6 Analys av nuläget 43
6.1 Produktionsprocessen 43
Resultatet av värdeflödesanalysen visade att samtliga skrovsammanställningar har en vär-‐ deskapande andel av ledtiden som är större än 20 %. Detta kan anses vara mycket högt då Stalk och Hout (1990) menar på att de flesta tillverkande företag har en värdeskapande ledtidsandel som uppgår till mellan 0,05 och 5 % och att det krävs stora resurser för att uppnå en värdeskap-‐ ande ledtidsandel som överstiger 5 %. Då skrovsammanställningen till stor del består av operat-‐ ioner med långa operationstider samtidigt som processen sker på ett enstycksflöde blir dock tiden i mellanlager kort vilket bidrar till att den värdeskapande tiden blir hög. Vid utvecklande av effektiva materialflöden menar Liker (2009) att enstycksflöde är en bidragande faktor som medför såväl minskade ledtider, mindre lager och yteffektivare produktion. Avdelningen har i det avseendet ett välutvecklat flöde på skrovsammanställningsnivå. Problemen kvarstår dock vid de gemensamma stationerna som hanterar flertalet produkter, där är köer vanligt förekom-‐ mande och den ostrukturerade körplansmetodiken bidrar till komplex materialhantering. Vid jämförelse med resultatet från värdeflödesanalysen av den underliggande balken går det att se stora skillnader i andelen värdeskapande tid. Balken som tillverkas i batcher om fyra stycken artiklar per batch har en värdeskapande tid som uppgår till <1 % då materialet till största del befinner sig i olika köer och mellanlager. Tiden som materialet befinner sig i kö blir stor ef-‐ tersom i princip allt underliggande material tillverkas i större batchstorlekar och genomgår samma processer. Även ställtiden är en starkt bidragande faktor till den låga andelen vär-‐ deskapande tid, då ställtiden för det underliggande materialet är ofta längre än den faktiska op-‐ erationstiden. Avdelningen motiverar därför större batchstorlekar då det minimerar ställkost-‐ naden per enhet. De större batchstorlekarna bidrar till längre ledtider och mindre flexibilitet vid stationerna.
Avdelningens metod att mäta all operationstid som värdeskapande medför att det redovisade resultatet är bättre än verkligheten. Det bör tas i beaktande att det sannolikt finns icke-‐ värdeskapande tid inbakad i operationstiden då det råder skilda meningar på hur långa ställti-‐ der det faktiskt är och att effektiviteten vid arbetsstationerna varierar från operatör till opera-‐ tör. Resultatet från värdeflödesanalysen kan avvika från verkligheten eftersom den är baserad på information samlad vid intervjuer och med sekundärdata från företagets affärssystem. Då beräkningar är genomförda på samma sätt som företagets egna beräkningar över värdeskap-‐ ande tid går dock resultatet att jämföra mot företagets historiska data.
Då manuella svetsstationer består av mängder med slöserier bör dessa identifieras för att möj-‐ liggöra förbättring. Liker (2009) menar att det är av stor vikt att problemområden lyft upp till ytan för att först då finns möjlighet till förbättring. Vidare mäts inte fullständiga operations-‐ och ställtider vid avdelningen utan fokus ligger mer på att den totala tillverkningstiden ska bli kor-‐ rekt. Det bidrar till att det blir svårt att redovisa hur stor del av operationstiden som faktiskt är värdeskapande. Rother och Shook (2001) menar att det är av stor vikt att kunna skilja på dessa
då ställtid är direkt icke värdeskapande tid vilket man vill minimera. När tiderna adderas döljs problemområden vilket medför att identifiering av förbättringsmöjligheter blir svår.
