4. EMPIRI
5.5 MÖJLIGHETER KOPPLADE TILL ETT BESLUT OM OUTSOURCING
Under följande rubrik kommer de möjligheter som vi anser är kopplade till ett outsourcingbeslut att presenteras.
Figur 5:6, Möjligheter som är kopplade till ett outsourcingbeslut.
5.5.1 KOSTNADSBESPARINGAR
Den främsta möjligheten som beställarföretagen enligt Elliot (1995) försöker uppnå med ett outsourcingbeslut är kostnadsbesparingar. Tre av de fyra tillfrågade bemanningsföretagen instämmer i att detta är en möjlighet för beställarföretagen. Fallföretagen såg dock inte detta som den främsta anledningen. Cloetta Fazer har sett att underhållet snarare har blivit dyrare, men de har som förhoppning att kostnaderna på sikt kommer att reduceras.
TEORI # Kostnadsbesparingar GEMENSAMMA # Fokus på kärnkompetens # Bekymmersfrihet # Kultur – positiv mental förändring CLOETTA FAZER # Leverantörens kompetens SAAB SUPPORT # Flexibilitet SANDVIK
# Enhetlig process & pionjärprojekt
Sandvik och Saab Support ser kostnadsbesparingar som en möjlighet, men inte som någon självklarhet, och detta har därför reglerats i ett kontrakt. Detta är en intressant skillnad och vi tror att anledningen till att teorin och bemanningsföretagen tar upp detta som den främsta möjligheten är att lågkonjunkturen har medfört att många företag använder outsourcing för att försöka nå kortsiktiga besparingar för att kunna överleva. Anledningen till att beställarföretagen skiljer sig åt i detta avseende och inte anser att det är kostnadsbesparingar som är den främsta anledningen med ett outsourcingbeslut tror vi beror på att de är stora och stabila företag där denna kostnadsreduktion är en liten del av deras totala kostnadsmassa. Dock inte sagt att det är oviktigt för dessa företag att minska sina kostnader, men vi anser utifrån deras svar att det finns andra möjligheter med ett outsourcingbeslut som för dem har större betydelse.
5.5.2 TILLGÅNG TILL LEVERANTÖRENS KOMPETENS
Den främsta anledningen till att Cloetta Fazer valde att outsourca maskin- och fastighetsunderhåll till ABB var enligt respondenterna att de ville få tillgång till leverantörens kompetens och att de inte trodde att de kunde bli tillräckligt effektiva i egen regi. Ripin & Sayles (1999) framhäver även detta som en möjlighet och att företaget genom att samarbeta inte på egen hand behöver utveckla system och utbilda medarbetare. Även Saab Support och Sandvik anser att det är en möjlighet att få tillgång till leverantörens kompetens, men det var inte det som var avgörande för om de skulle fatta ett outsourcingbeslut. Vi har funnit att anledningen till att många företag ser en möjlighet med att få tillgång till leverantörens kompetens är att de har en alltför begränsad investeringsbudget. De har inte på egen hand tid och resurser att utveckla och nå specialistkompetens inom alla områden, utan bör med stöd i teorin satsa på mer strategiska funktioner som har betydelse för kärnkompetensen och konkurrenskraften.
5.5.3 ÖKAD FLEXIBILITET
Litteraturen, exempelvis Hendry (1995), sätter ett behov av ökad flexibilitet i relation till förändringar i omvärlden och ökat konkurrenstryck. Dessutom är teorin mer inriktad mot att studera flexibilitet i samband med att ett industriföretag lägger ut vissa delar av sin produktion och därmed blir mer anpassningsbara. För Saab Support var den främsta anledningen till att de
olika outsourcingbesluten togs att kunna bli mer flexibla i takt med att deras största kund, den svenska staten, inte längre gjorde lika omfattande och långsiktiga beställningar. Som en konsekvens av att Saab Support blev mer flexibla genom outsourcingbeslutet kommer även kostnaderna att minska. Saab Support sätter snarare flexibilitet i relation till att de blir mer anpassningsbara genom att de inte behöver ha ett visst givet antal medarbetare utan endast så många som de för tillfället har behov av. Cloetta Fazer och Sandvik instämmer i detta och poängterar att kunden endast behöver betala för de resurser som de använder under en begränsad period och att de då sänker kostnaderna för den. Utifrån empirin anser vi att anledningen till att dessa företag inte kopplar ihop flexibilitet med produktion är att de outsourcar supporttjänster som är personalintensiva och har därför satt flexibilitet i relation till detta. Att teorin inte tar upp flexibilitet i samband med att supportverksamhet läggs ut på extern partner kan bero på att teorin har utvecklats från att studerat industriföretag och därmed outsourcing inom produktionsverksamhet. Med stöd i empirin och teorin är personal-, ekonomi- och HR-avdelningar nya områden för outsourcing varför litteraturen kan komma att ha samma utveckling och därmed bli mer omfattande inom dessa områden.
5.5.4 ENHETLIG PROCESS
Sandvik upplevde inget missnöje med det interna servicebolaget när detta outsourcades. De hade dock fått en insikt i att de inte kunde vara professionella som både köpare och nyttjare av tjänsten. Genom beslutet kunde de få en mer enhetlighet och ett mer samlat fokus i verksamheten. De har också som ambition att om detta outsourcingprojekt blir lyckat ska det vara en föregångare för övriga Sandvik koncernen. Den erfarenhet och kunskap som kommer ur detta samarbete ska kunna överföras till andra delar av verksamheten. Cloetta Fazer har inte sett det som att outsourcing av underhåll ska fungera som ett pionjärprojekt till en fortsatt outsourcingverksamhet utan de anser snarare att om en funktion fungerar väl bör den behållas internt. Utifrån insamlad empiri tror vi att de ser maskin- och fastighetsunderhåll som en viktig del för att produktion och tillverkning ska fungera bekymmersfritt. De skulle hellre internt vilja behålla kontrollen över detta område om de haft kapaciteten. Vi tror att denna skillnad kan bero på att den outsourcade verksamheten ligger närmare kärnkompetensen för Cloetta Fazer än vad den gör för Sandvik.
