Planering och styrning 47

Vid   analys   av   de   materialstyrningsprocesser   som   bedrivs   på   avdelningen   har   ett   flertal   pro-­‐ blemområden  identifierats.    

Skattade  operations-­‐  och  ställtider  

Variationen   som   de   skattade   operations-­‐   och   ställtiderna   medför,   skapar   osäkerhet   vid   avdel-­‐ ningen  vilket  bidrar  till  att  gardering  med  såväl  tid  som  kapacitet  sker.  Arbetsledare  för  avdel-­‐ ningen  har  exempelvis  beskrivit  att  han  inte  litar  på  de  operationstider  som  finns  i  affärssyste-­‐ met  och  att  han  istället  använder  sin  erfarenhet  som  grund  för  resursplanering  och  uppskattning   av  operationstider.  För  att  gardera  sig  för  de  osäkerheter  som  finns  i  nuläget  anställs  istället  fler   operatörer  än  vad  som  egentligen  anses  nödvändigt  för  att  klara  produktionen.  Då  tidernas  vari-­‐ ationsvidd  är  okänd  sker  dessutom  tillverkning  före  tidplanen  enbart  för  gardering  mot  variat-­‐ ionen.  Lösningen  med  att  tillverkning  sker  före  planerad  tid  för  att  säkerställa  leveransprecis-­‐ ionen  bidrar  till  ökad  kapitalbindning  och  ett  stort  antal  produkter  i  arbete.  Det  bidrar  även  till   att  resurserna  inom  avdelningen  läggs  på  fel  artiklar  och  att  det  krävs  prioriteringslistor  för  att   bestämma  vad  som  ska  tillverkas.        

Produktionstekniker  vid  avdelningen  uppskattade  att  variationsvidden  på  operationstiderna  vid   de  flesta  stationer  till  ±5  %.  Informationen  är  dock  inte  något  som  tas  i  beaktande  varken  i  af-­‐ färssystemet   eller   av   arbetsledningen.   Då   ingen   uppföljning   finns   kan   variationen   skifta   mer   eller  mindre  i  båda  riktningarna  vilket  minskar  förutsättningarna  för  JIT-­‐produktion  då  det  hän-­‐ visas  till  att  systemets  variation  bör  vara  känd  och  minimal.  Variationsfaktorn  spelar  dessutom   en  avgörande  roll  i  hur  säkerhetstid  och  standardiserade  kötider  bör  planeras.  Då  man  inte  tar   hänsyn  till  faktorn  i  nuläget  kan  detta  leda  till  såväl  överproduktion  som  brister.  

De   beredare   som   uppskattar   operationstider   besitter   god   kunskap   om   processerna   men   deras   erfarenheter  är  helt  avgörande  för  hur  optimala  uppskattningarna  blir.  Problemet  att  uppskatta   tider  är  komplext  och  om  de  uppskattade  tiderna  inte  följs  upp  kontinuerligt  kan  det  medföra  att   felaktiga  tider  används  i  flertalet  order.  I  nuläget  får  beredarna  inte  någon  direkt  återkoppling   på  deras  uppskattningar.  Det  medför  att  utvecklingsmöjligheterna  blir  begränsade  eftersom  de   varken  får  veta  när  de  gjort  en  bra  eller  mindre  bra  uppskattning.    

Bristande  tidsuppföljning  

Eftersom  beredningen  för  CV90-­‐skroven  är  en  uppdaterad  kopia  av  en  tidigare  order  måste  det   beaktas  att  eventuella  felaktigheter  från  den  gamla  ordern  följer  med  i  den  nya  beredningen.  Då   företaget   använder   ett   MRP-­‐system   för   materialhantering   ställs   det   höga   krav   på   att   de   tider   som   finns   i   systemet   verkligen   återspeglar   den   verkliga   produktionen   för   att   materialet   ska   kunna   levereras   i   rätt   tid.   Eftersom   avdelningen   i   nuläget   tillämpar   tidsstudier   först   efter   ett   antal  skrov  saknas  korrekta  tider  under  långa  tidsperioder.  Om  tidsstudien  identifierar  obalan-­‐ serade  stationer  kan  det  bli  svårt  att  hinna  omstrukturera  arbetet  under  den  aktuella  serien  då   såväl  nya  lagerplatser  som  arbetsbeskrivningar  behöver  utvecklas.  Vid  intervjuer  med  operatö-­‐ rerna  beskrev  de  att  tidsstudien  var  psykiskt  påfrestande,  de  beskrev  dessutom  att  arbetssätten   som  dokumenteras  sällan  överensstämmer  med  de  arbetssätt  som  bedrivs  under  normala  för-­‐ hållanden.  Då  även  arbetsledningen  beskrev  sin  medvetenhet  om  tidsstudiens  missvisande  re-­‐ sultat  är  det  intressant  att  metoden  fortfarande  tillämpas  i  sin  fulla  utsträckning.    

