framgång – vi måste ta tillvara våra talanger och utveckla morgon dagens ledare.”
Lynn Tetrault
Executive Vice-President,
Human Resources och Corporate Affairs
Förvaltningsberättelse | Resurser, kompetenser och möjligheter
överensstämmer med våra övergripande principer. Vi fortsätter att utveckla vår globala plattform för hantering av personalfrågor och strävar efter att behålla styrkan i våra lokala modeller.
Vi har mycket väl utvecklade kontakter med fackföreningar och valda personalrepresen-tanter över hela Europa. Redan innan det blev ett lagstadgat krav enligt europeisk lag 1995 hade våra båda ursprungliga bolag, Astra och Zeneca, europeiska samrådskom-mittéer. AstraZenecas gemensamma euro-peiska samrådskommitté består i dag av fackföreningsrepresentanter och lokalt utsedda medarbetare, och leds av en medlem i koncernledningen. Kommittén sammanträder en gång per år och en under-kommitté sammanträder en gång per kvartal för att bland annat diskutera affärsutveck-lingen och vilken inverkan denna kan få för personalstyrkan.
Vi strävar alltid efter att förbättra samråds-förfarandena. Under 2009 ändrades till exempel systemet för gemensamma samråd och information i Storbritannien, och ett nytt arrangemang beslutades och infördes efter fullt samråd med personalrepresentanterna.
Det nya förfarandet ger medarbetarna möj-lighet till dialog, deltagande och engage-mang i en process som är mer lyhörd och fl exibel för föränderliga behov än den som ersattes.
Mänskliga rättigheter
AstraZeneca ställer sig oreserverat bakom FNs förklaring om mänskliga rättigheter. Våra etiska regler och tillhörande policies beskriver de höga krav kring anställningspraxis som alla på AstraZeneca förväntas följa över hela värl-den.
Vår globala personalfunktion har det över-gripande ansvaret för arbetet med mänskliga rättigheter inom AstraZeneca. Den stöds av vår globala grupp för ansvarsfullt företagande som samordnar arbetet med relevanta funktio-ner för att säkerställa att mänskliga rättigheter fortsätter att integreras på rätt sätt med ansvarsfulla affärsstrategier.
I januari 2010 anslöt sig AstraZeneca till FNs Global Compact, ett strategiskt initiativ för företag som vill bedriva sina verksamheter och strategier i enlighet med 10 universellt veder-tagna principer inom områdena mänskliga rättigheter, arbetsrätt, miljö och korruptions-bekämpning. Vi arbetar nu inom ramen för de 10 principerna för att se hur de påverkar vår verksamhet, vad vi gör bra och var vi behöver göra mer.
Mer information om vårt åtagande kring områ-den relaterade till mänskliga rättigheter fi nns i centrala ledarskaps- och
ledningsutveck-lingsverktyg. Vi lanserade även en rad affärs-områdesspecifi ka webbsidor.
Våra ramverk för ledarskapsutveckling foku-serar på sex ledarkompetenser som vi anser är väsentliga för ett starkt och effektivt ledar-skap: engagemang för kunderna, strategiskt tänkande, beslutsamt agerande, skapa resultat, samarbetsförmåga samt utveckling av medarbetare och organisation. Dessa kompetenser gäller samtliga medarbetare och används i alla våra personalprocesser.
Under 2009 kompletterade vi de huvudsak-liga ledarkompetenserna med en uppsätt-ning ansvarsområden för chefer. Dessa anger vad vi förväntar oss av alla chefer vad gäller etiskt uppförande och efterlevnad, personalhantering och engagemang samt skattemässig och ekonomisk medvetenhet.
Uppbyggnaden av linjechefernas kompetens understöds av lanseringen av en rad globala utbildningsprogram som behandlar viktiga aspekter av personalhantering.
Talang- och successionsplanering För att säkerställa att vi kan fortsätta utse nya effektiva ledare arbetar vi med att identi-fi era personer som har potential att ta sig an mer seniora och komplexa roller. Med hjälp av dessa talangpooler får vi fram kandidater som kan ta över olika ledarroller inom Astra-Zeneca, något som är väsentligt för vår fortsatta framgång. Vi ser dessa personer som viktiga tillgångar för organisationen och fokuserar därför proaktivt på att hjälpa dem nå sin respektive potential genom exempel-vis målinriktade utvecklingsmöjligheter.
Engagemang och dialog
Vi vill ha en miljö som uppmuntrar öppen diskussion och debatt på alla nivåer inom hela AstraZeneca. Förutom genomgångar med linjechefer och avdelningsmöten använ-der vi oss av ett antal olika kanaler för att kommunicera med våra medarbetare runt om i världen.