5.5.5 FOKUSERING PÅ KÄRNKOMPETENS
En annan möjlighet är enligt Prahalad & Hamel (1990) att företag genom att outsourca kan fokusera på sin kärnkompetens och därmed utvecklas inom detta område. Samtliga beställarföretag instämmer i detta resonemang och menar att de nu kan lägga mer tid och resurser på de verksamheter som är deras kärnkompetens. Att litteraturen och beställarföretagens syn på kärnkompetens stämmer överens tycker inte vi är förvånansvärt då samtliga respondenter ansåg att kärnkompetens inte går att outsourca. Det som däremot är värt att beakta är att det endast var ett av de fyra tillfrågade bemanningsföretagen som angav ökad fokusering på sin kärnverksamhet som en möjlighet. Vi tror att detta kan ha att göra med att bemanningsföretaget uttalar sig för vad kunderna ser som möjligheter med att outsourca och att de har uppfattningen om att fokusera på kärnkompetens istället är en anledning.
5.5.6 BEKYMMERSFRIHET
En intressant skillnad mot teorin som vi har funnit är att outsourcing enligt bemannings- och beställarföretagen är ett sätt att köpa sig en bekymmersfrihet och en bekvämlighet. Vi tror att anledningen till att litteraturen inte tar upp detta som en möjlighet är att de snarare anser att ett företag först bör försöka effektivisera verksamheten internt innan de ser det som ett alternativ att låta en extern partner ta över funktionen. Utifrån litteraturen anser vi att beslutet inte är tillräckligt genomtänkt och utvärderat om företaget outsourcar för att köpa sig en bekymmersfrihet. Det behöver inte betyda att en extern partner tillhandahåller tjänsten på ett mer effektivt sätt om företaget inte har undersökt sin egen kapacitet först. Med stöd i empirin tror vi att anledningen till att Saab Support anser att de kan köpa sig en bekymmersfrihet och bekvämlighet är att de funktioner som de idag outsourcar mer kan liknas vid stödfunktioner och inte som en del av kärnverksamheten.
5.5.7 ÄNDRAD KULTUR
I litteraturen diskuterar bland annat Hendry (1995) hur medarbetarna ofta påverkas negativt av att ett verksamhetsområde outsourcas och att de i samband med detta måste anpassa sig till en annorlunda kultur. Huruvida
medarbetarna får fortsatt anställning i den nya organisationen, mottagandet är tillfredsställande och att de trivs, kan skapa en osäkerhet för dem. Att inte känna tillhörighet till den nya organisationen kan leda till att motivationen avtar och att förståelsen och lojaliteten till den tidigare arbetsgivaren minskar. Detta är något som Adecco och Manpower Solutions instämmer i men som skiljer sig från vad vi har kunnat studera hos beställarföretagen. För beställarföretagen medförde det nya företagets kultur snarare en positiv mental förändring. Avdelningen och dess medarbetare gick från att vara en kostnad till att bli en intäkt för den nya arbetsgivaren och fick därmed ett större fokus. Cloetta Fazer såg det som något positivt att ett nytt företag med ny kultur kom in i företaget. Det medförde att medarbetarna fick större fokus på sina arbetsuppgifter. För att hantera det motstånd som till en början fanns hos medarbetarna ingick Cloetta Fazer ett Managementavtal med ABB. Saab Support och Sandvik har sitt ursprung i en bruksmiljö med en kultur som kommer från tekniksidan medan exempelvis Proffice och Manpower Solutions har en kultur med ursprung i tjänstesektorn och att tillhandahålla supporttjänster. Saab Support och Sandvik fick insikt i att medarbetarna nu fick arbeta med de uppgifter som de är intresserade av och samtidigt göra detta hos fler kunder, vilket innebär att de kan lära sig av den nya arbetsgivaren samt få möjlighet att utvecklas. Saab Support och Sandvik uppfattade det snarare som att det var hos de medarbetarna som stannade kvar inom organisationen som motivationen försämrades på grund av att de fick ett mindre fokus från företaget än tidigare. Att Saab Support och Sandvik först bildade interna servicebolag, innan delar av detta outsourcades, tror vi har gjort att motståndet varit mindre uttalat. Som en följd av att det interna servicebolaget bildades samlades alla medarbetare som arbetade med supporttjänster inom samma avdelning. Vi anser att supportverksamheten på detta sätt blev mer renodlad och att det blev en tydligare gränsdragning inom organisationen. Dessutom ser vi det som en fördel att alla medarbetare som berördes av outsourcingbeslutet gick över. Därmed fanns de gamla medarbetarna samlade hos den nya arbetsgivaren, vilket skapade en trygghet. Dessutom anser vi att det är stor skillnad mellan att outsourca och att medarbetarna får gå över till den nya organisationen eller att outsourca och att samtidigt säga upp ett stort antal medarbetare. Anledningen till att motståndet från medarbetarna till outsourcingbeslutet var så begränsat tror vi till stor del har att göra med att det i samtliga fallföretag aldrig var aktuellt att säga upp medarbetare.