Eftersom   tidsstudien   oftast   genomförs   av   enskilda   tjänstemän   är   resultatet   helt   beroende   av   individens  enskilda  arbetssätt.  Vid  analysen  framkom  stora  variationer  mellan  den  senaste  tids-­‐ studiens   resultat   och   de   faktiska   operationstiderna   vilket   tyder   på   brister   vid   tidigare   tidsstu-­‐ dier.  Då  företaget  fortfarande  förlitar  sig  på  en  tidsstudie  som  utfördes  för  en  helt  annan  kund-­‐ order   kan   tiderna   variera   stort.   Även   under   den   tidigare   kundordern   inträffade   förändringar   som  bidrog  till  att  tiderna  inte  överensstämde  med  produktionen  som  den  såg  ut  då.  Än  mindre   bör  tiderna  överensstämma  med  den  aktuella  kundordern  då  skrovens  konstruktion  utvecklats   avsevärt.    

Tidsvariation  mellan  planering  och  affärssystem  

Vid  analysen  identifierades  stora  skillnader  mellan  de  operations-­‐  och  ställtider  som  används  i   affärssystemet  och  de  tider  som  arbetsledning  och  produktionstekniker  uppskattar  att  proces-­‐ serna  i  verkligheten  tar  att  genomföra.  Den  största  tidsvariationen  identifierades  i  CV90-­‐flödet,   för  BvS10-­‐skroven  var  tidsvariationen  avsevärt  mycket  mindre.  

Den  identifierade  operationstidsvariationen  enbart  för  station  12  och  13  i  CV90-­‐flödet  uppgick   totalt  till  28  timmar.  Då  tiden  för  operationen  saknas  i  affärssystemet  kommer  det  medföra  att   kostnaden   för   operatörerna   registreras   men   att   intäkterna   från   deras   arbete   inte   kommer   att   tillfalla  avdelningen.  Även  om  den  identifierade  tidsmissen  vid  station  12  och  13  korrigeras  åter-­‐

står  stora  skillnader  mellan  affärssystemet  och  den  tid  som  arbetsledarna  anser  att  operationer-­‐ na  tar.  På  den  totala  skrovsammanställningen  för  CV90  varierar  tiden  med  tre  timmar  men  vid   exempelvis  station  fem  uppgår  skillnaden  mellan  operationstiden  i  affärssystemet  och  den  pla-­‐ nerade  till  tio  timmar.  För  att  möjliggöra  att  den  planerade  produktionstakten  ska  uppnås  måste   arbetsledningen  därmed  öka  antalet  resurser  vid  stationen.    

Vid  röntgenavdelningen  är  situationen  omvänd,  tiden  för  kontroll  av  ett  CV90-­‐skrov  uppgår  till   13  timmar  i  affärssystemet  medan  operatörer  och  arbetsledning  uppskattar  tiden  till  åtta  tim-­‐ mar.   Eftersom   stationen   hanterar   ett   större   antal   artiklar   kommer   den   verkliga   körplanen   att   variera   stort   jämfört   med   den   planerade   vilket   bidrar   till   att   ett   ständigt   prioriteringsarbete   kommer  att  vara  nödvändigt  vid  stationen.  Vid  simuleringens  första  experiment  redovisades  hur   tidsvariationen   för   skroven   påverkade   kapacitetsutnyttjandet   vid   stationen.   Om   den   tid   som   finns  i  affärssystemet  är  korrekt  måste  stationen  att  bemannas  med  två-­‐skift,  något  som  aldrig   tidigare  har  behövts  vid  stationen.  Eftersom  röntgenavdelningen  hanterar  ett  större  antal  artik-­‐ lar  är  det  av  vikt  stor  vikt  att  undersöka  hur  långa  de  faktiska  operationstiderna  är  för  att  under-­‐ lätta  körplaneringen  och  därmed  säkerställa  att  rätt  artiklar  hanteras  i  rätt  tid,  vilket  är  något   som  krävs  vid  JIT-­‐produktion.    

