6 Analys av nuläget 43
6.4 Kvalitet 52
Vid en ökad beläggning i produktionen kommer det ställas höga krav på svetskvaliteten för att minimera antalet reparationer av skroven, speciellt för CV90 som genomgår tidskrävande rönt-‐ genkontroller. Reparationer och omarbetningar är en form av slöseri och bör elimineras, i nulä-‐ get skapar reparationerna bakåtflöden vilket leder till stora ledtidsvariationer och störningar i flödet. Då det i nuläget finns inplanerad reparation efter robotsvetsen tyder det på att arbetet med att identifiera orsakerna till problemen inte följer några tydliga riktlinjer. Kvalitetsproble-‐ men sägs bero på den mänskliga faktorn vilket enligt Segerstedt (2008) är ett tecken på ett gammalt produktionstänkande. Han menar vidare att kvalitetsproblem bör ses som resultat av systemineffektivitet och att kvalitet bör byggas in i processen.
Följande punkter sammanfattar de främsta problemområden som identifierats i nuläget på av-‐ delningen:
• Tillämpningen av skattade operations-‐ och ställtider skapar stor osäkerhet och de stora tids-‐ skillnaderna som förekommer mellan affärssystem och arbetsledning leder till att material sällan tillverkas i rätt tid. Problemet bidrar till att produktionen blir svårplanerad och kan orsaka såväl materialbrister som överproduktion.
• De tidsstudier som genomförs efter ett antal skrov har visat på stora brister, dels i hur ope-‐ ratörerna behandlas men även att tiderna blir missvisande.
• Den standardiserade kötiden som inte är baserad på aktuell beläggning medför att JIT-‐ produktion är svår att åstadkomma.
• Materialhanteringen, och främst specifika lagerplatser för material, blir lidande vid förflytt-‐ ningar av arbetsstationer.
• Vid analys av den aktuella chassiplanen av CV90 påvisades att stora problem kan uppstå då serietillverkningen startar under hösten 2014. Störst problem har identifierats vid de tre färdigsvetsstationerna; 5,12 och 13.
• Den bristande stopptidsuppföljningen på avdelningen medför att det blir svårt att veta vilka problem som orsakar störningar och stopp vid stationerna.
Kont Färdigsvets OFP Jus Färdigsvets Kont
N1046 Häftning RobotsvetsOFP Färdigsvets OFP Jus Färdigsvets
T
Arbetsledning
N1045 Häftning RobotsvetsOFP Färdigsvets OFP Jus Färdigsvets Kont
N1046 Häftning RobotsvetsOFP Färdigsvets OFP Jus Färdigsvets Kont
N1046 Häftning RobotsvetsOFP
7 Diskussion
Avsnittet presenterar slutsatser där arbetets metoder och resultat diskuteras ur ett kritiskt förhåll-‐ ningssätt.
7.1 Metoddiskussion
Under arbetets genomförande skedde kontinuerliga förändringar av problemet vilket medförde att förutsättningarna för arbetet ändrades i senare delar av projektet. Till en början ville företa-‐ get exempelvis få förslag på lämpliga buffertstorlekar och smart förvaring av material och fixtu-‐ rer då de ansåg att den framtida produktionen skulle påverkas negativt av det stora antalet pro-‐ dukter i arbete som brukar finnas i produktionen. Den första problembeskrivningen medförde att värdeflödesanalys tillämpades. Metodens fördelar med att tydliggöra hela flöden och möjlig-‐ het till att identifiera olika former av slöseri var den primära anledningen att metoden användes. Aktuella lagernivåer och arbetssätt som observerades vid kartläggningens början visade sig dock inte återspegla verkligheten. Detta eftersom produktionen bestod av förserietillverkning vilket i det givna fallet avvek otroligt mycket från normal produktion. Med den insikten fick an-‐ vändningsområdet för värdeflödesanalysen omvärderas och istället användes metoden endast till att kartlägga värdeflödet på en övergripande nivå. Eftersom indata till analysen till stor del baserades på information som återfanns i affärssystemet skiljer sig resultatet från värdeflö-‐ desanalysen med verkligheten.
