Det noterades i intervjuerna senare under projektet att flera av deltagarna hade förväntat sig att forskarna eller projektets ledning skulle redovisa ”regler” för hur felstudien skulle genomföras. Detta är något som åter- kommer i intervjusvaren.
Lagbasarna som deltog menade att, ”fler yrkesarbetare borde ha varit på workshopen” och ”det var många där som man inte sett, det var liksom som om det var de som byggde huset”.
Ambition avseende felstudien
Drygt två veckor efter workshopen distribuerades från projektstyrelsen en beskrivning av avsikt och ambition med felstudien. Nedan redovisas detta första dokument som projektstyrelsen skrev som styrdokument:
”Av projektstyrelsen 2004-10-05 fastställd ambition avseende projektet UPPKOMNA FEL KRÖNET 2
Uppkomna fel är fel, som upptäcks och åtgärdas med en kostnad för åtgärdandet eller, som lämnas med en kvarstående olägenhet.
Det gemensamt accepterade målet för projektet är att minimera antalet uppkomna fel och deras konsekvenser.
Projektet avser att utforma och tillämpa arbetsmetoder och rutiner som stödjer att tidigt finna uppkomna fel så att skadan av dem kan begränsas att lära av uppkomna fel och undvika att de upprepas
att ”tänka efter före” så att fel inte uppkommer
att öka allas engagemang genom dialog, information och samverkan att finna och eliminera icke värdeskapande och onödiga arbetsinsatser Vid varje periodiskt återkommande möte i projektet ska ”Uppkomna fel Krönet 2” vara en fast punkt på dagordningen.
Uppkomna fel listas vartefter i ett dokument, som summariskt redovisar När felet upptäcktes
Vem som upptäckte felet (kan utgå om det känns tveksamt) Beskrivning av felet
Hur felet ska åtgärdas Vad åtgärdandet bedöms kosta
Kvarstående olägenhet för uppkomna fel, som inte ska åtgärdas Förebyggande åtgärder med anledning av det uppkomna felet
Till varje projektstyrelsemöte ska NCC (eller projektledaren?) redovisa en uppdaterad förteckning över uppkomna fel enligt ovan.
Till varje projektstyrelsemöte ska NCC och projektledaren redovisa de metoder och rutiner som tagits fram och tillämpas på olika nivåer i organisationen.”
(Styrdokument, 200-10-0)
Denna ambition fokuserar både att man ska lära sig av felen och att man ska kostnadsberäkna vad de får för ekonomiska konsekvenser.
Blankett för felrapportering
Som stöd till arbete med felstudien tog Chalmersforskarna fram en blankett i oktober 2004 . Denna finns i Bilaga 4, ”Krönet” – Veckorapport om fel.
När denna blankett skulle tas i bruk avsåg affärschefen på NCC att den arbetsledare som ansvarade för felstudien på arbetsplatsen skulle få ett administrativt stöd i form av en assistent. Arbetsledaren skulle sedan i sin
tur vara den som rapporterade sammanställningarna vidare till projektled- aren. Den administrativa hjälpen i form av en entreprenadingenjör delade sin tid mellan flera projekt. Entreprenadingenjören sammanställde en jour nal över avvikelserapporter/arbetsberedningar. Denna sammanställning innehöll både noteringar om fel och vilka arbetsberedningar som gjorts. Journalen har sin första notering av fel 2004-09-21 och sin sista 2005- 02-21. Arbetsberedningar, vilka vi ska återkomma till, är noterade från 2004-05-24 till den 2005-02-03. Dessa tider motsvarar i stort den tid då entreprenadingenjören var verksam i projektet.
Ett exempel på en sida ur journalen finns nedan:
Figur . En sida ur dokumentet avvikelserapporter/arbetsberedningar.
Avsikten var att de felrapporter som kom in skulle ”granskas” av projekt- ledaren för att därefter föredras i projektstyrelsen. Projektledaren var dock undrande över om arbetssättet var det rätta och på vilket sätt forsk- arna kunde använda den information som togs fram.
Forskarna ville också att alla i projektet skulle fylla i blanketten för att fånga de fel som uppfattades också av de i projektstyrelsen. En kommen- tar från projektstyrelsen var dock att det var arbetsplatsen som var den viktigaste instansen.
Förtryckta block
I november påpekade forskarna i meddelande till NCC att det var betyd- elsefullt att dokumentationen kom igång. Avsikten var då att blanketterna skulle samlas på arbetsplatsen för att en gång i månaden skickas till forsk- arna. Ifyllandet av blanketter gav dock ett magert resultat.