För att stödja vårt mål att öka medarbetar-nas engagemang använder vi oss också av en årlig global medarbetarundersökning (Focus) för att följa upp medarbetarnas åsikter i ett antal viktiga frågor. Resultaten kommuniceras till samtliga medarbetare och ger värdefulla insikter som kan användas som underlag för strategisk planering i hela verksamheten.
Under 2009 deltog 86% av våra medarbe-tare i vår Focus-undersökning, vilket visar att de har förtroende för detta sätt att framföra sina synpunkter. Resultatet visade att med-arbetarnas redan mycket stora engagemang hade ökat jämfört med 2008. Medarbetarna ansåg också att de högre chefernas
tydlig-het i fråga om inriktningen hade förbättrats.
Undersökningen identifi erade även viktiga områden som kräver fortsatt uppmärksam-het, särskilt behovet av att ytterligare stärka ledarkompetensen i fråga om effektiv kom-munikation och förändringshantering. Dess-utom försämrades resultatet något för balansen mellan arbete och fritid för vissa funktioner. Våra chefer tar denna återkopp-ling på fullaste allvar, och mål relaterade till framför allt medarbetarnas engagemang och effektiviteten i den högre ledningens kommunikation har inkluderats i koncernled-ningens målstyrningsprocess för 2010.
Hantera verksamhetsförändringar Vår fortsatta strävan att förbättra effektiviteten och produktiviteten genom vårt tidigare nämnda omstruktureringsprogram har resul-terat i en bruttominskning med ungefär 12 600 tjänster under perioden 2007 till 2009.
Vi vill säkerställa att ett enhetligt tillväga-gångssätt, baserat på våra grundvärderingar, har tillämpats och fortsätter att tillämpas genom hela programmet. Därför har perso-nalavdelningarna och linjecheferna i hela organisationen fått särskild vägledning.
Gällande lagar och allmän praxis skiljer sig åt mellan de länder där vi är verksamma, vilket utgör en utmaning. De globala riktlinjerna ska säkerställa att samma eller liknande principer tillämpas överallt på lokal nivå vid verksam-hetsförändringar. Detta inkluderar t ex öppen kommunikation och samråd med medarbe-tare, personliga möten, omställnings stöd samt lämpliga ekonomiska överenskommel-ser. I enlighet med våra grund värderingar förväntar vi oss att de medarbetare som påverkas alltid behandlas med respekt, hän-syn, rättvisa och integritet. Det är därför glädjande att vår medarbetar undersökning Focus 2009 visar att engagemanget fortsatte att öka trots verksamhets förändringar och personal neddragningar.
Samråd
Vi arbetar för att säkerställa en likvärdig nivå globalt för våra medarbetarrelationer, samti-digt som vi har tillräcklig fl exibilitet för att bygga goda relationer med medarbetarna på de lokala marknaderna, med hänsyn till lokala regler och förutsättningar. Kontakten med fackföreningar ser därför lite olika ut i olika länder och hanteras lokalt i enlighet med gällande lagar och god praxis. Chefer inom AstraZeneca utbildas i såväl samråds-krav som relevant arbetslagstiftning i tillämp-liga fall. Utbildningen genomförs på lokal nivå och vi har en rad nätverk för personal- och linjechefer, där dessa kan dela med sig av erfarenheter och god praxis, samt främja samordning inom hela organisationen. På global nivå har vi en chef för medarbetarrela-tioner som stödjer nationella chefer för att säkerställa att de lokala verksamheterna 34 Förvaltningsberättelse | Resurser, kompetenser och möjligheter
1,37 bland AstraZenecas medarbetare1, 2 (antal per miljoner arbetstimmar)
2,24
Allvarliga olyckor
bland AstraZenecas medarbetare1, 2 (antal per miljoner arbetstimmar)
1 Uppgifterna inkluderar inte MedImmune
2 Med och utan sjukfrånvaro
35
Resultat
denna årsredovisning och inkluderar tillgång till läkemedel, mångfald, säkerhet, hälsa och välbefi nnande, medarbetarrelationer, försälj-nings- och marknadsföringsmetoder samt arbete med leverantörer. Detaljerad information fi nns på vår hemsida: astrazeneca.com/
responsibility.
Mångfald
Med en global arbetsstyrka följer en stor mångfald av kompetenser, möjligheter och kreativitet. Vi sätter stort värde på de fördelar som denna mångfald kan ge våra medarbe-tare, våra intressenter och i slutänden vår verksamhet.