Flödes-‐ och kapacitetsbalansering
Då arbetsbördan vid de manuella svetsstationerna till viss del är okänd och varierar från skrov till skrov blir arbetet med flödesbalansering i nuläget svår. Vid utvecklandet av effektiva materi-‐ alflöden är det av stor vikt att arbetsbördan balanseras stationsvis så att takttiden möter den verkliga efterfrågan. Eftersom skrovsammanställningen är en enstycksprocess kan ett välbalan-‐ serat flöde medföra att mellanlager kan undvikas och att ledtiden förkortas. Förutsättningarna att effektivisera flödet är därmed beroende av att den faktiska arbetsbördan vid olika stationer identifieras och standardiseras. Då kundefterfrågan vid avdelningen kan anses vara känd bör ett balanserat flöde medföra att arbetet med resursplanering minskas. Ett balanserat flöde skulle dessutom tydliggöra de tillfällen då specifika stationer ligger före eller efter tidplanen vilket skulle medföra att resursallokering och tydliga åtgärdsplaner kan utvecklas i ett tidigt skede. Den varierande arbetsbördan som i nuläget finns medför att operatörer måste genomföra ma-‐ nuell balansering. Det ställer krav på att de är medvetna om takttiden som råder vid det speci-‐ fika tillfället och att de lyckas tillverka i den produktionstakt som krävs. För att lyckas med detta krävs det att operatörerna besitter en stor kunskap om processen samt att de har tillräcklig kompetens som krävs för att genomföra operationerna. Eftersom balansering ofta sker med ka-‐ pacitet är det viktigt att operatörerna har tillräcklig kompetens för att genomföra olika typer av arbeten. I de fall där sådana operatörer finns ökar möjligheten till en lyckad balansering ef-‐ tersom resurserna är flexibla och kan utnyttjas där det faktiska behovet finns.
Simuleringen visade att balanseringen vid station 12 och 13 hade stor inverkan på leveranspre-‐ cisionen för CV90-‐skroven. Eftersom arbetsbördan mellan dessa stationer ofta är flytande är den beroende av att operatörerna genomför ett bra balanseringsarbete. Då kontrollen i nuläget end-‐ ast kan ske på en av de två lägesställarna på station 13 måste flödet balanseras på tre stationer och anpassas mot den kontroll som är nödvändig efter de slutgiltiga svetsoperationerna på stat-‐ ion 13. Vid dubbla kontroller blir stationerna flexiblare eftersom balansering sker mellan två stationer och materialet endast behöver flyttas en gång. Balansering av resterande manuella svetsstationer sker genom att varierande resursutnyttjande tillämpas för att uppnå korrekt takt-‐ tid. Då operationstiderna varierar stort mellan de olika svetsstationerna i skrovflödet ställer det höga krav på att arbetsledningen fördelar kapaciteten väl. Station fem är ett exempel där balan-‐ seringsproblematik uppstår med den arbetsbelastning som i nuläget finns på stationen. Avdel-‐ ningen har som mål att uppnå en produktionstakt på fem CV90-‐skrov i månaden när seriepro-‐ duktionen startar till hösten, dvs. ett CV90-‐skrov var fjärde dag. Med den aktuella arbetsbördan som finns vid station fem kommer det krävas minst 2,6 operatörer per dag för att lyckas takta ett skrov var fjärde dag. Genom att arbetsbördan inte är anpassad efter produktionstakten eller kapaciteten skapas stora problem med resursplanering och onödigt merarbete för arbetsledare som ständigt måste omfördela operatörerna mellan de olika svetsstationerna.