För att göra noteringen av fel smidigare tryckte NCC upp block som alla på arbetsplatsen skulle kunna ha i fickan för att notera på. Avsikten var vid denna tidpunkt att notera alla fel. Frågan drevs också av projekt- ledaren som förväntat sig att NCC skulle ta tag i dokumentationen.
Ansvaret för att sammanställa rapporterna, av det som rapporteras, låg på entreprenadingenjören som fick detta ansvar själv, då arbetsledaren som tidigare haft ansvaret, hade fullt upp med själva produktionen.
Figur . Bild på det block som trycktes upp för att användas i felstudien, storleken var 10x1cm. Dessa block fanns kvar på platskontoret i en kartong fram till projektets slut. Endast ett fåtal var använda.
Processen att få igång användandet av dessa block gick dock trögt. Ett skäl som framfördes i intervju var att NCC redan har en ISOcertifiering, utvecklade av arbetsberedningar och egenkontroller i sitt verksamhets- system sedan tidigare. Redan år 1998 genomfördes ett intensivt arbete vilket innebar en ISOcertifiering. NCC hade dessutom tagit fram ett verksamhetssystem som de använde via sitt intranät.
Ett flertal av de aktiva på byggarbetsplatsen ifrågasatte också varför studien överhuvudtaget skulle göras med just hänvisning till att det fanns ett system för kvalitetssäkring och felomhändertagande redan i deras
organisation. NCCs personal uppfattade att de hade en arbetsprocess med fokus på att minimera fel och att uppnå rätt kvalitet. Skälet som anfördes i detta skede och som förklaring till att dokumentationen inte kom igång var otydligheterna kring vad som skulle göras och syftet med det. För de som förväntades dokumentera, det vill säga NCCs produktionspersonal, var inte studiens allmängiltiga riktlinjer tillräckligt konkreta. Hela studien uppfattades då ”flummig” och ”alltför teoretisk” och den uppfattades som en ”störning i det dagliga arbetet”.
Möte 12 januari 2005
Mot slutet av år 2004 gick insamlingen av data för felstudien trögt. Detta diskuterades mellan forskarna och Signalistens vd, vilken i sin tur stämde av med NCC. Därefter bestämdes att möte skulle hållas i januari för att driva processen med dokumentation vidare. Inför detta möte skickade Signalistens vd ut ett PM som beskrev syftet med felstudien och ansvars- fördelning. Ett komplett PM finns som bilaga 5.
I denna text kopplades felstudien till partneringavtalet och det under- ströks att:
”Projektet ska bygga på en anda av öppenhet, tillit och respekt mellan alla inblandade. [---] Projektets mål är ”bättre och billigare”. Det ekonomiska utfallet ingår i partner- ingavtalets incitamentskonstruktion.”
Vidare betonades betydelsen av fokus på frågan om fel, vilket under- stöddes genom att felstudien skulle vara en fast punkt på alla regelbundna möten, som till exempel arbetsplatsträffar för byggets personal och bygg- möten. Vidare påpekades att NCCs rutin med arbetsberedningar var en avgörande framgångsfaktor. Frågan om betydelsen av arbetsberedningar återkommer i studien. Enligt intervjuerna så gjordes fler och mer detalj erade arbetsberedningar i projektet kv. Krönet än vad de normalt hade erfarenhet av att man gjorde.
I detta PM beskrevs också ansvarsfördelningen och betonades att det är det faktiska arbetssättet i projektet som slutligen avgör utfallet avseende kvalitet. Detta beskrivs nedan:
”Det är vi själva, som ska klara detta. Forskarna har inte svaren utan ska bara följa upp hur vi lyckas. Vi hoppas att vi under projektets gång kommer att få delrapporter, som vi kan ha nytta av.
Lyckas vi bra är det vårt arbetssätt, som är ett av svaren på hur man ska minska upp- komna fel i byggprocessen.
För att såväl vi själva som forskarna ska kunna följa projektet är det viktigt att vårt arbete dokumenteras. För överskådlighetens skull behöver vi en enkel, samman- fattande ”fellista”.
Efter behov får sedan varje fel dokumenteras mer ingående, som till exempel redan sker i arbetsberedningsdokumenten.”