Vid  tillverkning  av  CV90-­‐skrov  finns  det  totalt  nio  stationer  där  tidsvariationen  mellan  arbets-­‐ ledning  och  affärssystemet  överstiger  tre  timmar.  Eftersom  företagets  materialhantering  följer   de  tider  som  finns  i  affärssystemet  kommer  därför  aldrig  in-­‐  och  utleveranser  av  material  att  ske   när  det  verkliga  behovet  finns.  Problemet  kan  orsaka  såväl  brist  som  överproduktion,  vid  inter-­‐ vjuer  med  arbetsledare  och  operatörer  framkom  det  att  tillverkning  före  tidsplanen  är  mer  van-­‐ ligt  förekommande  än  brist  och  förseningar  av  material.  Vidare  styrker  detta  beskrivningen  och   orsaken   till   varför   material   placeras   i   truckgångar   i   väntan   på   vidareförädling.   Arbetsledare   1   beskriver  bekvämligheten  med  att  ligga  före  tidsplanen,  han  hänvisar  till  att  operatörerna  mår   bättre   av   att   inte   behöva   stressa   fram   material   och   att   flexibiliteten   operatörer   emellan   blir   större.  Anledningen  till  varför  man  ständigt  tillverkar  före  tidplanen  beskrivs  vara  en  gardering   för   att   hantera   eventuella   kapacitetsbortfall   och   konstruktionsmässiga   förändringar   som   kan   förekomma.    

Säkerhetstider  

I  dagsläget  dimensioneras  huvuddelen  av  artiklarna  med  fem  dagars  säkerhetstid  för  att  hantera   all   osäkerhet   som   är   förknippad   med   materialhantering,   lagerstyrning   och   osäkerhet   i   tider.     Genom   att   produktionsplanerare   bedömer   säkerhetstiden   utifrån   egna   erfarenhetsmässiga   grunder  kan  bedömningarna  många  gånger  bli  felaktiga.  Ett  exempel  är  när  produktionsplane-­‐ rare  1  justerade  säkerhetstiden  för  bandhyllorna  till  CV90  från  fem  dagar  till  en  dag.  Senare  vi-­‐ sade  det  sig  att  den  faktiska  operationstiden  är  23  timmar  längre  än  tiden  som  finns  inlagd  i  af-­‐ färssystemet.   Genom   att   säkerhetstiden   minskades   kommer   ordern   släppas   ut   senare   vilket   medför   stor   risk   för   försening   av   artikeln.   Detta   tydliggör   dels   de   konsekvenser   som   felaktiga   tider  i  systemet  kan  ge  upphov  till  och  dels  hur  viktigt  det  är  att  verkliga  operationstider  rappor-­‐ teras  in  och  följs  upp  kontinuerligt.  Dessutom  kan  även  tillvägagångsättet  vid  bedömning  av  sä-­‐ kerhetstider  ifrågasättas  då  det  känns  både  orationellt  och  riskfyllt  att  helt  lita  på  produktions-­‐ planerarnas  tidigare  erfarenheter,  vilket  enligt  Matsson  (2008)  också  gör  att  möjligheterna  till   uppföljning  uteblir.    

Arbetsledare   för   avdelningen   menar   att   det   är   bekvämt   att   ha   stora   mellanlager   för   att   vara   säkra  på  att  det  inte  ska  bli  förseningar  och  brist  av  material.  Problemet  med  denna  strategi  är   den  omfattande  kapitalbindningen  och  att  man  döljer  mycket  problem  och  störningar  i  produkt-­‐ ionsprocesserna,   vilket   leder   till   minskad   produktivitet   och   kvalitet.   Om   avdelningen   skulle   sänka   säkerhetstiden   och   standardkötiden   och   därmed   mellanlagren   kommer   problem   lättare   att   synas   och   behöva   åtgärdas   direkt.   Även   om   detta   kräver   ett   produktionsstopp   för   stunden   kommer  det  långsiktigt  att  leda  till  ett  mer  effektivt  och  resurssnålt  system  (Hopp  &  Spearman,   2003).    

