Kärnkompetens är ett centralt begrepp och ett område som det har diskuterats mycket om, med avseende på dess innebörd och betydelse. Enligt Lonsdale & Cox (1997) så använder många företag begreppet på ett något missvisande sätt. En del företag har kommit fram till att kärnkompetens är de aktiviteter som de utför bäst. När företag ser på begreppet kärnkompetens på detta sätt jämförs inte egna färdigheter med konkurrenternas. Om ett företag har detta synsätt på kärnkompetens finns det en risk att de outsourcar aktiviteter som de har problem med och de har då ingen god uppfattning om dessa tillhör kärnkompetensen eller inte. Kärnkompetens är enligt Collis & Montgomery (1995) något som företaget är bättre på än sina konkurrenter. Det handlar om att skapa ett mervärde för kunden, det är dock viktigt att poängtera att allt som skapar mervärde för kunden inte är kärnkompetenser (Prahalad & Hamel, 1994). Kärnkompetens ska ha ett betydande värde för företaget i nuläget men även i framtiden och det är detta som skapar ett konkurrensmässigt övertag (Londsdale & Cox, 1997). En tidig trend var att outsourca sådana aktiviteter som inte tillhörde företagets kärnverksamhet (Kakabadse & Kakabadse, 2002). Enligt Collis (1991) är kärnkompetens starkt kopplad till de resurser som är grundläggande för företagets strategiska position.
Företag har försökt, i samband med att konkurrensen hårdnar, ingå olika typer av samarbeten med leverantörer för att på så sätt förbättra kvaliteten och reducera kostnaderna. Arnold (2000) har utformat en outsourcingmodell, figur 3:3, som vi funnit på ett bra sätt illustrerar vilka verksamhetsområden som kan bli aktuella att outsourca.
Figur 3:3, Outsourcingmodell. Källa: Arnold (2000, s.24).
Outsourcingmodellen börjar med att beskriva vilka verksamhetsområden och kompetenser som företaget består av. Längst in i modellen finns företagets kärnkompetens, vilken är starkt knuten till företagets existens och förmåga att överleva. Därefter kommer aktiviteter som är direkt kopplade till företagets kärnkompetens. Det tredje betydande området i modellen är stödjande aktiviteter för kärnverksamheten. Den sista aktiviteten finns det en stor tillgång till på marknaden och är därför inte unik för företaget. Modellen försöker beskriva vilka affärsområden som kan komma att bli aktuella att outsourca. I denna situation blir det avgörande vilka verksamhetsområden som ska outsourcas och vilka leverantörer som på ett effektivt sätt kan tillfredsställa företagets behov.
På kort sikt är ett företags konkurrenskraft kopplad till det nuvarande utbudet av produkter och tjänster. På lång sikt skapas konkurrenskraft genom att tillverka produkter och tjänster till en lägre kostnad och att tidigare än konkurrenterna komma ut med dessa på marknaden. (Prahalad & Hamel, 1990) Den verkliga styrkan, som leder till ökad konkurrenskraft, är starkt sammankopplad med ledningens förmåga att sammanföra och koordinera hela företaget och dess medarbetare, kompetens, teknologi och produktionsskicklighet. Kärnkompetens kan ha flera olika betydelser och en definition är: Aktiviteter som kan outsourcas Outsourcingpartners (leverantörer) Områden som outsourcas Kärn- komp. Stödjande aktiviteter Generella aktiviteter Aktiviteter som ligger nära kärnkompetensen
”Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies”
(Prahalad & Hamel, 1990, s.82)
Då ett företags kärnkompetens kan omfatta flera områden och involverar medarbetare från flera olika avdelningar är det av stor betydelse att kommunikationen fungerar på ett tillfredsställande sätt, dels inom varje avdelning men även mellan avdelningar. Många företag har genom ett ökat tryck på kostnadsbesparingar outsourcat verksamhetsområden till externa partners. På grund av en reducering av de interna investeringarna har många företag av misstag gjort sig av med delar av kärnkompetensen. (McIvor, 2000)
Enligt Quinn & Hilmer (1994) är det viktigt att ledningen studerar vilka verksamheter som skapar värde för företaget, dels de aktiviteter som idag utförs internt, men även de som kan tänkas bli aktuella i framtiden samt utreda vilka verksamheter som kan köpas av extern partner. De anser även att det finns olika egenskaper som definierar ett företags kärnkompetens:
1. Kärnkompetens finns inte i själva produkten eller funktionen utan är uppbyggd av olika kunskaper som skapar ett konkurrensövertag. 2. Kärnkompetens grundas på kompetenser som skapar värde över tiden
och som tillhör den långsiktiga strategin. Problem uppstår när företaget har ett allt för starkt fokus på nuvarande produkter och kompetenser som inte längre skapar mervärde för kunden.
3. Kärnkompetenser är få till antalet. Om de är fler än tre till fem aktiviteter eller kunskapsområden får företaget svårt att behålla fokus. 4. Kärnkompetens ska ge unika möjligheter och vinstförmåga, även på
konkurrensutsatta marknader.
5. Kärnkompetens ska finnas inom områden som företaget kan dominera.
6. Kärnkompetens ska skapa värde för kunden, även på lång sikt.
7. Kärnkompetens ska vara starkt kopplad till företagets rykte och kultur. Den bör finnas inom organisationen och inte enbart vara kopplad till enskilda personer eller funktioner.
Det finns olika sätt att tillförskaffa och utveckla företagets kärnkompetens. Exempelvis genom att anställa eller hyra in kompetenta medarbetare, tillsammans med extern partner utveckla denna eller att dela kärnkompetensen med någon annan (Greaver, 1999). Ett företags kärnkompetens ska enligt Quinn & Hilmer (1994) garantera absolut överlägsenhet. I de fall företag anser att en extern partner kan tillhandahålla produkter och tjänster på ett mer kostnadseffektivt sätt bör de outsourca denna del av verksamheten. Det kan dock i vissa fall vara så att andra företag har en aktivitet som sin kärnkompetens, men som företaget ändå har kvar internt av strategiska skäl. För att företag ska förbli ”best-in-class” bör de försöka förbättra och utveckla kärnkompetensen för att strategiskt hindra konkurrenter att etableras på marknaden eller undvika att outsourca delar som är kritiska för företagets kärnkompetens. Dock menar Lacity et al (1995) att bara för att en funktion är strategisk viktigt behöver inte alla delar av denna verksamhet finnas kvar internt om det finns en extern partner som kan göra det bättre. Det viktiga är att företaget i så stor utsträckning som möjligt behåller specialistkunskapen för att på så sätt kunna behålla kontrollen.