J ÄMFÖRELSE AV MODELLER FÖR UPPLEVELSEPRODUKTION OCH PROJEKTLEDNING

upplevelseproduktion och projektledning.

Att som upplevelseproducent skapa möjligheter för gästen att uppleva ett erbjudande är, tycker vi, i hög grad jämförbart med projektledarens roll att leda sina projektdeltagare i projektet. I och med detta anser vi det högst lämpligt att som projektledare använda sig av modeller för upplevelseproduktion i sin projektledning. Detta för att upplevelseproduktion kan och bör användas som ett förhållningssätt med fokus på mottagaren (gäst eller projektdeltagare) och dennes upplevelse.

FIGUR 17FÖRUTSÄTTNINGSSKAPANDE

10.1.1  Processen  

En grundläggande likhet som vi hittat mellan upplevelseproduktion och projektledning är ramen inom vilka de existerar. Både upplevelsen och projektet har en början och ett slut. Det innebär att de är tidsbundna. Upplevelsen är tidsbunden oavsett om den är tillfällig, erlebnis, eller erfarenhetsskapande, erfahrung. På samma vis är projektet tidsbundet oavsett syfte, mål och verksamhetsområde.

Teamets utveckling är också en viktig del i projektprocessen och högst betydelsefull för projektdeltagarupplevelsen. Precis som det är omöjligt för en upplevelseproducent att styra varje enskild gästs upplevelse under produktionen är det omöjligt för projektledaren att styra över projektdeltagarnas enskilda upplevelser. Däremot kan man som projektledare verka för teamets utveckling genom aktiviteter som främjar gemenskapskänslan mellan deltagarna.

Mossbergs beskrivning av gästens före- och efterupplevelse (figur 9) är något som vi tycker är mycket intressant för och applicerbart på projektledning. En projektdeltagare skapar

förväntningar på arbetet i projektet och projektgruppen i samband med beslutet att delta vilket motsvarar gästens förväntningar vid beslut om köp av en upplevelseprodukt. Förväntningarna styr sedan projektdeltagarens inställning och attityd gentemot projektet och gruppen vilket får inverkan på det mentala upplevelserummet som vi beskriver lite längre fram.

Även efterupplevelsen är av stor betydelse för projektdeltagaren som vi ser det. Detta för att upplevelsen av att delta i ett projekt är erfarenhetsskapande genom projektdeltagarens

engagemang och kommer att påverka de beslut som projektdeltagaren kommer att göra även efter projektets slut. På detta sätt fungerar också erfarenhetsskapande upplevelser hos gäster som deltagit i upplevelseproduktioner.

10.1.2  Manus  och  projektbeskrivning  

För att skapa en bra upplevelseproduktion krävs ett väl utformat manus. För att ett projekt ska kunna genomföras på ett bra sätt behövs en tydlig projektbeskrivning. Likheterna mellan manus och projektbeskrivning är svåra att undgå. Båda beskriver de vad som ska göras, när det ska göras och av vem. Roller och ansvar går hand i hand och förståelsen för helheten är viktig.

I upplevelseproduktionens manus skrivs hela händelseförloppet in från början till slut och vad som händer inför gästens ögon och vad som sker utom synhåll för gästen. Vi inser svårigheten med att beskriva ett projektets hela händelseförlopp från början till slut då det innehåller ett visst mått av osäkerhet över om resultatet kommer att nås eller inte.

I upplevelseproduktionens manus är rollfördelningen och skådespelarnas interaktioner med varandra klart beskrivna för att producenten ska kunna regissera bästa möjliga förutsättningar för gästen att uppleva erbjudandet. Därför tycker vi att det som projektledare kan vara

intressant att tänka över de roller som projektdeltagarna ska ha, hur det ska interagera men även vilka upplevelser det ska möjliggöra för dem.

Som vi ser det är David Allens metod att skriva ner listor för att öka effektiviteten applicerbar på utformningen av projektbeskrivningen. Genom en kontinuerlig vidareutveckling av projektbeskrivningen med hjälp av listor motiveras projektdeltagarna att ta ansvar för och reflektera över sina roller i projektet. Som vi ser det är detta en mycket användbar metod både för projektgruppen i stort och för projektdeltagarens individuella utveckling i projektet. För att metoden ska fungera på ett effektivt sätt är det viktigt att projektdeltagarna själva skriver

listorna och inte får dem till sig från projektledaren.

10.1.3  Upplevelserummet  

I upplevelserummet påverkar alla medverkande varandras upplevelser och detta är något som är mycket användbart i projektledning. Förståelsen för hur de olika projektdeltagarna påverkar varandra genom samarbete och kommunikation är mycket viktig. För upplevelseproducenten är det fysiska rummet inom vilket interaktionerna sker viktig i sammanhanget men vi anser att det fysiska rummets betydelse i projektledning är mycket liten. Kvar blir interaktionen mellan projektdeltagarna och som projektledare är det då viktigt att försöka skapa bästa möjliga förutsättningar för en god psykosocial miljö, som vi valt att kalla det mentala upplevelserummet.