Under arbetet identifierades ett antal felaktigheter i affärssystemet och resultatet från värdeflö-‐ desanalysen uppdaterades därmed ett antal gånger under projektet. Trots de osäkerheter som finns i resultatet ansågs värdeflödesanalysen ändå tillföra arbetet värdefull information. Under arbetet hade det funnits möjlighet att genomföra metodstudier för det underliggande materialet då processernas utformning liknar den som sker under serietillverkning. Eftersom tiden för pro-‐ jektet var begränsad och fokus var att studera flödet för skrovsammanställningen ansågs ana-‐ lysen av det underliggande materialet dock vara alltför resurskrävande att genomföra. Informat-‐ ion som framkom under genomförandet av värdeflödesanalysen medförde att arbetet istället prioriterades mer mot att studera avdelningens materialstyrningsprocesser.
Eftersom de materialstyrningsprocesser som analyserats inte varierar mellan förserie-‐ och seri-‐ etillverkning kunde en utvecklad analys tillämpas. Processerna som tillämpas vid avdelningen kunde därmed jämföras mot vad teorin förespråkar, på så sätt kunde trovärdiga utvärderingar av de olika processerna genomföras.
Beställarens intresse i att undersöka vilka eventuella framtida problem som produktionen kan ställas inför medförde att diskret händelsestyrd simulering tillämpades. Eftersom den framtida efterfrågan var känd ansågs metoden i arbetets tidiga skeden som ett bra verktyg. Företaget hade tidigare inte tillämpat verktyget men visade ett stort intresse över fördelarna som metoden kunde medföra. Den information som samlats in vid värdeflödesanalysens kartläggning tilläm-‐ pades vid utvecklingen av den konceptuella modellen, informationen underlättade arbetet avse-‐ värt och bidrog till att arbetet gick fortare än planerat. Trots att modellens ursprungliga omfatt-‐ ning var validerad tillsammans med beställaren skedde otaliga uppdateringar innan arbetet var slutfört. Det iterativa arbetssättet som tillämpades bidrog dock till att modellen ständigt kunde uppdateras efter nya krav och förutsättningar utan att några större problem skapades.
Eftersom även utvecklandet av datormodellen skedde stegvis upplevdes valideringen av mo-‐ dellen som en naturlig del av uppbyggnaden. Det var tryggt att spara en ny validerad modell efter var dags utvecklande då det medförde att mindre delar behövde valideras och en väldigt liten del av arbetet kunde gå förlorat. Modellens komplexitetsnivå medförde att examensarbe-‐ tarna fick lära sig ett antal nya mjukvaruspecifika detaljer vilket var både utvecklande och tidskrävande. Examensarbetarna upplever sig ha vidareutvecklat sin kunskap i mjukvaran och anser vidare att företaget kan använda simuleringar av modellen som ett beslutsunderlag vid utvärdering av framtida produktion. Datormodellen var den del i arbetet som tog överlägset mest tid då dess omfattning ledde till att stora mängder data behövde samlas in.
Indata som samlades in från affärssystemet ansågs till en början väl återspegla verkligheten. Enligt beredare varierade tiderna till viss del mellan stationerna men på det stora hela överens-‐ stämde tiderna. Under simuleringsarbetet framkom dock faktorer som omkullkastade trovär-‐ digheten på viss information som fanns i affärssystemet. Eftersom denna information påträffa-‐ des under senare delar av simuleringsarbetet fick hela resultatet av simuleringen göras om vil-‐ ket bidrog till att simuleringsarbetet tog längre tid än planerat. På grund av att samtliga operat-‐ ionstider som företaget använder sig av är uppskattade visar tiderna aldrig en helt korrekt bild av verkligheten, istället ges en indikation på hur fördelningen av operationstid ser ut och osä-‐ kerheten i resultatet av simuleringen måste därför tas i beaktande. Om medvetenheten om de osäkra tiderna hade erhållits i början av projektet hade inte simuleringsverktyget tillämpats i samma utsträckning.
