Inre- & yttre ställtider

I empirin i frågeställning 1 utformades en processkarta för Willos DECO-maskiner. Alla de olika aktiviteterna i tillverkningsprocessen presenteras i Figur 14. Alla aktiviteterna, med undantag för produktion och städning, kan betraktas som ställtid eftersom det är aktiviteter som syftar till att ställa om maskinerna från produktion av en artikel till en annan (CNC-operatör 1, Willo, 2019-05-09).

Aktiviteterna beställa material och beställa tolkar utförs i regel när maskinerna producerar.

Det samma gäller för när operatörerna kontrollerar logg från föregående körning och när de tar fram detaljer om aktuell körning (CNC-operatör 1, Willo, 2019-05-09).

Alla aktiviteter kopplat till verktygen utförs när maskinerna står stilla. I de här aktiviteterna ingår att ta fram verktyg, både specialverktyg som är specifika för den artikel som ska produceras och arbetsverktyg som används för att ställa i maskinerna. Som redan nämnts i kapitel 3.2.1.2 Processkartläggning så hämtas specialverktygen i ett gemensamt Seco-skåp medans arbetsverktygen är placerade vid arbetsstationerna. Efter att verktygen tagits fram måste specialverktygen mätas in i datorprogrammet, vilket i nuläget utförs när maskinerna inte producerar. Specialverktygen mäts in vid arbetsstationen Zoller (CNC-operatör 1, Willo, 2019-05-09).

Den sista aktiviteten innan produktion kan påbörjas benämns i processkartan som inre ställ.

Stället innefattar byte och montering av delar inuti DECO-maskinerna och kan således inte utföras när maskinerna producerar. Stället omfattar många tekniska aktiviteter och några exempel är att ändra högtryckskopplingar, byta spänntång, byta matarrör etc. Stället avslutas med att provköra maskinen för att undersöka att maskinen är korrekt ställd. Provkörningen, samt leta efter verktyg, har identifierats som de mest tidskrävande aktiviteterna under

ställtiden (CNC-operatör 1, Willo, 2019-05-09). Samtliga aktiviteter och dess kategorisering utefter inre- och yttre ställ sammanfattas i Tabell 3 nedan.

Aktivitet: Kategori:

Inre ställ Yttre ställ

Beställa material ✔

Beställa tolkar ✔

Kontrollera logg från föregående körning ✔

Ta fram detaljer om kommande körning ✔

Ta fram verktyg ✔

Mäta in verktyg ✔

Inre ställ (ställ inuti maskinen) ✔

Tabell 3 Sammanfattning: aktiviteter kopplat till inre- och yttre ställ (egen illustration) 4.3 Analys frågeställning 2

Detta kapitel kopplar empiri med teori för att ge en förståelse för hur de icke-värdeskapande aktiviteterna vid Willo kan minimeras med hjälp av Lean-verktyg. Förståelsen införskaffas genom att analysera all empiri som samlats in till de två frågeställningarna och jämföra med teorin som har diskuterats.

4.3.1 Implementering av Lean på Willo

Enligt Ljungberg & Larsson (2017) kommer en implementering av Lean hjälpa företag att effektivisera sin tillverkningsprocess. I Willos fall är det i tillverkningsprocessen vid DECO-maskinerna som Lean-verktyg ska implementeras. Implementeringen av Lean kommer att leda till att processen från början till slut kommer att bli mer tidseffektiv och förbruka minsta antal resurser. De effekterna är önskvärda även vid Willo, speciellt kopplat till den långa ställtiden som i så fall kan minskas. Även de icke-värdeskapande aktiviteter som nämnts i tidigare kapitel kan minimeras. Om de icke-värdeskapande aktiviteterna minimeras kommer det i sin tur leda till en ökad effektivitet i tillverkningsprocessen (Ljungberg & Larsson, 2017).

Enligt Christopher (2016) är användandet av Lean vanligt förekommande inom

varuproduktion med standardiserade produkter. Baserat på det så passar Lean in i Willos verksamhet. Vid implementeringen av Lean vid Willo bör företaget sträva efter att uppnå

Clark (2015) menar att en implementering av Lean måste ske stegvis genom små förändringar och förbättringar som vävs in i rutinerna vid Företaget. För en framgångsrik implementering måste cheferna ha ett horisontellt perspektiv angående processerna vilket innebär att de måste se företaget ur ett helhetsperspektiv och inte dela upp företaget utefter avdelningar. Detta är något som även Willo måste ha i beaktning vid implementering av Lean.