Som tillverkningen vid avdelningen ser ut i nuläget avviker ofta produktionen från tillverk-‐ ningsplanen. Vid avdelningen balanseras ofta kapaciteten genom att arbeten läggs ut innan ett verkligt behov finns för att skapa sysselsättning för operatörerna. Genom att avdelningen dessu-‐ tom ser effektivitet på ett sådant sätt att man försöker utnyttja varje resurs maximalt istället för att se på flödeseffektiviteten leder till suboptimeringar av olika slag i verksamheten. Segerstedt
(2008) menar att jobb endast ska släppas för att undvika materialbrist och att övrig tillverkning leder till ökad kapitalbindning och felaktigt kapacitetsutnyttjande. Eftersom skrovtillverkning ibland kan ske flera dagar innan den planerade starten innebär det även att alla delsamman-‐ ställningar och allt underliggande material har tillverkats innan det verkliga behovet. Det inne-‐ bär att kapacitet har utnyttjats till att tillverka produkter utan ett direkt behov vilket kan bidra till kapacitetsbrist vid mer prioriterad produktion. På samma sätt som det interna materialet tillverkas i förväg kan inköpt material levereras långt innan behovet finns eftersom företaget accepterar att inleveranser från underleverantörer sker 30 dagar före det faktiska behovet finns. Artiklarna måste därmed hanteras och lagras i lokalen trots att ett faktiskt behov inte finns. Dessa artiklar upptar materialförvaringsytor som behövs till artiklar som ligger mer i tiden sam-‐ tidigt som de binder upp mycket kapital. Vid utveckling mot effektivare materialflöden menar dessutom Liker (2008) att det är av stor vikt att leverans sker just-‐in-‐time då det utvecklar möj-‐ ligheterna att minska antalet produkter i arbete.
Arbetssätt vid manuella svetsstationer
Eftersom stor del av processerna vid skrovsammanställningen består av manuell svetsning kommer viss variation alltid att förekomma. Det kan vara svårt att identifiera variationen opera-‐ törer emellan då de olika operatörerna använder olika lång tid för att utföra samma arbetsmo-‐ ment. Variationen som i nuläget råder beror även på att det saknas tydliga arbetsbeskrivningar och standardiserade arbetssätt. En stor del av avdelningens operatörer har lång erfarenhet av företagets produktion och de har utvecklat egna arbetssätt för att utföra sina specifika arbets-‐ moment. Avdelningens leveransprecision är beroende av dessa individer eftersom deras spe-‐ cialistkunskaper bidrar till att planerade operationstider följs.
För att ständigt utföra arbete enligt den för tillfället bästa lösningen menar Ohno (1988) att standardisering av arbeten är av stor vikt. Standardiserade arbetssätt minskar variation och är utgångspunkten i arbetet mot ständiga förbättringar. Först när ett standardiserat arbetssätt har upprättats skapas möjligheten att vidareutveckla processen enligt ett Kaizen-‐arbete med strävan mot ständiga förbättringar. Om produktionstakten på avdelningen ökar och nyanställningar blir aktuellt är det viktigt att det finns tydliga beskrivningar som redovisar hur arbetet bör genomfö-‐ ras för att det ska kunna ske så effektivt som möjligt med bibehållen kvalitet. I samtal med ope-‐ ratörer har det framkommit att de döljer sina självutvecklade arbetssätt eftersom de inte ser några fördelar med att föra informationen vidare. Då dessa operatörer kan anses vara specia-‐ lister inom deras specifika områden är det av stor vikt att deras arbetssätt dokumenteras, in-‐ formationen kan därmed användas som en grund för en framtida utvecklad standard vid arbets-‐ platsen. Eftersom ett generationsskifte av personalen ute i produktionen sker för tillfället är det av stor vikt att arbetssätt och tydliga arbetsbeskrivningar dokumenteras för att minska perso-‐ nalbytets inverkan. Ny personal kommer i början att medföra ytterligare större variation i oper-‐ ationstider, något som bidrar till större osäkerhet i produktionen.