I januari år 2005 hölls ett möte på arbetsplatsen där platsledningen, lag- basar, projektledaren och Chalmers deltog. Vid detta möte betonades att syftet med projektet var att öppet diskutera vad som händer i pro- jektet och därigenom minska uppkomna ”fel”. Avsikten var inte att leta syndabockar. En del reaktioner hade kommit på felstudien i detta avse-
ende. Den huvudsakliga invändningen var att man i arbetet alltid gör fel som man hela tiden korrigerar – det är en del av arbetet att man korrigerar sig själv. Bakgrunden till denna kommentar var bland annat felstudiens initiala ambition att dokumentera alla fel, något som uppfattades som i princip omöjligt.
I samband med diskussionen om fel och hur dessa skulle undvikas åter- kom exemplet med NCCs arbetsberedning. NCC kom att vidareutveckla denna rutin i detta projekt. Detta innebar rent konkret att det gjordes något mer omfattande och att det gjordes för fler moment än brukligt.
Forskararbetet redovisades också vid mötet i januari 2005 och det noter- ades att de första intervjuerna hade gett information om projektet och att de till stor del kommit att handla om organisatoriska frågor. Det hade uppmärksammats att det rådde olika uppfattningar om innehåll och om- fattning av felstudien. Dessa olika uppfattningar var en av anledningarna till detta möte. Det fanns en spännvidd i uppfattningar om vad som skulle dokumenteras – från alla fel som överhuvudtaget kunde identifieras till de som får de största konsekvenserna. Projektledaren hade en hög ambi- tion liksom Signalisten, som var måna om att motsvara det som skrivits i ansökan, avseende själva felstudien. Dessa ville dokumentera och utifrån denna dokumentation kostnadsberäkna och utveckla åtgärder. NCC och platsledningen menade att detta var relevant men att man genom sitt arbete med exempelvis arbetsberedningar strävade efter att minimera fel. Den samlade uppfattningen från arbetsplatsen var också att om skulle dokumentera alla fel skulle man inte göra annat.
En målkonflikt över vad som skulle noteras var tydlig, från ”allt” till att det räckte med en komplettering av de avvikelserapporter som gjordes. En kommentar vid mötet var att det var viktigt att notera först och främst vad som görs för att korrigera eller undvika fel, inte varje fel. En annan kommentar påpekade också att mycket förbättringsarbete sker löpande i det dagliga arbetet och att de därför är svåra att notera. De som deltog från arbetsplatsen menade också att alla fel av betydelse ändå kommer i avvikelserapporten då de leder till tidsåtgång och kostnad.
Det framkom att det finns flera typer av dokument som dokumenterar avvikelser. Detta kan försvåra överblick. Vidare noterades att det är skill- nad på ”Arbetsberedning enligt kontrollplan” och ”Arbetsberedning som man kommer på att man måste göra”.
Forskardelen i relation till felstudien diskuterades också vid detta möte. Förväntningar på att forskarna skulle ha gett mallar/material och ledning har funnits, inte minst fanns förväntningarna vid den inledande work- shopen. Forskarnas roll var dock att följa det som projektet gjorde med avseende på ”fel”, det vill säga de åtgärder och metoder som tillämpades för att göra arbetet rätt. Med utgångspunkt från detta samt den aktuella situationen beslöts att göra tydliga avrapporteringar till projektet/arbets- platsen från intervjuerna. Avsikten var också att i de kommande intervju- erna fokusera på arbetet med åtgärder och metoder och inte låta organisa- toriska frågor, som återkommer i intervjusvaren, dominera.
Följande beslut fattades på mötet.
• Att arbetsplatsen skulle använda sina vanliga avvikelserapporter som kompletteras med rubriker och idéer från PM från Signalistens vd (se bilaga 5). Detta skulle göras av arbetsplatsen, Entreprenadingenjör och
• Att Projektledaren och Platschefen skulle sammanställa en lista över vilka olika listor och rapporter som fanns som noterar avvikelser eller dokumenterar åtgärder/metoder i projektet.
• Att listan på arbetsberedningar och åtgärder/metoder som tas fram hölls uppdaterad. Det vill säga att punkter inte blev liggande i flera veckor innan de noteras.
• Att avvikelserapporten tas upp som fast punkt på arbetsplatsmöten och byggmöten.