7.2 Resultatdiskussion
Författarna anser att om de utvecklade och föreslagna lösningarna implementeras på avdelning-‐ en kommer det på sikt att leda till ett effektivare materialflöde. Störst fokus på förbättringsar-‐ bete bör läggas på bearbetningsstationen som är den mest kritiska stationen i produktionspro-‐ cessen. Genom kartläggning och analys av bearbetningsstationen har visat sig att det finns goda förutsättningar att reducera ställtiderna på stationen. Flera förbättringsmöjligheter har identifi-‐ erats som kan förenkla och effektivisera omställningsarbetet för operatörerna. Främst skulle användning av hydraulisk styrning vid justering av CV90 MK1 minska ställtiden avsevärt för produkten. Vidare bör avdelningen fortsätta arbetet med SMED för att ytterligare hitta orsaker till de långa ställtiderna som finns på stationen. Förhoppningen är även att SMED tillämpas på övriga stationer där stora ställtider förekommer och speciellt vid plåtbearbetningen där huvud-‐ delen av artiklarna tillverkas i stora batcher. Om ställtiden reduceras på dessa stationer skulle det motivera till mindre batchstorlekar, vilket skulle bidra till minskad kapitalbindning och ett effektivare flöde i form av mindre mellanlager och kortare ledtider.
Hela avdelningen genomsyras av ett gammalt produktionstänkande där man fokuserar på en-‐ skilda funktioner i verksamheten istället för att se på helheten och företagets bästa. Många av de materialstyrningsprocesser som bedrivs i nuläget på avdelningen har flera brister som skapar en ständig suboptimering och ineffektiva arbetssätt. Det största problemet anses de skattade operationstiderna vara som används inom avdelningen. Tidsvariationen ger upphov till flertalet negativa effekter där produktionen blir extremt svårplanerad, varpå avdelningen garderar sig med både kapacitet och tid för att dölja det huvudsakliga problemet.
Målen av examensarbetet har uppfyllts väl då arbetet resulterade i en simuleringsmodell som redovisat hur den nya serietillverkningen kan tänkas påverka produktionen och som avdelning-‐
en kan använda för att skapa beslutsunderlag vid kapacitetsbedömning. Simuleringsmodellen har utvecklats för detta ändamål, men för att kunna använda modellen så att den genererar ett tillförlitligt resultat krävs att korrekta operations-‐ och ställtider erhålls.
Arbetet resulterade även i ett antal lösningsförslag och innehåller såväl produktionstekniska lösningar samt rekommendationer på vilka åtgärder som bör göras och som bidrar till en effek-‐ tivare materialstyrning inom avdelningen.
I det stora hela är författarna nöjda med arbetet och tror att avdelningen kan få stor nytta för de rekommendationer som arbetet resulterat i. Även om resultaten från simuleringen och värde-‐ flödesanalysen har grundats på data som inte är helt tillförlitliga har metoderna ändå kunnat belysa många av de problemen som finns på avdelningen.
8 Rekommendationer
Avsnittet presenterar författarnas rekommendationer till avdelningen Prototyp & Skrov. Kontinuerlig tidsuppföljning
Författarna föreslår att operations-‐ och ställtider kontinuerligt ska följas upp och redovisas ge-‐ nom att operatören rapporterar tiderna manuellt på arbetskortet eller elektroniskt. Det är yt-‐ terst viktigt att avdelningen särskiljer på operations-‐ och ställtiden eftersom ställtiden anses som ett slöseri och bör reduceras så långt som möjligt. Att erhålla korrekta operations-‐ och ställtider är en grundförutsättning för att optimera och balansera materialflödet i produktionen. Tillämpningen av traditionella tidsstudier efter ett antal skrov har tillverkats anses vara fel väg att gå, eftersom operatörerna känner sig oerhört pressade och har svårt att utföra arbetet på samma sätt som under normala förhållanden. De uppmätta tiderna blir därmed missvisande vilket gör tidsstudien verkningslös. Det är också viktigt att det sker återkoppling av de olika ti-‐ derna till beredarna, så att dessa får större kunskap och erfarenhet för att i framtiden kunna göra mer korrekta uppskattningar av tiderna.
Uppdatering i affärssystemet
Avdelningen Prototyp & Skrov bör genomföra en grundlig genomgång i affärssystemet för att säkerställa att samtliga säkerhetstider och standardkötider är uppdaterade och korrekta för den kommande serietillverkningen av CV90. Vid detaljsvetsavdelning 835 bör den standardiserade kötiden uppdateras från nulägets tre dagar till noll dagar då den tiden används vid andra likvär-‐ diga stationer. Förändringen medför att samtliga artiklar som tillverkas vid stationen får tre dagars kortare planerad ledtid.
