Här nedan beskriver vi modeller och begrepp inom projekt och projektledning. Detta kapitel utgör, tillsammans med föregående kapitel, vår studies teoretiska referensram.
7.1 Projekt
För att kunna beskriva projektledning behöver vi definiera vad vi menar med ett projekt. Vi har valt att använda oss av Marmgren och Ragnarssons beskrivning. De beskriver projekt på följande sätt:
”En arbetsuppgift av tillfällig karaktär som genomförs under stor fokusering med en för uppgiften skräddarsydd organisation och arbetsform.” (Marmgren & Ragnarsson, 2005, p. 163)
Att projektet är tidsbundet är en central del i definitionen och betyder att arbetsformen har en tydlig början och ett tydligt slut. Så här beskrivs projektorganisationen av Bo Tonnquist:
”Projektorganisationen är temporär, vilket även gäller projektledarens mandat som chef. När projektet är avslutat upplöses organisationen.” (Tonnquist, 2010, p. 5)
De flesta projekt följer en generell tidsplan som innehåller fyra faser: förstudie, planering, genomförande och avslut. Såväl projektet som helhet som de olika faserna inom projektet är processer med planering, genomförande och mål. (Tonnquist, 2010)
FIGUR 12PROJEKTPROCESSEN (MODIFIERAD EFTER TONNQUIST,2010)
En process beskrivs som ett ”utdraget förlopp som innebär att något förändras”. (Marmgren &
Ragnarsson, 2005, p. 29) Förändring är alltså ett centralt begrepp inom projekt men vad som förändras och hur är väldigt olika beroende på projektets typ och mål men också på den organisation inom vilken projektet äger rum. Processer som följer en tydlig mall och vars mål är lätta att mäta och utvärdera kallas ofta för hårda då dessa sker stegvis enligt en väldefinierad dramaturgi. Motsatsen är mjuka processer vars ramverk är betydligt lösare och vilket gör att de ofta får ett mer svårdefinierat mål som kräver högre grad av kreativitet för att nå målet.
(Marmgren & Ragnarsson, 2005) 7.2 Projektledning
Ett projekt har en beställare, en projektledare och en projektgrupp. Beställaren är den som först ser behovet till förändring och initierar projektet. Det är också från beställaren som krav på projektet och bedömning av resultatet kommer. Beställaren kan vara intern eller extern beroende på organisation och verksamhet.(Tonnquist, 2010)
Projektledarens huvuduppgifter är att leda projektgruppen, se till att projektmålen uppnås och leverera dessa till beställaren. Hos projektledaren ligger också ansvaret för att planera och organisera arbetet under projektets gång.(ibid.)
De övriga deltagarna i projektet benämns som projektgruppen och har som funktion att utföra de uppgifter som delegerats av projektledaren. De får egna områden att ansvara för då
Förstudie Planering Genomförande Avslut
projektdeltagarnas kompetenser bör variera för att få bredd i projektgruppen. I större projekt är det inte ovanligt att deltagarna i projektgruppen blir delprojektledare för sin ansvarspost och leder delprojekt inom projektet. (Tonnquist, 2010)
7.2.1 Effektiva projektdeltagare
För att få motiverade projektdeltagare till sitt projekt behöver projektledaren vara noggrann i urvalsprocessen. En projektdeltagare bör vara proaktiv hellre än reaktiv vilket innebär att den gärna tar för sig av de möjligheter som erbjuds i projektet. Genom att välja ansvarstagande personer till projektdeltagare ökar projektledarens möjligheter att delegera och leda projektet på ett effektivt sätt.(Leigh & Maynard, 2002)
FIGUR 13ANSVARSTAGANDE OCH EFFEKTIVITET (MODIFIERAD EFTER LEIGH &MAYNARD,2002)
Under projektets gång utvecklas projektgruppens och deltagarnas effektivitet i sex stadier enligt Leigh och Maynard (2002). Utvecklingens stadier är, start, strukturering, stabilisering, strävan, succé och avslut. Under projektets start och strukturering är effektiviteten låg för att sedan öka i och med att gruppen stabiliseras och en gemensam målbild blir tydligare.
FIGUR 14TEAMETS UTVECKLING (MODIFIERAD EFTER LEIGH &MAYNARD,2002)
Leigh och Maynard ser till teamet som helhet och dess utveckling och effektivitet men nämner inte individerna i teamet och deras individuella utvecklingskurvor. De ser teamet som en enhet vars effektivitet styrs av hur lång tid den funnits och kunnat utvecklas till just en enhet.
7.2.2 Grupproller och dynamik
Tonnquist (2010) varnar för lättheten i att rekrytera en grupp alltför likasinnade personer till sin projektgrupp. Det är enligt Tonnquist inte ovanligt att man som projektledare gärna arbetar tillsammans med människor som är lik en själv till personlighet och arbetssätt.