Identifierade flaskhalsar i produktionen
Simuleringen visade att bearbetningsstationen är den största flaskhalsen i produktionssystemet. När två-‐skift tillämpades på stationen uppgick cykeltiden vid stationen till drygt tolv dagar sam-‐ tidigt som den genomsnittliga planerade cykeltiden vid stationen är drygt en dag. Simuleringen visar att om köstorleken inte ska skjuta i höjden behöver stationen bemannas med tre-‐skift för att klara av den ökande beläggningen i maskinen från hösten 2014 och framåt. Maskinen måste alltså köras på sin maximala kapacitet vilket kommer göra den mycket känslig för maskinhave-‐
rier och stopp. Då stationen är placerad långt bak i produktionsflödet blir situationen än mer kritisk, då flaskhalsteorin bygger på att man bör placera flaskhalsen i början av produktionspro-‐ cessen för att undvika ett stort antal PIA och långa ledtider (Rattner, 2002). Då förlorad tid i flaskhalsen är förlorad tid i hela systemet är det av vikt att kapacitetsutnyttjandet vid stationen är högt. Förbättringar som sker på andra områden i flödet bidrar indirekt enbart till suboptime-‐ ring då flaskhalsens kapacitet förblir densamma.
Då stationen hanterar ett stort antal artiklar med såväl långa operations-‐ som ställtider ställer det höga krav på körplaneringen vid stationen. I nuläget finns problem med vilken artikel som ska bearbetas då ingen standardiserad körplaneringsmetod tillämpas på stationen. Då samtliga produkter som bearbetas är ytkrävande krävs noggrann planering av de ytor som används till förvaring av köat material för att minimera onödiga förflyttningar.
Det tredje simuleringsexperimentet visade att stora skillnader kan uppnås genom att olika se-‐ kvenseringsmetoder tillämpas. Den metod som genererar såväl kortast ledtid som högst leve-‐ ransprecision går ut på att produkter med kortast operationstid prioriteras först. Segerstedt (2008) beskriver metoden som bra då den genererar låg medelväntetid men han påpekar att förseningar kan uppstå vid tillverkning av produkter med långa operationstider. Situationen vid bearbetningsstationen är problematisk då artiklar med såväl långa som korta operationstider kombineras. Segerstedt (2008) menar vidare att problematiken kan minskas om metoden kom-‐ bineras med tidigast färdigdatum för operationen eller tidigast färdigdatum för ordern. Även om simuleringen visar att hög leveransprecision kan åstadkommas med två-‐skift på bearbetnings-‐ stationen när bör det tas i beaktande att inte samtliga artiklar som bearbetas finns med i simule-‐ ringsmodellen vilket bidrar till att stationen i verkligheten har än högre utnyttjandegrad.
Utöver bearbetningsstationen visade simuleringen att det även vid minskyddssvetsen kommer att krävas tre-‐skift för att möjliggöra leverans i rätt tid. Eftersom minskydden i simuleringsmo-‐ dellen klassas som en störning simuleras inte dess fullständiga flöde och därför genomfördes ingen fullständig analys av processen. Eftersom minskydden aldrig tidigare har tillverkats vid avdelningen är tiderna endast baserade på de minskydd som tillverkats under förserien. Om förhållandet är densamma som för skrovsammanställningen bör det bidra till att operationsti-‐ den under serietillverkningen kan minskas avsevärt vilket kan leda till att två-‐skift kan räcka vid stationen.
Körplanering
På grund av att avdelningen använder sig av flera olika planerings-‐ och prioriteringsmetoder ägnas mycket tid åt onödigt merarbete, dvs. sådant arbete som behövs men som i själva verket är arbete som tillkommit till följd av ett ineffektivt arbetssätt. Genom den bristande framförhåll-‐ ningen är det vanligt förekommande att oplanerade möten måste hållas för att bestämma vilket arbete som ska prioriteras. Eftersom det tillämpas såväl affärssystem, chassiplaner, gulmarke-‐ rade planeringslistor samt rödmarkerade ritningar blir det svårt för operatörerna att avgöra vilken körplan som är den aktuella. Detta medför ofta förseningar då stationer står stilla i väntan på vad som egentligen gäller. Även problem skapas mellan de olika projektgrupperna då det ofta råder delade meningar om vilken produkt som ska prioriteras högst. Detta beror på att projekt-‐ grupperna ser endast till sitt eget bästa och försöker på så sett få fram sina produkter på effek-‐ tivaste sätt genom flödet.