4.1.1 Lean
Lean beskrivs som att effektivisera en flödesprocess som i sin tur innebär att flödet i en viss process är det som bestämmer graden av effektivitet. Lean är alltså hur flödet flyter från början till slutet av en process. Tidseffektiviteten och att använda minsta möjliga antal resurser är det som avgör om flödet är optimalt uppställt. När produkter skapas i ett jämnt flöde så försvinner spill som t.ex. väntetid vilket i sin tur ökar effektiviteten av flödet. Så fort problem uppstår måste man korrigera flödet för att uppnå ett välfungerande stadie (Ljungberg
& Larsson, 2017).
Martin Christopher (2016) menar att det finns ett antal grundstenar inom Lean som handlar om eliminering av slöseri, generering av kundvärde, skapa flöden utan avbrott, ha team som styr sig själva och att ständigt försöka nå nya förbättringar. Att tillämpa Lean är inte begränsat till en viss typ av industri utan det är användbart för varuproduktion, processer inom sjukvård eller administration inom tjänsteföretag. Det är dock viktigt att komma ihåg att det har sitt ursprung från tillverkande sammanhang som har hög grad av standardiserade produkter. Det kan därför krävas anpassning av Lean när man flyttar det till nya miljöer (Christopher, 2016).
Ljungberg & Larsson (2017) nämner ett antal kännetecken och principer som Lean står för vilka framförallt är
• Stort fokus på kunden
• Jobba emot perfektion
• Behåll flödestänk
• Använd pull-princip istället för push-princip
• Förbättra värdeflödet
• Respektera människan
Lean handlar framförallt om att eliminera eller minska slöseri i så hög grad som möjligt. Även om det inte är så svårt att förstå begreppet slöseri så är det inte alltid helt enkelt att identifiera och därför finns det inom Lean en lista på de slöserier man ska fokusera på. Slöserierna är:
överproduktion, överarbete, väntan, transport, lagerhållning, defekter och onödiga
förflyttningar. Ibland räknas även att inte utnyttja tillgängliga kunskaper med i de slöserierna (Ljungberg & Larsson, 2017).
Clark (2015) menar att Lean inte är något som går att implementera snabbt utan består utav många små förbättringar som sker ackumulerande under en längre tid. Detta kan endast ske om Lean förbättringarna sker som rutiner i en viss process och kommer inte funka såvida inte ledarskapet inom företaget har ändrat sitt tankesätt och är villiga att genomföra dem och leda företaget i den riktningen. Som chef på ett företag som tillämpar Lean måste man tänka på de sammanhängande processerna på ett horisontellt sätt där man flätar samman hela företaget istället för att dela upp dem i vertikala avdelningar. Detta leder till det gemensamma
tankesättet att skapa ett bättre värdeflöde för hela verksamheten gemensamt och inte bara de enskilda avdelningarna (Clark, 2015).
Det finns dock en del kritik mot Lean manufacturing. Fullerton & Wempe (2009) menar att Lean endast är en utbyggnad av verktyg som Just-In-Time som oftast funkar lika bra och inte är lika avancerad. Fullerton & Wempe (2009) antyder även att Lean endast funkar i
produktioner där volymen är väldigt hög. Det är även svårt att lyckas bra med en Lean implementering på marknader där det råder köpardominans och det producerande företaget måste anpassa sig till kunden. Ifall det råder köpardominans så är det inte värt att
implementera Lean då det kräver mycket resurser och engagemang hos all personal inom ett företag (Fullerton & Wempe, 2009).
4.1.2 5S
För att kunna skapa ordning på en arbetsplats och upprätthålla den ordningen kan man använda sig av ett verktyg som heter 5S. 5S står för att sortera, systematisera, städa,
standardisera och se till. Stegem är inlagda i en cykel, se Figur 18, för att det ska ske ständiga förbättringar inom en verksamhet (Randhawa & Ahuja, 2016). Figuren är en egen illustration som inspirerats av Randhawa & Ahuja.
Figur 18 5s (egen illustration)
Vid en implementering av 5S läggs stort fokus på område runtomkring utrustningen som används vid ett företag. Randhawa & Ahuja (2016) menar att 5S är ett bra verktyg att använda inför en upprensning på arbetsplatsen utan att faktiskt ändra på maskinerna. De anser även att 5S är ett bra verktyg att ha som grund innan man implementerar andra verktyg inom t.ex.
Lean. De är av uppfattningen att 5S inte kan implementeras som ett enskilt program utan istället fungerar som grund för att få ordning på arbetsplatsen och i samband med en förändring mot Lean (Randhawa & Ahuja, 2016).
