Tosi och Slocum (1984) förklarar att situationsteorin tar sin utgångspunkt i att en organisationsstruktur bör anpassas utefter en verksamhets aktuella situation. Detta kan identifieras i Bjuvs fall då det krävdes en förändring av verksamheten till följd av ett betydande budgetunderskott. Respondenterna belyser att övergången till ett helägt kommunalt bolag inte grundar sig i en vilja att förändra vård- och omsorgsverksamheten då denna redan anses vara av högkvalitativt slag. Bolagiseringen ansågs därför vara ett alternativ vilket förbättrade budgetutfallet samtidigt som verksamheten i sig inte påverkades. Detta ligger i linje med Strasser (1983) som menar att en ledning bör identifiera situationsberoende faktorer för att därefter anpassa sin verksamhetsstrategi utefter den aktuella kontexten. Däremot var beslutet inte enhälligt då en av respondenterna motsatte sig förslaget med argumentet att vård och omsorg utgör omhändertagande av brukare och patienter vilket denne därigenom menar skapar frågetecken gällande lämpligheten av bolagisering i denna sektor. Baltazar och Brooks (2006) belyser att utmaningen för en organisation är att identifiera vilka variabler som ska aktualiseras för att sammanfalla med en verksamhets förutsättningar varav den svarande menade att bolagiseringen utgjorde ett förslag vilket inte anpassades utefter vård- och omsorgsförvaltningens omständigheter då detta hävdades utgöra en smygprivatisering samt skatteplanering. Donaldson (2001) förklarar vidare att en anpassning utefter lämplig struktur bör genomföras för att erhålla högsta möjliga resultat vilket påvisas i Bjuvs kommun där momsersättningen möjliggör för en omfattande intäktsökning.
5.3.1 Effektivitet
Ett motiv som ofta framhävs bakom genomförandet av en bolagisering är effektiviseringsförbättringar i verksamheten (Cambini et al. 2011), vilket däremot inte var fallet i Bjuvs kommun. Trots att effektiviseringsförbättringar på verksamhetsnivå under utredningsarbetet påvisades medfölja reformeringen så var det huvudsakliga motivet erhållandet av den särskilda momsersättningen. Respondenterna hävdar att deras vård- och omsorgsverksamhet i nuläget är fungerande varpå bolagiseringen inte förväntas förändra arbetet eller kvaliteten. Enligt Donaldson (2001) krävs det att samtliga verksamheter anpassas utefter sin kontext i syfte att dels överleva men även agera effektivt där effektivitet i detta fall omfattas av förbättrade ekonomiska förutsättningar. Trots att Tosi och Slocum (1984) menar att mätning av effektivitet utifrån lönsamhet är en alldeles för knapphändig förklaring så är det främst detta motiv som respondenterna redogjort för.
Höganäs beskrivs som banbrytande då de fann denna innovativa ekonomiska lösning, vilket ligger i linje med Donaldsons (2001) beskrivning av effektivitet där innovation sägs utgöra en faktor för ökad verkningsgrad. En utmaning vid bolagisering är däremot att förena logiken som dels återfinns i vinstdrivande verksamheter men även i offentliga organisationer (Erlingsson et al. 2015). För att undvika att köp- och säljperspektivet ska gå till överdrift menar respondenterna däremot att kommunen tydliggjort vilka villkor som är aktuella vid debitering av tjänster. Vidare har kommunen även genom sitt ägardirektiv säkerställt att bolaget inte ska bedrivas i vinstsyfte vilket garderar Bjuvs kommun från den utmaning gällande bolagisering som Erlingsson et al. (2015) belyser.
5.3.2 Omgivning
Tosi och Slocum (1984) förklarar att en verksamhet interagerar med ett flertal miljöer där osäkerhet samt förändringar influerar organisationens struktur. Detta överensstämmer med det respondenterna hävdar gällande kommuners ständiga utmaningar där det krävs nya innovativa lösningar i syfte att säkerställa att kvaliteten bibehålls. Vidare belyser även en av de svarande att det är en utmaning för kommuner att generera intäkter vid budgetunderskott då möjligheterna är begränsade. Lindlbauer, Winter och Schreyögg (2016) förklarar att den organisationsform som är lämplig beror på verksamhetens omgivningsfaktorer vilket i sin tur kan leda till att en bolagisering genomförs. Detta går i samma riktning som Bjuvs kommun
vilka identifierade förändrade omgivningsförutsättningar såsom en ökad äldreomsorg samt LSS-verksamhet, där detta krävde förändringar varpå bolagisering kom på tal.