4.3.2 5S vid Willo

För att få ordning och reda på arbetsplatsen och sedan upprätthålla denna ordning menar Randhawa & Ahuja (2016) att företag kan använda sig av verktyget 5S. Detta verktyg är således något som även Willo kan implementera för att förbättra ordningen vid DECO-maskinerna. Vid en implementering av 5S skulle Willo behöva lägga stort fokus på att området kring deras DECO-maskiner ska vara rent och lättillgängligt. 5S är en bra start på implementeringen av Lean vid företaget då verktyget gör både personal och arbetsplatsen mer ordningsam och välfungerande, vilket underlättar implementering av andra verktyg vid ett senare tillfälle. Enligt Christopher (2016) så medför en implementering av Lean även att produktiviteten och kvalitén ökar vid företaget, något som även Willo eftersträvar. De tre övergripande målen som Willo bör sträva efter genom en implementering av 5S är:

- Skapa och ha en organiserad, ren och effektiv arbetsplats som lägger grund för att optimera olika processer och minska de icke-värdeskapande aktiviteterna på plats.

- Det möjliggör att enkelt utvärdera huruvida arbetsplatsen har bra arbetsförhållanden.

- Det gör att personalen blir mer integrerade och får dem mer delaktiga i att jobba emot ett hållbarhetstänk samt ger dem större ansvar.

Ifall personalen känner att behovet att uppnå de tre målen så lär implementering av 5S bli mycket gynnsam (Lunau et al, 2016). Det är därför eftersträvansvärt att personalen vid Willo har förståelse till varför förändringsarbetet sker.

Genom att implementera 5S möjliggör Willo ett enkelt sätt att förbättra flödet i företaget. I nuläget sker det mycket förflyttningar genom produktionsflödet som skapar

icke-värdeskapande aktiviteter (läs mer om det under 3.2.2 Icke-icke-värdeskapande aktiviteter i tillverkningsprocessen). En implementering av 5S hade inneburit att Willo strävar efter att minimera de onödiga förflyttningarna och organisera sin arbetsplats på bästa möjliga sätt. I figur 13 kan man se hur Willos produktion är upplagd idag. Förflyttning av SECO-skåpet, Zoller-stationen och materialutlämningen till platser närmare DECO-maskinerna hade minskat de icke-värdeskapande aktiviteten förflyttningar.

För att implementera 5S på ett framgångsrikt sätt måste Willo uppnå samtliga fem punkter:

sortera, systematisera, städa, standardisera och se till.

Steget ”sortera” kan uppnås av Willo genom att dela upp sin produktion i områden och därefter rensa bort onödiga verktyg och material vid DECO-maskinerna. Willo måste även bestämma på förhand vilket material och vilka verktyg som ska förvaras strategiskt bäst och på rätt avstånd från maskinerna. Genom att göra detta sparar Willo tid och gör sin arbetsplats smidigare för personalen att operera i och minskar icke-värdeskapande aktiviteter i form av överarbete, förflyttning och väntetid. Något som Willo behöver fokusera på här är att sortera sina verktyg då letandet efter dem är ett slöseri. Ett enkelt sätt att göra det är att införa bestämda regler och rutiner för hur verktygen ska hanteras och förvaras. Detta kan göras genom ett ”Warehouse shadow board”, som är ett vanligt verktyg inom 5S. Warehouse Shadow Board är en tavla som visar var olika verktyg ska hängas för att minska

icke-värdeskapande aktiviteter som uppkommer i samband med letande. Ett exempel visas i Figur 19.

Figur 19 Warehouse shadow board (Meran et al, 2013, sid 273).

Det andra steget är ”systematisera” och det kan Willo uppnå genom att placera om verktyg och material på ett sätt så att de alltid sitter i rätt höjd och ligger på lämpliga platser. Att systematisera allting kommer i sin tur leda till att onödig rörelse minskas och det blir enklare och tydligare vilka rutiner Willos personal ska jobba efter och vem som ska göra vad. Att systematisera arbetssysslorna så att personalen har koll på exakt vad som behövs göras och vem som har ansvar för vad minskar även icke-värdeskapande aktiviteter i form av

överarbete.

”Städa” är det tredje steget och det handlar om att Willo ska hålla en ren arbetsplats och kontrollera så att den fungerar utan problem. Willo använder sig idag av städning men det finns inga uttalade rutiner angående detta vilket hade behövs för att göra städningen så effektiv som möjligt. Steget städa innebär också att när problem uppkommer i

tillverkningsprocessen ska Willo ta reda på orsaken till detta och införa åtgärder för att det ej

ska hända i framtiden. Detta steg minskar icke-värdeskapande aktiviteter i form av dubbelarbete.