För att standardisera bedömningen av säkerhetstiden bör ett systematiskt arbetssätt tillämpas, antingen genom en iterativ arbetsgång, likt japanska sjön, där man stegvis sänker säkerhetstiden tills att en lämplig nivå är uppnådd eller genom en standardiserad metod som tar hänsyn till lager-‐ och bristkostnader.
Stopptidsuppföljning
Företaget rekommenderas att införa stopptidsuppföljning på samtliga av avdelningens automa-‐ tiserade maskiner. Arbetet bör primärt fokuseras på svetsrobotstationen och bearbetningsstat-‐ ionen då de anses vara de mest kritiska stationerna. Genom att använda stopptidsuppföljning kan viktiga mätetal som skapar ett bra underlag för att utveckla och förbättra processerna erhål-‐ las.
Standardiserat arbetssätt vid manuella svetsstationer
Genom att utnyttja operatörernas kunskap bör man gemensamt utveckla ett standardiserat ar-‐ betssätt vid de manuella svetsstationerna. Vidare bör tydliga arbetsinstruktioner som beskriver hur och vilka arbetsmoment som ska ske finnas vid samtliga stationer så att operatören lätt kan följa upp att arbetet har utförts på det sätt som man kommit överens om. Ett standardiserat ar-‐ betssätt kommer skapa möjligheter för arbetsrotation mellan de olika svetsoperationerna och minskar därigenom beroendet av enskilda operatörer. Om arbetssätten vid stationerna standar-‐ diseras kommer variationen minskas vilket bidrar till att arbetet med linjebalansering kan ske i större utsträckning. Vidare bör förbättringsarbete bli en del av det dagliga arbetet med en tydlig strävan mot ständiga förbättringar.
Avdelningen bör främst fokusera på att undersöka vilka arbetsmoment som i nuläget sker på de olika färdigsvetsstationerna 5, 12 och 13. Arbetsbördan bör därefter balanseras för att säker-‐ ställa att stationerna taktar jämt med den planerade produktionstakten.
Standardiserat planeringssystem
Avdelningen rekommenderas att enbart använda sig av affärsledningssystemet vid planering av produktionen. Det är av yttersta vikt att fokus läggs på helheten och att man samverkar inom verksamheten. Detta kommer bidra till en mer effektiv produktionsplanering som gynnar samt-‐ liga på avdelningen istället för att enskilda grupper planerar och arbetar mot olika delmål. Om metoden tillämpas korrekt ökas möjligheterna till JIT-‐produktion eftersom rätt produkter kom-‐ mer att prioriteras vid rätt tidpunkt.
Möjliggöra kontroll vid båda lägesställarna på station 13
Avdelningen rekommenderas att införa dubbla svetskontroller på station 13 för att på så sätt öka genomflödet av CV90-‐skroven. Kontroll på båda lägesställarna bidrar till en ökning av sy-‐ stemets flexibilitet då balanseringsarbetet underlättas. Skrovflödet reduceras dessutom med en station vilket bidrar till enklare materialhantering.
Förbättringsarbete vid bearbetningsstationen
Vid stationen kommer utvalda förbättringar inom kort att implementeras vid arbetsstationen. Åtgärderna ger operatörerna bättre förutsättningar att genomföra omställningar effektivare.
Investering i hydraulisk domkraft samt förlängning av befintlig fixtur
Företaget kommer vid stationen att investera i en ny hydraulisk domkraft som har större lyft-‐ kraft än den nuvarande. Domkraften ska även kunna flyttas längs ett spår i bordet vilket möjlig-‐ gör att hydraulisk justering även kan ske för CV90 MK1. För att underlätta omställningsarbetet ytterligare kommer en förlängningsarm som möjliggör lodrät justering av CV90 MK1 att installe-‐ ras vid stationen.
Rutiner för säkerhetskopiering av program
För att lösa problemet med de bristande säkerhetskopiorna påkallades IT-‐ansvarig för en direkt åtgärd. Vidare rekommenderas avdelningen att utveckla rutiner som medför att problemet inte uppstår igen.
Vidare SMED-‐arbete
Avdelningen rekommenderas att följa upp och kontinuerligt föra statistik över omställningsar-‐ betet och ställtiderna för att se hur dessa påverkas och arbeta med ständiga förbättringar för att effektivisera arbetet ytterligare. Författarna anser att SMED är en effektiv metod för att arbeta med ställtidsreducering och rekommenderar att företaget bör tillämpa metoden. Avdelningen bör utbilda alla delaktiga i SMED för att skapa en god förståelse för dess metodik och tillväga-‐ gångsätt.
