Klasifikace benchmarkingu

Benchmarking je univerzální nástroj, který může být použit mnoha rozličnými způsoby. Na začátku benchmarkingového projektu je nezbytné stanovit cíl snažení a na základě toho aplikovat vhodný typ této metody (Isoraite, 2004). Rozdělení benchmarkingu na jednotlivé typy se dle různých autorů liší. Za historicky nejstarší typ benchmarkingu lze označit ten, který již zmiňovaná společnost Xerox pojmenovala jako competitive benchmarking – benchmarking konkurenční.¹⁴ Podle Friedela (2004) a Holasové (2014) se zaměřuje na konkrétní produkty, procesy či metody, které používají přímí a většinou také nejlepší konkurenti na trhu a je uplatňován mezi různými výrobci stejného produktu, případně různými poskytovateli srovnatelných služeb. Synek (2009) dodává, že do konkurenčního benchmarkingu se řadí již zmiňované zpětné inženýrství. Konkurenční benchmarking zmiňuje i Nenadál (2011). Zároveň však zdůrazňuje, že tento termín je již překonaný, neboť moderní pojetí benchmarkingu souvisí daleko spíše s vyváženou spoluprací mezi partnery, než se vzájemným soupeřením a přiklání se tak k rozdělení benchmarkingu v závislosti na charakteru zvoleného objektu zkoumání na:

 benchmarking výkonový,

 benchmarking funkcionální,

 benchmarking procesní.

14 V této terminologii nejsou literární zdroje jednotné a podle některých autorů jsou pojmy konkurenční benchmarking a výkonový benchmarking v podstatě totožné.

38

Benchmarking výkonový, někdy také benchmarking dle ukazatelů, je založen na datech.

Zaměřuje se na přímé měření a porovnávání různých výkonnostních parametrů, pomocí nichž má firma možnost identifikovat svou relativní výkonnost. Může se jednat např.

o výkon pracovníka, výkon jednotlivé montážní linky, ale také o celkovou výkonnost organizace. Často se využívá pro srovnávání výkonnosti přímých konkurentů na trhu.

Výkonový benchmarking se ve své podstatě zabývá otázkou, jaké výkonnosti firma dosahuje, avšak neřeší, jakým způsobem bylo této výkonnosti dosaženo. Výsledkem je porovnání nejdůležitějších výkonnostních ukazatelů. Mezi přednosti výkonového benchmarkingu patří fakt, že se jedná o efektivní způsob, jak porovnat výkonnost subjektů a zároveň umožňuje identifikovat slabá místa uvnitř dané organizace. Za další výhodu je považována existence mnoha externích subjektů, které se na provádění výkonového benchmarkingu zaměřují. Na druhou stranu tento typ benchmarkingu není zaměřen na procesy a praktiky a neposkytuje tak firmě přímý návod, jak docílit zlepšení. Obtížná může být také interpretace získaných výsledků (Nenadál, 2011; Friedel, 2004).

Benchmarking funkcionální je využíván ke srovnávání jedné či několika funkcí určitých organizací, s cílem jejich zlepšení. Srovnávány mohou být organizace nezávisle na odvětví, tržním segmentu nebo samotném produktu. Srovnávání funkcí firem z různých odvětví navíc může být výhodné z hlediska větší ochoty ke sdílení informací, než tomu je u přímých tržních konkurentů. Tento typ benchmarkingu se používá především v oblasti služeb a neziskového sektoru. Jako příklad využití se uvádí porovnání rozsahu poprodejních služeb obchodních řetězců apod. (Malík Holasová, 2014; Jetmarová, 2011)

Benchmarking procesní, často uváděn také jako generický, se zaměřuje na porovnávání a měření konkrétních procesů a postupů organizace (Nenadál, 2004). Popesko (2016) zdůrazňuje srovnávání procesů a postupů (nejlepších praktik), vedoucích k dosažení vynikajících výsledků, přičemž Svozilová (2011) v této souvislosti klade důraz přímo na adaptaci oněch „best practices“ používaných jinými firmami, které mohou zlepšit kvalitu i výkonnost procesů organizace, která o jejich zavedení usiluje. Tyto procesy by měly mít pro danou organizaci zásadní význam (Benchmarking ve veřejné správě, 2006).