För projektledaren är det viktigt att förstå och ta hänsyn till människornas grundläggande behov i utformningen av det mentala upplevelserummet. Detta kan göras genom att skapa en accepterande och tillåtande miljö och ge möjlighet för rast och vila för att öka projektgruppens produktivitet. Det är omöjligt att skapa en ett bra mentalt upplevelserum om man som

projektledare inte har en relationsintention mot sina projektdeltagare.

I relationen till sina projektdeltagare är det viktigt för projektledaren att visa tillit till

projektdeltagarna och inge förtroende för att skapa trygghet inom gruppen. Genom att lita på sina projektdeltagare skapat projektledaren förutsättningar för dem att lita på varandra vilket ger ytterligare positiva effekter på det mentala upplevelserummet. Som vi ser det existerar det mentala upplevelserummet oavsett om projektledaren har vetskap om det eller inte. Dock har en projektledare med vetskap om rummets existens en mycket större möjlighet att påverka och styra över dess uppbyggnad och innehåll.

10.1.4  Transformation  och  självförverkligande  

Boswijks, Thijssen och Peelens modell över tre generationers upplevelseproduktion (figur 11) anser vi är jämförbar med Leigh och Maynards modell för ansvarstagande och effektivitet (figur

13). Andra och tredje generationens upplevelseproduktion innehåller båda en högre grad av delaktighet från gästens sida än första generationen. Här kan en tydlig parallell dras till Leigh och Maynards modell som beskriver den effektive

projektdeltagaren som en proaktiv väljare som tar, söker eller skapar möjligheter. En effektiv projektdeltagare kan därför anses motsvara gästen i en andra eller till och med tredje generationens upplevelseproduktion.

Detta genom att vara aktiv i sitt arbetssätt.

Andra och tredje generationens

upplevelseproduktion erbjuder en större transformationsmöjlighet för gästen i och med dennes ökande engagemang och delaktighet i upplevelsens

möjlighetsskapande. På så sätt blir även den effektive projektdeltagarens möjligheter till transformation större enligt oss.

Genom att vara proaktiv i sitt sätt att söka möjligheter i projektet påverkar

projektdeltagaren sin upplevelse i större utsträckning än den reaktive som endast agerar utifrån projektledarens direktiv.

Projektdeltagarens förväntan på projektet kommer att avspeglas i dennes motivation under processens början. Motivationen i sin tur påverkar deltagarens ansvarstagande och intresse för att utforska sin roll i projektet.

En projektdeltagare som går in i och utforskar sin roll kommer att utvecklas mer

FIGUR 19TRANSFORMATIONSSPIRAL

både privat och professionellt. Det finns som vi ser det mycket att vinna för proaktiva

projektdeltagare då de i högre utsträckning kan förväntas få möjlighet till en transformerande upplevelse.

Erfarenheten från projektet kommer även i fortsättningen påverka projektdeltagaren genom dennes förväntan på liknande framtida projekt. Erfarenhetsskapandet i processen och

transformationen som påbörjas hos projektdeltagaren är beroende av dennes ansvarstagande.

Därför påverkas i förlängningen projektdeltagarens förväntan på framtida projekt av sitt eget ansvarstagande i den nuvarande projektprocessen.

10.1.5  Helhet  

Genom att använda sig av modeller för upplevelseproduktion i projektledningen av

upplevelseproduktioner kan projektledaren skapa en helhet i projektprocessen. För att visa på hur detta kan göras har vi utvecklat den modell för förutsättningsskapande (figur 17) som vi presenterar i början av detta kapitel. Då projektdeltagarna i en upplevelseproduktion är medproducenter i projektet påverkar deras individuella upplevelser även

upplevelseproduktionen och förutsättningen för gästupplevelsen.

Helheten kan liknas vid drama i Pine och Gilmores teatermodell (figur 6) och är det som projektet bygger på. Projektledaren påverkar helheten i sin planering genom att välja vad som ska vara med och inte. De uppgifter som behövs plockas in i projektet i efterhand är också del i helheten men påverkar projektdeltagarupplevelsen negativt om dessa inte kan fasas in på ett smidigt sätt. De stör upplevelsen eftersom projektets helhet blir mer omfattande än vad projektledaren planerat för och kunnat göra projektdeltagarna beredda på. Helheten skiljer sig från dramat i det att den är svårare att förutsäga men likheterna mellan de båda är ändå

väsentliga ur ett upplevelseperspektiv.