3.1.1 Icke-värdeskapande aktiviteter & de sju slöserierna
Icke-värdeskapande aktiviteter kan definieras som aktiviteter vars utförande inte adderar något värde för slutkunden. Motsatsen, värdeskapande aktiviteter, definieras som aktiviteter som skapar värde för vilket kunden är beredd att betala för. Vissa icke-värdeskapande
aktiviteter kan dock vara nödvändiga för själva processen på grund av processens design men målet bör ändå vara att minimera de aktiviteterna eftersom de representerar en kostnad (Christopher, 2016).
Genom att minska den totala tiden som ett företag lägger på icke-värdeskapande aktiviteter så kommer servicen att förbättras och kostnader att minska. Figur 7, som är inhämtad från
Christopher (2016), illustrerar detta samband med ett exempel från tillverkningsindustrin. Den horisontella axeln representerar tid som spenderas i en process som exempelvis tillverkning eller montering. Processen behöver inte nödvändigtvis addera värde men det sker åtminstone någon form av aktivitet. Den vertikala axeln representerar tid då ingenting händer och
produkten står still i exempelvis lager. Den vertikala tiden adderar inget värde utan medför bara kostnader. Genom att kartlägga en process aktiviteter synliggörs de värdeskapande- och värdeskapande aktiviteterna vilket är en förutsättning om man vill minimera de icke-värdeskapande aktiviteterna (Christopher, 2016).
Figur 7 Exempel kartläggning icke-värdeskapande- & värdeskapande aktiviteter (Christopher, 2016, sid 149)
Aktiviteter som inte tillför värde till produkten eller slutkunden kan även likställas med slöseri. Inom Lean är det av stor vikt att de slöserierna identifieras så att de sedan kan minimeras eller totalt elimineras. Genom att eliminera slöseri kan kostnader reduceras, produktiviteten förbättras och kvalitén säkerställas (Modi, Thakkar, 2014).
Inom Lean delas slöseri upp i tre olika typer: Muri, Mura och Muda. Muri definieras som slöseri som orsakas av överbelastning av människor, utrustning och system. Mura är slöseri som bygger på ojämnheter och variationer. Muda omfattar slöseri i form av aktiviteter som inte tillför något värde, vilket vanligtvis delas in i sju stycken olika typer av aktiviteter. De aktiviteterna kan i sin tur delas upp i sådana som är nödvändiga för ett systems funktion och de som inte är nödvändiga och som således bör elimineras. (Ljungberg & Larsson, 2012).
De 7 typerna av slöseri som nämns inom Lean är transport, lagerhållning, förflyttningar, väntan, överproduktion, överarbete och defekter (Meran et al, 2013). Aktiviteterna och deras innebörd presenteras i Figur 8 nedan, vilket är en egen illustration som inspirerats av Meran et al (2013).
Figur 8 De sju slöserierna (egen illustration)
Ibland räknas även andra typer av slöseri med här, som exempelvis att man inte utnyttjar människors kunskaper, förmåga eller initiativkraft. De tidigare nämna slöserierna är oftast svåra att helt eliminera men visar tydligt vart företaget bör rikta in sina resurser (Ljungberg &
Larsson, 2012).
3.1.2 Ställtid
Ställtid kan definieras som tiden det tar att ställa iordning eller att förändra inställningen på exempelvis en maskin i produktionen. Det kan handla om att ställa om maskinen från en produktionsvolym till en annan eller att ställa om från att producera en typ av produkt till en annan. Långa ställtider hämmar flexibiliteten i produktionen och gör det svårare för företaget i fråga att tillfredsställa kundbehovet. För att öka produktionens förmåga att reagera på kunders krav och efterfråga bör ställtiden reduceras till så nära noll som möjligt (Christopher, 2016).
Ställtid kan även delas upp i två olika kategorier: inre- och yttre ställtid. Inre ställtid består av aktiviteter som enbart kan utföras när maskinen står still, alltså innan eller efter produktion.
Exempel på aktiviteter som finns inom inre ställ är att byta eller montera nya verktyg inom en maskin. Yttre ställtid består av aktiviteter som kan utföras under tiden maskinen producerar.
Exempel på en aktivitet i yttre ställ är att plocka fram all nödvändig utrustning för att
•förflyttning av material/produkter från en plats till en annan
Transport
•Material/produkter som väntar på att bli bearbetade.Olika typer av lagring
Lagerhållning
•Överflödig förflyttning eller dålig ergonomi. Exempelvis leta efter material
Förflyttningar
•Förseningar i arbetsflödet. Väntan på exempelvis material eller på grund av stilleståndstider
Väntan
•Mer produceras än vad som är nödvändigt. Kan bero på att man vill undvika ställtider eller utnyttja produktivitet
Överproduktion
•Mer arbete utförs än vad kunden är villig att betala för. Kan bero på missförstådd eller okänt kundebehov
Överarbete
•Objekt som måste korrigeras i efterhand och/eller slängas.
Kan bero på maskininställningar, material etc.
Defekter
underlätta det faktiska stället senare. Företag bör eftersträva att förflytta aktiviteter från inre till yttre ställ för att på sätt minska den totala ställtiden (Cakmakci, 2008). För ytterligare teori om ställtider och reducering av dem samt metoden SMED (Single Minute Exchange of Dies) se kapitel 4.1.1.2 SMED (Single Minute Exchange of Dies.
3.1.3 Tillverkningsprocess
Jonsson & Mattson (2012, s 45) förklarar logistiksystemets processer enligt följande:
”En process utgörs av en följd av logiskt och villkorat sammanhängande aktiviteter som upprepas gång efter gång och har en tydlig början och slut. Den transformerar input till output. Målet med en process är att med så liten resursåtgång som möjligt skapa ett värde som tillfredsställer dess kunder.”