Porovnávány jsou zpravidla takové procesy, které mění hmotné či informační vstupy na výstupy a zároveň spotřebovávají zdroje v regulovaných podmínkách. Jako příklad

39

porovnávaných procesů lze jmenovat kvalitu servisu, interní komunikaci, interní auditování, fakturaci a mnohé další. Daný subjekt se může porovnávat s jakoukoliv organizací, ve které se odehrávají podobné procesy a daná organizace přitom nemusí být nutně přímým konkurentem.

Výkonový, funkcionální i procesní benchmarking se používá jak v rámci jediné organizace, tak i mezi různými subjekty. Na základě místa realizace benchmarkingu se rozlišuje:

 benchmarking interní,

 benchmarking externí (Nenadál, 2011).

Interní neboli vnitřní benchmarking je realizován v rámci jediné organizace, kdy jsou podobné výkony, činnosti nebo postupy srovnávány mezi jednotlivými podnikatelskými jednotkami organizace (divizemi, fakultami apod.), s cílem poznání nejlepší praxe ve vlastní organizaci a nalezení určitého vnitřního standardu výkonnosti. Interní benchmarking eliminuje problém získávání nezbytných informací a v porovnání s externím benchmarkingem je zpravidla méně časově náročný. Tato metoda také umožňuje efektivně identifikovat a zmenšovat výkonnostní rozdíly mezi organizačními jednotkami a slouží jako dobrý základ pro provádění externích benchmarkingových aktivit. Určitou nevýhodou se však logicky může jevit fakt, že prostor pro zlepšení je limitován pouze na nejlepší praktiky v rámci dané organizace. Tento typ benchmarkingu je obtížně využitelný v malých a středních firmách, ve kterých jsou stejné či podobné aktivity většinou vykonávány pouze na jediném místě a možnost poměřování tedy chybí.

V rámci externího neboli vnějšího benchmarkingu je partnerem pro vzájemné srovnávání a měření jiná organizace. Tento typ benchmarkingu je využíván zejména malými a středními firmami. Vnější benchmarking s sebou nese určitá úskalí. Jako jedno z nich se může jevit nalezení vhodného benchmarkingového partnera k detailnímu a důvěryhodnému sdílení potřebných informací především v případě, že jde o přímého konkurenta. Externí benchmarking však reprezentuje příležitost poměřování a učení se od firem s nejlepšími praktikami v daném oboru (Nenadál, 2011; Friedel, 2004).

40

Zvláštním typem je benchmarking s využitím odvětvových průměrů. Každé odvětví má svá specifika a liší se např. v kapitálové náročnosti (požadované investice do dlouhodobého majetku), pracovní náročnosti, konkurenci, regulaci atd. Na základě těchto odlišností mohou vznikat významné rozdíly mezi průměrnými hodnotami finančních ukazatelů pro jednotlivá odvětví (Brooks, 2013). Pokud má firma k dispozici průměrné odvětvové hodnoty potřebné pro srovnání, může využít tento typ benchmarkingu, aby identifikovala svou finanční výkonnost v porovnání s průměrem odvětví, ve kterém realizuje svou činnost. Pro odvětvová srovnání jsou často využívány speciální databázové systémy, poskytující průměrné hodnoty ukazatelů firem v daném odvětví. Tyto i další zdroje jsou popsány v samostatné části, věnované zdrojům pro benchmarking.

Jako poslední¹⁵ bude zmíněn benchmarking strategický. Tento typ benchmarkingu je využíván pro celkové zlepšení činnosti dané organizace pomocí zkoumání a porovnávání dlouhodobých strategií a obecných přístupů, kterými lépe fungující organizace dosáhly svých úspěchů (Benchmarking ve veřejné správě, 2006). Jeho použití je vhodné zejména v době, kdy firma reviduje svou dlouhodobou strategii či poslání. Strategický benchmarking je obzvláště obtížný na realizaci a jeho pozitivní vlivy se mohou projevit až v delším časovém horizontu. Jeho realizaci by mělo předcházet důkladné porovnání výkonů (Friedel, 2004).