Forskarreflektion under felstudien
I ett e-post brev till Signalistens vd i februari, cirka en månad efter mötet den 12 januari, kommenterade och reflekterade forskarna över felstudiens utveckling. De konstaterade att de organisatoriska frågorna är de som dominerar i intervjuerna. De som intervjuas kommenterar hur projekt- et är organiserat och vilka roller som finns. Många frågor kretsar kring arbetsplatsens mandat att agera och om relationen mellan projektledaren och platschefen. Platschefen uppfattar exempelvis att projektledaren i viss utsträckning är ett filter mellan honom och beställaren. Vid ett tillfälle kommenterade platschefen detta som ”diktatoring” då han menade att projektledaren varit allt för bestämmande. Projektledaren menar dock att detta är ett problem som uppstått när han hävdat beställarens synpunkter på ett starkt sätt. De har diskuterat frågan och projektledaren menar att han efter diskussionen dem emellan bättre förberett byggmöten och pro- jektstyrelsemöten samt att deras samarbete blivit bättre. Dock menar han att platschefen är mer av en traditionell entreprenör och inte riktigt blivit besjälad av tanken med partnering. Konsekvensen är också att platschefen nu jobbar mer med byggledaren. Ovanstående problematik och bakgrund till den kommenteras på följande sätt:
” [problematiken] Har sin grund i rollspelet och organisationsstrukturen. Platschefen var i grunden positiv till partneringsamarbete och sympatiserade med partneringtanken. Han var påläst och visste att beslut ska tas gemensamt i konsensus av parterna i resp. beslutsnivå. Då projektledaren (eller Signalistens representant i pro- jektledningen) gav direktiv till platschefen utan formell förankring ifrågasatte denne detta med all rätt. Tyvärr uppfattades platschefen då i Signalistens organisation som motsträvig och ”entreprenör”.”
Ovanstående kommentar illustrera hur organisatoriska frågor återkommer i kommentarerna av projektet. Det som tas upp avser oftast frågor kring organisation, handlingsutrymme och hur partneringöverenskommelsen ska tolkas i det dagliga arbetet.
Flera av de intervjuade, såväl beställare som projektledare och NCC själva, berör det återkommande utbytet av nyckelpersoner från NCCs sida. Detta är ett organisatoriskt problem där NCCs bemanning av projekt- et har varit föränderlig genom hela projektet. Skälen har varit relaterade till sjukdom, mammaledighet, omorganisation, uppsägning och för- ändring av arbetsuppgifter. Redovisar man det i en tabell ser man också att flera funktioner innehafts av flera personer.
Tabell 1. Nyckelfunktioner och deras tid i projektet.
Forskarna kunde vidare konstatera att dokumentationen om hur fel- studiens organiserades och utvecklades som process var god men att det däremot inte skedde så mycket innehållsmässigt. Det fanns en hög med- vetenhet på arbetsplatsen om att fel skulle undvikas och att arbetssätt som stödde detta skulle premieras och utvecklas. Forskarna konstaterade att arbetsplatsen ”jobbade på som vanligt, men dock mer medvetet!”. Detta belystes också i enkäten om erfarenhetsöverföring där frågor om uppskatt- ning vid diskussion av misstag och om öppenhet i kommentarer av varan- dras arbete fick höga värden. På frågan om ”Jag säger alltid till om jag ser att någon gör fel eller använder olämplig metod” fick kv. Krönet ett snitt på 6,1 på en skala från 1 till 7 där 1 innebär ”håller inte alls med” och där 7 motsvarar ”håller med helt och hållet”. En komplett enkät med svar finns i bilaga 8.
Vid möte den 12 januari beslöts att långa listor på fel inte skulle sam- manställas utan istället skulle avvikelserapporter kompletteras med ytterligare information. Detta hade då ännu inte kommit igång.
Signalistens vd reagerade på detta och skickade ett meddelande riktat till projektledaren och entreprenadchefen, med kopia till ansvarig arkitekt och affärschef vid NCC. Han pekade på den vision han hade om projektet där felstudien, mot bakgrunden av partneringöverenskommelsen, borde fungera bättre. Han menade att det nu var betydelsefullt att de som opera- tivt ägnar sig åt projektet motiverar platsledningen att följa upp utfall och korrigera efter den tänkta dokumentationen av fel och avvikelser. Han underströk att det var viktigt att göra detta tillsammans med arbetsplatsen och inte påföra dem detta som en ”obegriplig onödighet”. Samtidigt kon- staterade han att detta nu måste komma igång och det var olyckligt med de bemanningsförändringar projektet utsatts för.