Körplanering
För att underlätta arbetet vid stationen bör avdelningen ha längre framförhållning för körplane-‐ ringen vid stationen. Avdelningen rekommenderas att ha ett möte varje måndag morgon där man uppdaterar körschemat i affärssystemet för den kommande veckan. Prioriteringsordningen av arbeten bör ta hänsyn till hur enkelt det är att ställa om från en viss produkt till en annan
samt att de två borden utnyttjas parallellt på ett effektivt sätt samtidigt som accepterad leve-‐ ransprecision uppnås.
Backupmaskin
Eftersom bearbetningsmaskinen är en flaskhals i produktionen rekommenderas avdelningen att investera i en backupmaskin, för att på så sätt minska störningskänsligheten och frigöra kapa-‐ citet hos den befintliga maskinen. Inköpet av en backupmaskin kan möjliggöra insourcing av material vilket skulle bidra till kortare ledtider för produkterna.
Referenser
Banks, J. (red.) (1998). Handbook of simulation: principles, methodology, advances, applications,
and practice. New York: Wiley.
Bellgran, M. & Säfsten, K. (2005). Produktionsutveckling: utveckling och drift av produktionssy-‐
stem. Lund: Studentlitteratur.
Bohgard, M. (red.) (2011). Arbete och teknik på människans villkor. (2. uppl.) Stockholm: Prevent. Bowersox, D. J., Closs, D. J., & Cooper, M. B. (2010). Supply Chain Logistics Management (3rd edit-‐ ion ed.). Boston, Mass: McGraw-‐Hill
Braglia, M., Carmignani, G., & Zammori, F. (2006). A new value stream mapping approach for complex production systems, International Journal of Production Research, 44:18-‐19, 3929-‐3952, DOI: 10.1080/00207540600690545
Dave, Y., Sohani, N. (2012) Single Minute Exchange of Dies: Literature Review, International
Journal of Lean Thinking Volume 3, Issue 2.
Hämtad 2014-‐04-‐23, från http://thinkinglean.com/img/files/PAPER_3.pdf Greasley, A. (2003). Simulation modelling for business. Aldershot: Ashgate.
Gupta, M. & Snyder, D. (2007). Comparing TOC with MRP and JIT -‐ a literature review. Interna-‐
tional Journal of Production Research, 47:13, 3705–3739, DOI: 10.1080/00207540701636322
Hopp, W. J. (2008). Supply chain science. New York: McGraw-‐Hill Irwin.
Hopp, W. J, Spearman, M. L (2002-‐2003). To pull or not to pull: What is the question?. Manufactur-‐ ing & Service Operation Management, 6:2, 1523-‐4614, DOI: 10.1287/msom.1030.0028
Karlsson, U. (1990). Utveckling av produktionssystem – att bestämma och uppnå sociala, tekniska
och ekonomiska mål, I: Leijon, S. (red). Arbetsliv i utveckling – om forskarstött förändringsarbete,
Arbetsvetenskapliga kollegiet, pp. 14-‐24.
Keyte, B. & Locher, D. (2008). Lean handboken: värdeflödeskartläggning inom administration,
service och tjänster .(1. uppl.) Malmö: Liber
King, N. (2004). Using interviews in qualitative research, in C. Cassell and G. Symon (eds) Essential
Guide to Qualitative Methods in Organizational Research. London: Sage.
Kylén, J-‐A. (2004). Att få svar: intervju, enkät, observation. Stockholm: Bonnier utbildning. Law, A.M. & Kelton, W.D. (1991). Simulation modeling and analysis. (2. uppl.) New York: McGraw-‐ Hill.
Mattsson, S. (2008). Konsekvenser av att använda förenklade lagerstyrningsmetoder. Hämtad 2014-‐05-‐16, från http://www.lagerstyrningsakademin.se/Rapporter/LS37.pdf
Mattsson, S. (2010). Effektivare materialstyrning: en handbok för att lyckas. [S.l.]: Permatron.
Miller, B. (2000). Applying TOC in the real world, IIE Solutions, 32:5, 49-‐53
Ohno, T. (1988). Toyota production system: beyond large-‐scale production. Cambridge, Mass.: Productivity Press.