”Standardisera” är det fjärde steget och innebär att Willo måste upprätthålla de tre första stegen som har möjliggjort ett standardiserat sätt att jobba på. De måste även skapa

standardiserade processer för samtliga aktiviteter genom att ta etablera tydliga rutiner, något som kommer minimera många icke-värdeskapande aktiviteter.

Det sista steget är ”se till” och innebär att Willo måste göra det till vanor att använda sig utav 5S metodiken så att det inte försvinner ur företaget. Det är mycket viktigt att Willo använder sig av detta steg för att upprätthålla 5S under en längre tid och där med se till så att de icke-värdeskapande aktiviteterna inte återkommer.

Genom en framgångsrik implementering av 5S kommer flertalet av de icke-värdeskapande aktiviteterna minimeras och i vissa fall elimineras helt och hållet. Av de 7 olika

icke-värdeskapande aktiviteterna som diskuterats tidigare så kan transport, förflyttning, väntan och överarbete påverkas och minskas genom en implementering av 5S.

4.3.3 SMED vid Willo

SMED är ett effektivt verktyg inom Lean för reducering av ställtider vid tillverkande företag.

Enligt McIntosh et al (2000) är SMED applicerbart oavsett vilka maskiner som används i produktionen. SMED kan således även implementeras vid Willos DECO-maskiner. Följande del analyserar hur de tre stegen i SMED ska appliceras i Willos situation.

Det första steget i SMED handlar om att identifiera och separera inre- och yttre ställ samt undersöka hur verktyg förflyttas vid maskinen (Cakmakci, 2008). Med utgångspunkt i processkartan och genomförda intervjuer har inre- och yttre ställ vid DECO-maskinerna identifierats och separerats, vilket redovisas i Tabell 3 i föregående kapitel. Arbetsverktygen är placerade vid varje arbetsstation men det förekommer att olika operatörer lånar av

varandra. Det är främst specialverktygen som genomgår förflyttning då de verktygen är placerade i ett gemensamt Seco-skåp. Efter att specialverktygen inhämtats måste de mätas in vid ytterligare en station, Zoller (CNC-operatör 1, Willo, 2019-04-17).

Det andra steget handlar om att omvandla aktiviteter som i nuläget utförs under den inre ställtiden till den yttre. Av de sju aktiviteter som identifierats som ställ utförs fyra medan maskinerna producerar och tre medan maskinen står stilla. De tre aktiviteterna som utförs medan maskinerna står stilla är ta fram verktyg, mäta in verktyg samt ställa inuti maskinerna (CNC-operatör 1, Willo, 2019-04-17). Att ställa inuti maskinerna kan enbart utföras när

maskinerna är avstängda men både ta fram och mäta in verktyg kan omvandlas till yttre ställ.

Det är alltså två aktiviteter som kan och bör utföras i förberedande syfte medan maskinerna producerar. Baserat på de intervjuer som genomförts så har aktiviteten ”ta fram verktyg”

identifierats som en av de mest tidskrävande aktiviteterna, tillsammans med ”provkörning av maskinerna” som är en del av det inre stället. Cakmacki (2008) menar att när inre-ställ omvandlas till yttre ställ så reduceras den totala ställtiden. Genom att omvandla aktiviteterna

”ta fram verktyg” och ”mäta in verktyg” från inre- till yttre ställ kan således den totala ställtiden vid DECO-maskinerna reduceras.

Det sista steget i SMED handlar om att förbättra alla aspekter av stället. Här är det av stor vikt att skapa rutiner och struktur, både kopplat till processen men även till förvaring och

förflyttning av verktyg. De aspekterna behandlas närmare i kapitlet 4.3.2 5S vid Willo. Utöver rutiner, struktur samt förvaring och förflyttning kan Willo i framtiden förbättra sin verktyg- och utrustningsutveckling så att fler aktiviteter kan omvandlas från inre- till yttre ställ.

Cakmakci (2008) menar att om utrustningen är designad med inre- och yttre ställ i åtanke så kan fler aktiviteter omvandlas från inre- till yttre ställ. Hade DECO-maskinerna varit

designade med inre- och yttre ställ i åtanke hade exempelvis aktiviteten ställ inuti maskinen delvis eller helt kunnat omvandlats till yttre-ställ.

För att illustrera det inre- och yttre stället i relation till aktiviteterna i tillverkningsprocessen och de icke-värdeskapande aktiviteterna har ytterligare en processkarta konstruerats, se Figur 20.

Figur 20 Processkartläggning inklusive icke-värdeskapande aktiviteter & ställ

4.4 Slutsats frågeställning 2

I detta delkapitel kommer slutsatsen av kapitel 2 att presenteras och frågeställning 2 att besvaras.