Majoriteten av respondenterna anser att en bolagisering lämpar sig i en vård- och omsorgsförvaltning till följd av att den särskilda momsersättningen kan erhållas. Vidare hävdar även en av de svarande att bolagiseringen hade kunnat genomföras även i en fastighetsverksamhet om momsersättningen fanns att hämta där, varpå en annan av respondenterna menar att lämpligheten går att ifrågasätta till följd av att verksamheten omfattar vård och omsorg. Baltazar och Brooks (2006) menar att en verksamhet bör anta en struktur som lämpar sig utefter den specifika miljö de verkar inom vilket utifrån respondenternas uppfattning påvisar skiljaktigheter gällande lämpligheten i den aktuella kontexten. Externa faktorer kan påverka en organisations val att reformera sin verksamhet (Lindlbauer, Winter & Schreyögg 2016), vilket ligger i linje med det som majoriteten av de svarande hävdar gällande att en bolagisering inte hade genomförts i Bjuv om inte grannkommunen genomfört denna reformering tidigare. Detta då de därigenom inte hade blivit medvetna om de ekonomiska fördelar som bolagiseringen medför.
Lindlbauer, Winter och Schreyögg (2016) förklarar att en förändrad driftsform kan vara ett resultat av en förändrad lagstiftning samt konkurrensutsatthet varpå respondenterna belyser att förändringar i lagstiftningen gällande erhållande av den särskilda momsersättningen kan leda till att det kommunala bolaget övergår till förvaltningsform likt tidigare. Detta då bolagiseringens genomförande grundade sig nästintill enbart på detta motiv där en risk som respondenterna identifierat är att staten kan förändra lagstiftningen gällande momsersättningen om fler kommuner upptäcker fenomenet. Bolagiseringen i sig ämnar således inte till att förändra verksamheten i sig vilket regleras i ägardirektiven. Samtliga respondenter hävdar att kommunen kommer att anta en aktiv roll i bolaget vilket medför att det kommunala bolagets egna handlingsfrihet reduceras. Detta i enlighet med Damanpour (1996) som menar att offentliga verksamheter är utsatta för politiska och lagenliga institutioner som begränsar möjligheten för beslutsfattande samt flexibilitet.
5.3.3 Struktur
Donaldson (2006) identifierar begreppet SARFIT vilket innebär att organisationer ändrar skepnad över tid för att anpassa sin verksamhet utefter förändrade förutsättningar. Anpassning kan ske upprepade gånger då en verksamhet kräver adaption utefter förändrade
omvärldsfaktorer varpå en icke-anpassning medför att en organisations förfaranden försämras (Donaldson 2006). Detta ligger i linje med den information som de svarande delgivit där de hävdar att det påvisade budgetunderskottet inte skulle vara hållbart i längden då det krävdes en omgående förändring. Vidare kan en förändrad organisationsstruktur leda till att effektiviteten ökar (Tosi & Slocum 1984), där detta enligt empirin har redogjorts som en eventuell följd av övergången till ett kommunalt bolag. En effektivare verksamhet är däremot inte det huvudsakliga motivet utan enbart en effekt av en förändrad driftsform vilket överensstämmer med det Tosi och Slocum (1984) benämner som en strukturell situationsteori.
Bolagisering kan klassas som en strukturell reformeringsprocess vilket innebär en rad förändringar inom verksamheten (Bilodeau, Laurin & Vining 2007). Enligt respondenterna identifieras däremot inte betydande förändringar på verksamhetsnivå då detta inte varit syftet. Däremot presenteras att den förändrade driftsformen kommer innebära en tillämpning av en personunion samtidigt som kommunen genom ägardirektiven säkerställer att insynen fortgår. Den fortsatta strukturen garderar därigenom att det kommunala bolaget inte bedrivs i vinstsyfte eller börjar agera i egen regi. Vidare menar en av respondenterna att insynsproblematiken minskar ytterligare till följd av att det kommunala bolaget är helägt där Bjuvs kommun besitter 100% av aktierna. En förändrad driftsform beskrivs således enbart som en teknikalitet men som kan tydliggöra styrningsutövandet vilket Bilodau, Laurin och Vining (2007) identifierar som en påföljd av reformeringen. Däremot hävdar en av respondenterna att det förbättrade ledarskapet samt en ökad flexibilitet bör kunna erhållas även i förvaltningsform.