Även   simuleringen   påvisade   att   den   faktiska   ledtiden   för   delsammanställningarna   ökar   när   en   för  stor  säkerhetstid  tillämpas.  Det  beror  på  att  när  den  planerade  ledtiden  förlängs,  släpps  fler   order  ut  i  produktionen.  Detta  bidrar  till  att  fler  produkter  befinner  sig  samtidigt  i  systemet  som   i  sin  tur  leder  till  större  köstorlekar  och  därmed  också  till  längre  faktiska  ledtider  för  artiklarna.   Beläggningen   vid   stationerna   blir   svårplanerad   då   tidpunkten   för   planerad   start   och   slut   kan   variera  mycket.  För  att  frigöra  mer  golvyta  vid  häftstationen  bör  dessa  produkter  synkroniseras   så  att  de  blir  klara  i  rätt  tid  till  häftstarten  av  skrovet,  varken  för  tidigt  eller  för  sent.    

Standardiserade  kötider          

För   att   underlätta   produktionsplaneringen   för   de   olika   produkterna   använder   sig   företaget   av   standardiserade  kötider  vid  specifika  stationer.  Vid  exempelvis  laserstationen  används  en  stan-­‐ dardiserad  kötid  på  åtta  dagar,  tiden  adderas  därmed  till  ledtiden  för  alla  produkter  som  tillver-­‐ kas  på  stationen.  Eftersom  den  standardiserade  kötiden  inte  är  baserad  på  den  aktuella  belägg-­‐ ningen  vid  stationen  varierar  det  verkliga  utfallet  från  dag  till  dag.  En  standardiserad  kötid  som   inte  baseras  på  beläggning  medför  att  JIT-­‐produktion  är  svår  att  uppnå.  Liker  (2009)  föresprå-­‐ kar  JIT-­‐produktion  eftersom  det  medför  att  rätt  material  finns  på  rätt  plats  vid  rätt  tid,  om  arbe-­‐ tet  sker  på  ett  sådant  sätt  kan  lagernivåer  minimeras.  Ett  misskött  system  som  baseras  på  JIT-­‐ produktion  kan  däremot  drabbas  av  brister  eftersom  storleken  på  säkerhetslager  är  minimal.  I   fall   där   avdelningen   utnyttjar   lager   som   buffertar   för   att   dämpa   störningar   i   systemet   uppstår   stora  lager  med  många  produkter  i  arbete  och  långa  ledtider  som  följd.    

Avdelningens  inplanerade  standardiserade  kötid  används  då  för  att  balansera  kapacitetsutnytt-­‐ jandet  vid  stationerna  och  se  till  att  en  stor  produktmix  kan  tillverkas  i  de  olika  stationerna.  Med   långa  standardiserade  kötider  blir  det  är  svårt  att  uppnå  en  hög  leveransprecision  mellan  stat-­‐ ioner  eftersom  produkternas  tillverkningsplan  varierar  inom  ett  stort  intervall.  Eftersom  avdel-­‐ ningen  använder  ett  tryckande  system  skapas  mellanlager  vid  senare  stationer  i  flödet  till  följd   av  att  produkter  tillverkas  innan  det  finns  ett  behov  av  produkten  i  nästa  station.  Produkter  som   vid  den  första  stationen  tillverkas  i  början  av  den  standardiserade  kötiden  kommer  därför  lagras   vid  nästa  station  långt  innan  nästa  planerade  operation  ska  ske.  Indirekt  kan  produktens  ledtid   vid  en  senare  station  bli  försenad  med  lika  mycket  utan  att  produktens  totala  ledtid  påverkas.   Det  går  därför  att  använda  en  standardiserad  kötid  för  att  prioritera  produkter  som  ligger  efter   tidsplanen.    

De   standardiserade   kötiderna   som   i   nuläget   används   är   en   direkt   överföring   från   företagets   gamla   affärssystem.   Eftersom   produktionen   i   nuläget   är   annorlunda   strukturerad   jämfört   mot   hur  den  var  tidigare  kan  kösituationen  vid  stationerna  avvika  stort  från  hur  den  var  förr.  Då  det   saknas  kontinuerlig  uppdatering  av  den  standardiserade  kötiden  kan  den  verkliga  cykeltiden  vid  

stationerna  avvika  från  den  planerade,  det  bidrar  till  att  såväl  kapacitetsplanering  som  material-­‐ hantering  avviker  från  normala  förhållanden.      