Processer kan sedan delas in i tre olika klassificeringar: kärnprocesser, stödprocesser och ledningsprocesser. Kärnprocesserna är ofta tvärfunktionella och innefattar flera
avdelningar/organisationer. Tillverkande företags kärnprocesser brukar delas in i sju
grundtyper: produktutveckling, försäljning, order-till-leverans, anskaffning, tillverkning och service, distribution samt efter leverans. Detta är processer som bidrar direkt till kundvärdet och som ur ett logistikperspektiv blir centrala om företaget har ett operativt perspektiv (Jonsson & Mattson, 2012).
De processer som möjliggör och stödjer de tidigare nämnda kärnprocesserna kallas för stödprocesser. Ett exempel på en stödprocess är produktionsunderhåll som möjliggör att kärnprocessen tillverkning fungerar så effektivt som möjligt. Stödprocesserna bidrar således indirekt till kundvärdet (Jonsson & Mattson, 2012).
Den sista processklassificeringen är ledningsprocesser. Processerna är oftast planinitierade och omfattar aktiviteter som exempelvis långsiktig strategi- och affärsplanering. Likt stödprocesserna bidrar ledningsprocesserna indirekt till kundvärdet. Har företaget ett strategiskt perspektiv kommer ledningsprocesserna bli centrala ur ett logistiskt perspektiv (Jonsson & Mattson, 2012).
Ljungberg och Larsson (2012) menar att en process behöver information och resurser för att kunna skapa ett resultat. Processen i sig omfattar inte några resurser utan de måste tillföras vilket möjliggör en form av transformering som skapar värde. Förutom resurser kräver även en process informationsutbyte för att kunna fungera effektivt. Informationsutbytet bidrar till
En process kan beskrivas i olika detaljeringsnivåer. Processer är oftast relaterade till andra processer där de kan vara över- och underordnade varandra eller befinna sig på samma nivå.
En process är uppbyggd av delprocesser som i sin tur är uppbyggd av aktiviteter. Processen är då överordnad delprocessen medans delprocessen är överordnad aktiviteten. Oavsett
detaljeringsnivån så är det gemensamma målet att tillfredsställa behovet, vilket illustreras i Figur 9 (Ljungberg & Larsson, 2012).
Figur 9 Processens olika detaljeringsnivåer (Ljungberg & Larsson, 2012, s.204)
Vidare menar Ljungberg och Larsson (2012) att en process består av fem komponenter.
Komponenterna är objekt in, aktivitet, resurs, information och objekt ut, vilket illustreras i Figur 10. Objekt in startar processen och kommer från den närmast föregående aktiviteten.
Aktivitet är den verksamhet som förädlar objekt in. Resurs är vad som behövs för att tidigare nämnda aktivitet ska kunna utföras. När en aktivitet möter resurser sker en transformation av aktivitetens objekt in till ett objekt ut. Informationens roll i denna process är att stödja och styra processen (Ljungberg & Larsson, 2012).
Figur 10 Processens komponenter (Ljungberg & Larsson, 2012, s. 199)
3.1.4 Processkartläggning
Processkartläggning är en illustrerad framställning av en process. Med hjälp av olika
symboler som är sammanflätade med hjälp av pilar och linjer ger en processkartläggning en klar bild av processen i fråga. Genom att kolla på en processkartläggning får man en bättre
förståelse av de olika stegen i en process, hur de olika stegen hänger ihop och riktningen av flödet (Chaneski & Wayne, 2000).
Enligt Ljungberg & Larsson (2012) kan man säga att processkartläggning handlar om att göra de osynliga processerna synliga och på ett lättförståeligt sätt säga hur processerna är kopplad till varandra och därmed hur de skapar värde för kunden. Detta möjliggör att på ett enkelt sätt väva in och skapa förståelse för hur kunden påverkas av affärsverksamheten (Ljungberg &
Larsson, 2012).
Ljungberg & Larsson (2012) menar att det som möjliggörs genom en processkartläggning är:
• En delad komplett syn på hur verksamheten funkar
• Ökad förståelse för de aktiviteter som skapar värde för kunderna
• Förståelse för vad processynsättet innebär för den egna organisationen.
• Etablering av processerna
• Styrning och mätning av processerna
• Förbättring av processerna
För att man ska ha möjlighet att effektivisera sina olika affärsprocesser är det i allmänhet lägligt att göra en kartläggning av dem för att se hur de ser ut i dagsläget. Orsaken för att en sådan kartläggning bör genomföras är att personalen som berörs ofta har en väldigt begränsad bild av hur processernas helhet ser ut. Det som kännetecknar processer och logistikaktiviteter är att de ofta korsar över flera avdelningsgränser vilket gör att det är svårt för någon på företaget att få ett helhetsbegrepp över hur de ser ut. Det är av stor vikt att ha en helhetsbild av processen för att kunna förbättra och effektivisera sitt sätt att arbeta på (Jonsson &
Matsson, 2016).
Lunau, Meran, John Roenpage, Staudter (2016) menar på att det finns fem steg i en processkartläggning som är
1. Bestämma en start- och stoppunkt.
2. Identifiera varje processteg med hjälp av brainstorming innan man ritar upp den riktiga kartan. Varje steg ska bestå av ett substantiv och ett verb som beskriv processen.
4. Lägg till beslutssteg, grenar, slingor och andra anslutningar.
5. Markera de svaga punkter (där slöseri tillkommer).