Martin Christopher (2016) menar att det vanligaste och populäraste verktyget inom Lean är 5S. De stora fördelarna med att börja en Lean implementering med hjälp av 5S är att det ges möjlighet till alla inom ett företag att använda det, det visar att Lean resan har startat och att det höjer kvalitén och produktiviteten. En nackdel med att börja med 5S är att man kan få uppfattningen att de verkliga problemen inte prioriteras utan att 5S jobbet får för mycket fokus (Christopher, 2016). De övergripande målen med 5S är att:
- Skapa och ha en organiserad, ren och effektiv arbetsplats som fungerar som bas för att optimera olika processer.
- Det ger möjlighet till snabb utvärdering av huruvida arbetsplatsen har bra arbetsförhållande.
- Att integrera personalen och få dem delaktiga i att jobba emot ett hållbarhetstänk samt få dem att ta ett större ansvar.
På arbetsplatser där personal känner ett behov av att uppnå de tre målen brukar 5S ofta fungera som ett lyckosamt verktyg (Lunau et al, 2016).
Sortera
Systematisera
Städa Standardisera
Se till
Sortera – Arbetsplatsen delas upp systematiskt där det som inte används vid ett visst område rensas bort och kastas. Det bestäms på förhand vad som ska förvaras i närhet av arbetsplatsen t.ex. ska saker som används frekvent vara på ett behagligt avstånd. Det finns ett antal verktyg som kan hjälpa till med steget sortera, ett av de kändaste är ”Warehouse Shadow Board”
(Randhawa & Ahuja, 2016).
Systematisera – Saker ska placeras i rätt höjd och var sak ska ha sin plats. Fokuserar på att minimera onödiga rörelser och onödiga avstånd som skapar slöseri av tid (Randhawa &
Ahuja, 2016).
Städa – Handlar dels om att städa upp och ha en ren arbetsplats men även att kontrollera avvikelser som uppkommer och leta upp orsakerna till avvikelserna. När orsaken är
identifierad bestämmer man åtgärd för detta och kommer på förbättringsåtgärder åt saker som är felplacerade (Randhawa & Ahuja, 2016).
Standardisera – Handlar om att upprätthålla den goda ordningen. De tre första stegen möjliggör ett standardiserat sätt att arbeta på. Genom att standardisera ska det vara självklart vad som behövs göras (Randhawa & Ahuja, 2016).
Se till – Handlar om att göra det till vanor att använda sig utav 5S. Det är viktigt att använda sig av detta steg för att upprätthålla 5S arbetet under en längre tid (Randhawa & Ahuja, 2016).
Lunat et al (2016) säger att effekterna av en lyckad implementering av 5S innebär en organiserad, ren och effektiv arbetsplats som är mer produktiv, orsakar mindre problem och felaktig information, förbättrar förmågan att hålla tider, minskar spill och gör arbetsplatsen pålitligare och säkrare.
4.1.3 SMED (Single Minute Exchange of Dies)
SMED, som står för Single Minute Exchange of Dies (svenska: en-minuts byte av verktyg) är en metod inom Lean för att reducera ställtider vid ett företag. SMED är applicerbart på alla olika typer av tillverkande företag, oavsett vilka maskiner som används i produktionen.
Metoden har sedan 1980-talet blivit alltmer populär bland tillverkande företag och idag tillämpas SMED i stor utsträckning. (McIntosh, Culley, Mileham, Owen, 2000).
SMED-metodiken utgår från tre stycken olika steg:
Steg 1 Separera inre- och yttre ställtider: Inre ställtid omfattar aktiviteter som enbart kan
exempelvis samla ihop och förbereda utrustning och verktyg. Det första steget handlar om att identifiera och separera de aktiviteter som i nuläget utförs som inre- respektive yttre ställ. I detta steget undersöks även hur de olika verktygen förflyttas inom produktionen (Cakmakci, 2008)
Steg 2 Omvandla aktiviteter från inre- till yttre ställ: Steg två handlar om att omvandla de aktiviteter som identifierades i det första steget från inre- till yttre ställ. Vissa aktiviteter kan enbart utföras när maskinerna står stilla. De aktiviteterna som utförs när maskinerna står stilla men som egentligen kan utföras när de producerar bör omvandlas från inre- till yttre ställ.
Genom att de aktiviteterna omvandlas till yttre ställ kan tiden som maskinerna står stilla reduceras och således även den totala ställtiden (Cakmakci, 2008)
Steg 3: Förbättra alla aspekter av stället: Det sista steget i SMED handlar om att förbättra alla aspekter av stället. Förbättring av exempelvis förvaring och förflyttning av verktyg blir aktuellt i det här steget. Här är det även viktigt att skapa rutiner och standardisera den nya processen som tagits fram med hjälp av SMED för att säkerställa att de förändrade
aktiviteterna efterföljs (Cakmakci, 2008).
Utöver att reducera ställtiderna och effektivisera produktionen vid ett företag är SMED även ett användbart verktyg för verktygs/utrustnings-utveckling. Om den utrustning och de verktyg som används i produktionen är designade med inre- och yttre ställ i åtanke kan fler aktiviteter omvandlas från inre- till yttre ställ (Cakmakci, 2008).