De  stationer  som  använder  standardkötider  är  främst  stationerna  som  har  hanterar  många  olika   produkter,   dvs.   bearbetning,   robotssvets,   röntgen   samt   de   gemensamma   plåtbearbetningsstat-­‐ ionerna  som  föreligger  tidigt  i  flödet.  Vid  observationer  av  kötiderna  i  affärssystemet  uppmärk-­‐ sammades   dock   även   att   detaljsvetsavdelningen   835   använder   en   standardkötid   på   tre   dagar.   Stationen  avviker  från  de  övriga  stationerna  eftersom  den  hanterar  ett  mindre  antal  produkter   samtidigt  som  simuleringen  visar  att  den  faktiska  kötiden  oftast  är  noll  dagar.  Tillämpningen  av   den   standardiserade   kötiden   kan   bero   på   att   situationen   vid   stationen   var   annorlunda   då   det   gamla  affärssystemet  användes.  Om  en  onödigt  lång  standardkötid  tillämpas  kommer  dock  tiden   endast  bidra  till  att  förlänga  den  planerade  ledtiden  för  de  artiklar  som  hanteras  vid  stationen.   Vidare  bidrar  den  ökade  planerade  ledtiden  till  att  en  större  mängd  artiklar  kommer  att  befinna   sig  i  produktionen,  därmed  ökas  kapitalbindningen  samtidigt  som  lagersituationen  försämras.     Genom   att   avdelningen   sätter   långa   planerade   kötider   blir   de   verkliga   kötiderna   också   långa.   Matsson  (2009)  menar  att  anledningen  till  detta  beror  främst  på  att  en  ökning  av  kötiden  och   därmed   också   genomloppstiden   medför   att   fler   tillverkningsorder   släpps   ut   i   verkstaden.   Fler   order  kommer  därmed  att  konkurrera  om  samma  produktionsresurs  vilket  leder  till  längre  fak-­‐ tiska  kötider.      

Stopptidsuppföljning    

Genom  att  ingen  standardiserad  metodik  används  för  att  mäta  produktivitet  och  effektivitet  vid   enskilda   maskiner   blir   uppföljning   svår   att   genomföra.   Ett   faktabaserat   underlag   om   hur   pro-­‐ duktionsläget   ser   ut   och   vilka   problem   som   orsakar   störningar   i   systemet   krävs   för   att   kunna   analysera  och  arbeta  med  förbättringsarbete  inom  avdelningen.  Om  viktiga  mätetal  som  stopp-­‐ tider  skulle  studeras  och  användas  korrekt  finns  det  goda  möjligheter  att  dra  nytta  av  informat-­‐ ionen  och  utveckla  det  befintliga  systemet.  Fördelarna  med  minskade  störningar  i  maskinerna  är   många,  exempelvis  leder  det  till  mindre  kvalitetsproblem,  exaktare  planering  och  ger  ökad  pro-­‐ duktionskapacitet   (Olhager,   2013).   Systemtekniskt   finns   redan   möjligheten   att   dokumentera   stopptiderna  vid  ett  flertal  maskiner,  en  eventuell  implementering  skulle  därför  kunna  ske  rela-­‐ tivt  enkelt.  Stopptidsuppföljning  skulle  vara  som  mest  nödvändig  vid  bearbetningsstationen  och   svetsrobotarna  då  det  visat  sig  att  maskinerna  står  för  mycket  störningar  i  systemet.    

Problem  med  aktuell  chassiplan  

Vid  analys  av  chassiplanen  för  hösten  2014  framkom  ett  antal  problemområden  för  skrovsam-­‐ manställningen   av   CV90.   Eftersom   skroven   planeras   att   takta   var   fjärde   dag   krävs   det   kapaci-­‐ tetsutnyttjande  eller  parallella  stationer  som  gör  möjligt  att  produktionstakten  ska  kunna  upp-­‐ nås.  I  Figur  13  går  det  att  utläsa  att  det  vid  den  första  färdigsvetsen  (station  fem)  kommer  pro-­‐ blem   att   uppstå   då   det   endast   finns   en   station   och   operationstiden   är   närmare   sex   dagar.   På   samma  sätt  kommer  problem  att  uppstå  vid  den  slutliga  skrovsvetsningen  (station  12  och  13)   där  det  planeras  för  fyra  parallella  skrov  samtidigt  som  det  endast  finns  tre  stationer  tillgängliga   i   nuläget.   Vidare   kan   den   inplanerade   reparationen   efter   robotsvetsen   anses   som   en   avvikelse   som  i  normal  tillverkning  inte  bör  accepteras.    

Figur  13.  Aktuell  chassiplan  över  CV90,  baserad  på  tider  från  arbetsledning