Osvalder, A.-‐L., Rose, L., & Karlsson, S. (2008). Metoder. i M. Bohgard, S. Karlsson, E. Lovén, L.-‐Å. Mikaelsson, L. Mårtensson, A.-‐L. Osvalder, o.a., Arbete och teknik på människans villkor (ss.465-‐ 608). Stockholm: Prevent.
Pettersen J.-‐A., Segerstedt A. (2008) Restricted work-‐in-‐process: A study of differences between Kanban and CONWIP, International Journal of Production Economics, 118:1, 199-‐207, DOI: 10.1016/j.ijpe.2008.08.043
Rabbinge, R., Ward, S.A. & Laar, H.H.V. (red.) (1989). Simulation and systems management in crop
protection. Wageningen: Pudoc.
Rattner, S. (2002) What is The Theory of Constraints, and how does it compare to Lean Thinking. Hämtad 2014-‐05-‐16, från http://www.lean.org/common/display/?o=223
Robinson, S. (2004). Simulation: The Practice of Model Development and Use. [Elektronisk resurs]. Chichester: John Wiley & Sons, Ltd.
Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2011). Research Methods For Business Students, (5. uppl.) Harlow: Financial Times Prentice Hall
Segerstedt, A. (2008), Logistik med fokus på material-‐ och produktionsstyrning. (2. uppl.) Liber AB: Malmö.
Spearman, M.L., Woodruff, D.L. & Hopp, W.J. (1990) CONWIP: A Pull Alternative to Kanban. Int J of Production Research, 28:5, 879-‐894.
Hämtad 2014-‐04-‐24, från http://webuser.bus.umich.edu/whopp/reprints/CONWIP%20-‐ %20A%20Pull%20Alternative%20to%20Kanban.pdf
Stalk, G. & Hout, T.M. (1990). Competing against time: how time-‐based competition is reshaping
global markets. New York: Free Press.
Yin, R. K. (2009) Case Study Research -‐ Design and Methods. (3. uppl.) London: Sage.
Z. Abbas, N. Khaswala, & Shahrukh A. Irani (2001). Value Network Mapping (VNM): Visualization
and Analysis of Multiple Flows in Value Stream Maps. Proceedings of the Lean Management Solu-‐
Bilageförteckning
Bilaga 1 – Beskrivning av 7+1 slöserier Bilaga 2 -‐ Flaskhalsteorins tillvägagångsätt
Bilaga 3 -‐
ProjektplanBilaga 4 –
Förenklat produktstrukturträd över CV90Bilaga 5
– Mjukvaruspecifik beskrivning av ExtendSim8 Bilaga 6 – Konceptuell modellBilaga 7 – Värdeflödeskarta över skrovsammanställningen av CV90
Bilaga 8 – Värdeflödeskarta över BvS10 framvagn
Bilaga 9 – Värdeflödeskarta över BvS10 bakvagn
Bilaga 10 – Värdeflödeskarta över underliggande material för CV90
Bilaga 11– Utdata, Experiment 1 (Kapacitetsplanering, variation av operationstid) Bilaga 12 – Utdata, Experiment 2 (Lösningsförslag)
Bilaga 13 – Stillbilder från film över produktionsflödet
Bilaga 1 – Beskrivning av 7+1 slöserier
1. Överproduktion
Vid produktion av mer komponenter än vad som efterfrågas skapas slöseri genom att överlager förorsakar överbemanning och onödiga kostnader för lagerhållning och transporter (Liker, 2009). Ohno (1988) menar att denna form av slöseri är också den allvarligaste, då det orsakar de flesta andra typer av slöseri. Enligt Bellgran & Säfsten (2005) bör man utgå från just-‐in-‐time (JIT) för att undvika överproduktion, dvs. att man producerar exakt vad som efterfrågas, i rätt tidpunkt och med utmärkt kvalitet.
2. Väntan
Väntan i alla dess former är slöseri, att eliminera väntetider helt är omöjligt men det är något man ska sträva efter. Väntan kan vara sådant som att operatörer står och övervakar en automa-‐ tisk maskin, eller har ingenting att göra beroende på brist på material, maskinstillestånd eller flaskhalsar i produktionen (Liker, 2009).
3. Onödiga transporter eller förflyttningar