hand om det som organisationen redan är bra på, och genom logiska utvidg- ningar skapa nytt värde.
Den fjärde strategin som Kaplan (1999) behandlar är branschuppkomst (Industry Genesis). Denna innovationsstrategi omfattar enligt honom en strävan efter att skapa helt nya teknologier och kundvärden, vilket leder till en ny branschs uppkomst. Vidare menar Kaplan att den fjärde strategin också är den som han anser som mest utmanande och svårgenomförlig av de valbara strategier som han beskriver.
Vi kan enligt framställningen ovan se att organisationers val av innovations- strategi kan komma att påverkas av flertalet olika faktorer, och att det dessut- om finns ett flertalet varierande inställningar till innovationer att utgå ifrån. Utifrån vårt studerade område är det viktigt att utifrån dessa teorier konstatera
att val av strategi verkar kunna vara en påverkansfaktor då det gäller var idéer söks, och hur rätt miljö för att finna idéer skapas.
Vidare kan den valda strategin, enligt det som framkommit under denna ru- brik, också påverka hur riskkapitalförsörjning bör ske och hur lätt det är att förankra en idé inom en organisation. Beståndsdelar som således skulle kunna påverka vilken idé som en organisation väljer att satsa på för att utveckla.
I vår fortsatta framställning kommer vi närmast att även se på olika former av mer fysiska strukturer som Galbraith (1982) menar kan inverka på en organi- sations innovativa förmåga.