F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M Beställare Ansv ark Projekt ark Handl ark Projektledare Byggledare NCC affärschef 1 NCC affärschef 2 NCC affärschef 3 Entr chef Platschef 1 Platschef 2 AL engagerad i uppföljn Entreprenading. Administratör 1 Administratör 2 NCC inköpare
Brainstorming
Som en reaktion på meddelandet från Signalistens vd bestämde entre- prenadchefen att det behövdes ett möte för att möta kritiken från Signa- listen och projektstyrelsen. Han pekade på att flera uppfattade felstudien som ett extra kontrollmoment och inte som ett sätt att utveckla strategier. Det kunde förklaras av att fokus på själva byggandet av kv. Krönet.
Entreprenadchefen kallade därför, tillsammans med projektledaren, samtliga tjänstemän från NCC till ett möte, där avsikten var att tillsam- mans diskutera hur åtgärder och strategier kunde identifieras och utveck- las. Utgångspunkten var att fokusera på de åtgärder som kunde reducera felkostnader i linje med Boverkets intentioner med projektet.
Utmaningen i felstudien menade entreprenadchefen låg i att NCC sedan tidigare arbetat mycket med kvalitetssäkring och förebyggande av kva- litetsfel. Vidare att NCC redan var kvalitetscertifierat enligt ISO 9001 och hade ett inarbetat kvalitetssystem i alla projekt som syftar till rätt kvalitet. Detta system bygger på ett antal rutiner och moment som t.ex. projekteringsstyrning, arbetsberedning, kontrollprogram och egen förbe- siktning. Han avslutade kallelsen på följande sätt:
”Vi ligger därmed redan idag som jag bedömer det på en relativt hög nivå i branschen. Det är med andra ord från en högre nivå vi utgår när vi säger att vi ska hitta åtgärder och metoder som kan reducera felkostnaden. Det kan bli en spännande och intressant utmaning!”
Forskarna valde efter samråd med Signalistens vd att inte delta vid detta möte då avsikten var att arbetsplatsen skulle få fokusera och ta initiativet i detta steg.
Mötet den 16 mars var ett arbetsmöte där NCCs platschef, arbetsledare, mättekniker och entreprenadchef deltog. Avsikten var att få fram en hand- lingsplan för fortsatt arbete i felstudien. På samma sätt som vid tidigare möte, den 12 januari, påpekades att det inte var en listning av fel som var i fokus utan de strategier och åtgärder som vidtas för att förhindra fel. Med utgångspunkt i det arbete som redan gjordes, genom exempelvis arbetsberedningar, antogs att NCC utifrån deras utgångsläge skulle kunna finna ytterligare åtgärder för att minska felkostnader.
På mötet beslutades att:
• Uppföljning av utförda arbetsberedningar skulle genomföras.
• En provlägenhet skulle användas som referens och information till samtliga aktörer.
• Produktionsuppföljning med yrkesarbetarna skulle genomföras.
• Rutiner skulle införas vid ”vaktombyten” eller vid överlämnande till nästa yrkesgrupp. Inplastad checklista skulle tas fram.
• Regelbundna informationsmöten (1 gång/månad) skulle hållas med yrkesarbetarna.
• ”Hopsvetsning”: Konferensresa med NCC-personal genomförs.
• Att en handlingsplan tas fram. Entreprenadingenjören skulle upprätta en handlingsplan (med specifika åtgärder, tider, delaktiga personer, uppföljningssätt etc.). Entreprenadingenjören är NCC-ansvarig och kontaktperson för NCCs del av felprojektet.
I bilaga 6 finns ett komplett protokoll från mötet.
Handlingsplan 8 april 2005
Handlingsplanen är klar den 8 april. Den omfattar sex punkter av vilka fem avser rutiner för arbetet med att minimera antalet fel och en avser en teambuildingaktivitet.
Tabell 2. Handlingsplanens aktiviteter och genomförande, en kopia av handlingsplanen finns i bilaga 7.
Aktivitet Genomförande
Uppföljning av utförda arbetsberedningar.
Samtliga arbetsberedningar följs upp tillsammans med yrkesarbetarna som en aktivitet i samband med konferensresan (se nedan). Resultatet sammanställs skriftligt.
Provlägenheten nyttjas som referens och information till samtliga aktörer.
Erfarenheter, synpunkter och lärdomar från arbetet med provlägenheten (NCC, UE) utvärderas och sammanställs skriftligt.
Produktionsuppföljning med yrkesarbetarna.
”Måndagsmöten” varje vecka med basarna. Protokoll förs.
Rutin införs vid ”vaktombyten” eller vid överlämnande till nästa yrkesgrupp.
Checklista, planvis uppdelad, framtages.