Detta kapitel har undersökt möjligheten att minimera de icke-värdeskapande aktiviteter som identifierades i föregående kapitel genom att implementera verktyg vid Willo. De Lean-verktyg som undersökts är 5S och SMED. För att implementeringen av de två Lean-verktygen ska bli framgångsrik krävs det att Willo som företag är hängivna till Lean-åtagandet och

säkerställer att personalen har förståelse för förbättringsarbetet. Om personalen inte är motiverade till förändringen och inte har förståelse varför den genomförs kommer företaget inte att uppnå önskat utfall. Genom att vara tydliga i sin kommunikation med de anställda om varför Lean-verktygen ska implementeras vid Willo så ökar förståelsen för förändringsarbetet vilket bidrar till att de anställda känner ett ansvar och delaktighet i förändringen.

Ett verktyg som kan minska de icke-värdeskapande aktiviteterna i tillverkningsprocessen är 5s. Genom att implementera 5S kan Willo få bättre ordning, struktur och rutin vid DECO-maskinerna. En implementering kan även leda till ett förbättrat flöde inom

tillverkningsprocessen som minskar förflyttningsmomentet för CNC-operatörerna på Willo.

En implementering av 5S leder vid Willo leder till att de icke-värdeskapande aktiviteterna transport, förflyttning, väntan och överarbete kan minimeras och i vissa fall även elimineras.

Omotiverat långa ställtider kan betraktas både som ett resultat av icke-värdeskapande aktiviteter och som en icke-värdeskapande aktivitet då det inte tillför något värde. SMED är ett verktyg som kan implementeras vid Willo för att reducera ställtiderna vid företaget. Av de ställ som identifierats och som redovisas i tabell 3 bör ”ta fram verktyg” och ”mäta in

verktyg” omvandlas från inre- till yttre ställ för att minska Willos totala ställtid vid maskinerna. Stället inuti maskinen kan i nuläget inte omvandlas till yttre-ställ då DECO-maskinerna inte är designade med inre- och yttre ställ i åtanke.

5. Slutsats

I detta kapitel kommer resultaten av studien utifrån de två olika frågeställningarna

presenteras. Därefter presenteras studiens användbarhet, egna reflektioner, kritik till eget arbete och avslutningsvis förslag till fortsatt forskning.

5.1 Resultat

1. Vilka är de icke-värdeskapande aktiviteterna i DECO-maskinernas tillverkningsprocess i nuläget?

Med hjälp av framtagen teori och insamlad empiri har de icke-värdeskapande aktiviteterna i DECO-maskinernas tillverkningsprocess identifierats. För att möjliggöra identifieringen av de icke-värdeskapande aktiviteterna genomfördes en processkartläggning där

tillverkningsprocessen vid DECO-maskinerna delades upp i nio aktiviteter.

Processkartläggningen grundade sig i teori om tillverkningsprocesser, ställtid samt

processkartläggning som kombinerades med empiri i form av produktionsdata, intervjuer och direkta observationer.

När processkartläggningen var genomförd så kunde de icke-värdeskapande aktiviteterna i processen identifieras. Icke-värdeskapande aktiviteter tillför inte något värde till kunden och bör således elimineras. Identifieringen av de icke-värdeskapande aktiviteterna utgick från teori om just icke-värdeskapande aktiviteter och de 7 slöserierna som sedan tillämpades på empirin som insamlats från Willo.

Samtliga aktiviteter i tillverkningsprocessen och de icke-värdeskapande aktiviteter som utförs i varje steg presenteras i Figur 17 i kapitel 3.2.2 Icke-värdeskapande aktiviteter i

tillverkningsprocessen. Resultatet är att det förekommer icke-värdeskapande aktiviteter i samtliga av tillverkningsprocessens nio aktiviteter. Den mest förekommande

icke-värdeskapande aktiviteten är överarbete, som utförs i 7 av 9 aktiviteter, efterföljt av väntan.

2. Hur kan de icke-värdeskapande aktiviteterna minimeras genom en implementering av Lean-verktyg?

Framtagen teori visat att de icke-värdeskapande aktiviteterna kan minimeras och i vissa fall även helt elimineras genom en implementering av Lean. När de icke-värdeskapande

aktiviteterna i processen identifierats kan Lean-verktyg implementeras med syftet att

eliminera de aktiviteterna. Baserat på Willos verksamhet och situation har Lean-verktygen 5S och SMED föreslagits.

5S har effekten att minska och i vissa fall helt eliminera de icke-värdeskapande aktiviteterna förflyttning, transport, väntetid och överarbete i takt med att det ständigt utförs ett

förbättringsarbete vid företaget. Även upprättandet av tydligare och standardiserade rutiner bidrar till att minimera de icke-värdeskapande aktiviteterna.