Risken med detta är gruppen blir alltför homogen och därför blir ineffektiv. För att motverka detta ges exempel på fyra karaktärer för projektgruppen framtagna av Ichak Adizes.
Dessa fyra karaktärer är produceraren, administratören, entreprenören och integreraren och de beskrivs i korthet på följande sätt:
• Produceraren; resultatinriktad handlingsmänniska med svårighet för delegering.
• Administratören; noggrann, planerande och följer alla regler.
• Entreprenören; idérik och kreativ men otålig och riskbenägen.
• Integreraren; fokuserar på gruppen och medarbetarna. Delegerar väl men är osjälvständig.(Adizes genom Tonnquist, 2010)
Alltså är det eftersträvansvärt att skapa en grupp där projektdeltagarna har olika karaktärsdrag för att skapa en dynamisk och effektiv projektgrupp enligt Tonnquist.
7.2.3 Projektledarens förhållningssätt
Ju större tillit projektledaren har till projektdeltagarna desto större ansvar kommer de att ta för sina ansvarsområden vilket bidrar till varje deltagares personliga kompetensutveckling. (Sjödin, 2010)
Det är viktigt att som projektledare vara generös och tillåtande för att skapa förtroende hos projektdeltagarna. Förståelsen för deras individuella olikheter är nödvändig för att kunna främja deltagarnas styrkor. Samtidigt behöver projektledaren visa öppenhet och acceptans inför fel och misstag som görs i projektet. (Marmgren & Ragnarsson, 2005)
7.2.4 Mänsklig produktivitet
Produktivitetsexperten Tony Schwartz menar att det som projektledare är det viktigt att förstå människans fysiologiska behov och funktion. Detta för att projektdeltagarnas mest produktiva arbetssätt varierar under dagen och är beroende av mat och vila. Tidigare har ledare inom företag och organisationer förutsatt att människan jobbar bra under hög press och långa arbetspass något som Schwartz anser är helt felaktigt. Uppmärksamhetsspannet varierar från individ till individ men gemensamt för alla människor är att vi arbetar bättre i intervaller än över längre perioder av hög arbetsbelastning. (Allen & Schwartz, 2011)
En arbetsmodell som Schwartz utarbetat för egen del efter sina fysiologiska behov är arbetspass på 90 minuter med en kvarts rast emellan. Schwartz anser sig ha bevis för att produktiviteten ökar i organisationer där raster för kort sömn tillåts då hjärnans koncentrationsspann är betydligt kortare än de timmar som schemaläggs på de allra flesta företag. (ibid.) 7.2.5 Att göra-‐listor
David Allen är en annan expert på området produktivitet. Hans metod för att öka
produktivitet i projekt är att använda sig av detaljerade anteckningar. Den går ut på att skriva ner, eller ”laddar ner” som han kallar det, alla idéer man får i anteckningar. Anledningen till att detta ökar produktiviteten menar Allen är att hjärnan är till för att producera idéer, inte för att lagra dem. Genom att skriva ner sina idéer och uppgifter belastar man inte hjärnan med att minnas dem utan kan lättare koncentrera sig på den uppgift man utför för stunden.(Allen &
Schwartz, 2011)
Dessutom förespråkar Allen detaljerade listor framför listor med mer övergripande punkter.
Han tar som exempel inköp av present till sin mammas födelsedag. Skriver han bara ”mamma”
på en lapp så finns dels risken att han glömmer av anteckningens huvudsakliga uppgift, dels känns den betydligt större än om han specificerade ut uppgiften i fler, mindre, deluppgifter.
(ibid.)
På så sätt missas inga viktiga delar i processen samtidigt som den psykologiska aspekten av att se sina framsteg när man stryker en punkt ger ytterligare självförtroende och energi åt uppgiften vilket i slutändan ökar chansen för uppgiften slutförs framgångsrikt.(ibid.)
7.2.6 Relationsintention
Stenbacka (1998) tar upp begreppet relationsintention som en viktig del i
marknadskommunikation och varumärkesbyggande och syftar på avsändarens egentliga avsikt.
Hon menar att en uppriktig intention att bygga relationer inom marknadsföring, både intern och mot kund, är oerhört viktig för att relationen ska bli bra. Att bygga en genuin och ömsesidig relation med falska förespeglingar är inte möjligt då syftet är långsiktigt utbyte av värden.
Den interna marknadskommunikationen behöver ett relationssökande ledarskap. I
relationsskapandet med sina projektdeltagare är det viktigt för projektledaren att avge och hålla löften då detta skapar tillförlitlighet för projektledaren hos projektdeltagarna. (Stenbacka, 1998)