Genom att implementera SMED kan Willo förflytta aktiviteter från inre- till yttre ställ.

Förutom att reducera den totala ställtiden hade det även minskat den icke-värdeskapande aktiviteten väntan. Tabell 4 är en omarbetning av tabell 3 och visar vilka aktiviteter som bör flyttas till yttre ställ. Efter att SMED implementerats vid Willo bör således enbart stället inuti maskinen utföras som inre ställ, alla andra kan utföras i förberedande syfte medan maskinerna producerar.

Tabell 4 aktiviteter kopplat till inre- och yttre ställ efter SMED (egen illustration)

5.2 Användbarhet

Eftersom denna studie är en fallstudie vid företaget Willo så blir resultatet väldigt specifikt för just Willos verksamhet. För Willo blir användbarheten uppenbar då studien presenterar

förslag på hur de kan minimera de icke-värdeskapande aktiviteterna vid sina DECO-maskiner genom en implementering av Lean i form av 5S och SMED. Studien kan dock även användas av andra medelstora tillverkande företag som är intresserade av att implementera Lean i sin produktion. Även fast Lean i denna studie kopplas till Willos DECO-maskiner så förs det generella resonemang kring Lean och hur företag ska gå tillväga för att implementera det, vilket är användbart för andra företag. Förhoppningen hos författarna är att denna studie ska fungera som en ögonöppnare för företag, i liknande situation som Willo, att Lean kan bidra

5.3 Kritik till eget arbete

En implementering av Lean innebär ett stort åtagande för företaget med många strukturella förändringar. Om besluten kring förändringsarbetet inte förankras hos de anställda kan arbetet mot Lean bemötas av ett visst motstånd, just eftersom det innebär stora förändringar och omorganiseringar i den vardagliga verksamheten. Även fast de föreslagna verktygen är grundat i teori så besitter inte författarna någon direkt erfarenhet av förändringsarbete i denna skala. Författarna har via studien föreslagit verktyg som är ämnade att förbättra Willos tillverkningsprocess men författarna deltar inte själva i implementeringen av dem vid företaget. Skulle Willo välja att implementera dem så kommer genomgående förändringar behöva göras vid DECO-maskinerna.

För att metodiken Lean och alla dess olika verktyg ska kunna implementeras så effektivt som möjligt krävs det mycket data från det implementerande företaget. Att företaget innehar data och aktivt mäter olika processer och aktiviteter i sin verksamhet är en förutsättning för att kunna identifiera problem men är också en viktig del i uppföljningsarbetet efter att Lean har implementerats. Trots att Willo har varit tillmötesgående med både intervjuer och

produktionsdata så är det författarnas uppfattning att det i studiens genomförande fanns ett behov av mer data. Det hade varit optimalt för studien om författarna själva hade haft möjligheten att utföra mätningar i produktionen under en längre period, exempelvis kopplat till de olika icke-värdeskapande aktiviteterna. I nuläget kan enbart aktiviteternas existens konstateras och deras omfattning uppskattas genom intervjuer. Det finns ingen data för

exempelvis exakt hur mycket tid utförandet av en icke-värdeskapande aktivitet tar. Willo hade säkerligen välkomnat mätningar i deras produktion men på grund av den tidsbegränsning som föreligger studien är det författarnas uppfattning att det inte hade varit genomförbart.

5.4 Förslag till fortsatt forskning

Att implementera Lean i sitt företag skapar en tydlig konkurrensfördel gentemot andra företag då slöseri minimeras och kundnyttan maximeras. Genom att arbeta med Lean i sitt företag och på så sätt reducera slöseri kan företagets kostnader reduceras, deras produktivitet förbättras och kvalitén säkerställas. Eftersom denna studie behandlar förslag på hur icke-värdeskapande aktiviteter kan minimeras genom en implementering av Lean-verktyg hade det varit intressant med fortsatt forskning som undersöker effekterna av att implementera Lean. Det hade då varit

Att implementera Lean i sitt företag skapar en tydlig konkurrensfördel gentemot andra företag då slöseri minimeras och kundnyttan maximeras. Genom att arbeta med Lean i sitt företag och på så sätt reducera slöseri kan företagets kostnader reduceras, deras produktivitet förbättras och kvalitén säkerställas. Eftersom denna studie behandlar förslag på hur icke-värdeskapande aktiviteter kan minimeras genom en implementering av Lean-verktyg hade det varit intressant med fortsatt forskning som undersöker effekterna av att implementera Lean. Det hade då varit