Vi vill främja en kultur kännetecknad av res-pekt och rättvisa, där skillnader erkänns, uppskattas och tillvaratas, och där individuella framgångar enbart beror på förmåga, bete-ende, arbetsresultat och uppvisad potential.
Alla chefer inom AstraZeneca har ett ansvar för att se till att så sker.
Allt eftersom vi omformar vår organisation och vår globala närvaro i enlighet med våra affärs-mål, är vår fortsatta utmaning att säkerställa att mångfald har adekvat stöd bland våra medarbetare, avspeglas i företagets ledar-skap och integreras i affärs- och personal-strategierna.
För att ytterligare stärka vårt arbete inom detta område inrättade vi 2009 den nya befattningen Global Diversity Leader. Rollen innebär att utarbeta en global mångfaldsstra-tegi i samarbete med högre chefer som kom-mer att ansvara för strategins implementering i verksamheten. Vi arbetar för närvarande med att identifi era strategiska fokusområden och överväger hur vi bäst kan implementera en global strategi med tillräcklig fl exibilitet för lokal anpassning och implementering, samt fast-ställer nyckeltal.
Som en del av detta arbete har vi under 2009 identifi erat ett behov av att se närmare på kvinnors karriärutveckling inom AstraZeneca.
Våra uppgifter visar att vi har 52% kvinnor och 48% män i vår arbetsstyrka (av de 40 000 medarbetare som i dag ingår i vår globala personaldatabas). 24% av 82 högre chefer som rapporterar till koncernledningen är kvinnor. Vi arbetar nu med en extern expert inom detta område i ett globalt projekt, som ska hjälpa oss att bättre förstå några av orsa-kerna bakom denna situation. Resultatet kommer att ligga till grund för den fortsatta utvecklingen av mångfaldsstrategin.
Säkerhet, hälsa och välbefi nnande Att tillhandahålla en säker arbetsplats och främja hälsa och välbefi nnande bland alla våra medarbetare har högsta prioritet.
En säker och hälsosam arbetsmiljö är till fördel inte bara för medarbetarna, utan även för vår verksamhet genom lägre personal-omsättning samt större engagemang och högre produktivitet hos våra medarbetare.
Vi fortsätter att göra betydande investeringar i ett brett utbud av program för att främja hälsa och välbefi nnande inom hela Astra-Zeneca. Dessa varierar beroende på hälso-risker, funktion och lokal kultur. De innefattar allmänna hälsorelaterade initiativ som syftar till ökad fysisk aktivitet, minskad tobaks-användning, förbättrade kostvanor samt stresshantering. Vi har också planer för att hantera effekten av en pandemi – vi kan bland annat tillhandahålla antivirusläkemedel för medarbetare som arbetar i områden där de nationella behandlingsprogrammen kan vara otillräckliga.
Arbetsrelaterad stress är för närvarande den största enskilda orsaken till arbetsrelaterade sjukdomar, där några viktiga faktorer är pågående verksamhetsförändringar, hög arbetsbelastning och ömsesidiga relationer.
Som en del av våra pågående åtgärder inom detta område inför vi ett mer proaktivt, risk-baserat arbetssätt, där vi använder metoder för riskbedömning av välbefi nnande för att kunna identifi era områden med hög risk och genomföra åtgärder på ett mer effektivt sätt.
Tyvärr omkom en av våra försäljningsrepre-sentanter i en trafi kolycka 2009 i sitt arbete för AstraZeneca i Thailand. Vi arbetar hårt för att identifi era grundorsakerna till allvarliga olyckor och använder ett fl ertal utrednings-metoder för att kunna förhindra att olyckorna upprepas. Resultaten kommuniceras till chefer och medarbetare, och slutsatserna om bakomliggande orsaker används för att förbättra våra ledningssystem.
På senare år har våra ökade insatser för att främja körsäkerheten globalt resulterat i vissa förbättringar, och vi fortsätter att priori-tera detta viktiga område på alla nivåer inom organisationen.
Vårt mångåriga körsäkerhetsprogram ”Road Scholars” i USA (där vi har vår största försälj-ningsorganisation) fortsätter att vara ett viktigt verktyg för att öka medvetenheten och kompetensen hos förarna. Ett mål för körsäkerhet ingår nu i målstyrningsproces-sen i USA. Utanför USA har vi programmet
”Drive Success” som tar hänsyn till olika trafi kmiljöer i de länder där vi är verksamma och erbjuder ett övergripande system med gemensamma standarder som ska införas i alla länder. ”Drive Success” lanserades 2008 i Europa, Latinamerika, Mellanöstern och Afrika. Implementeringen slutfördes under
2009 med lanseringar i Asien/Stilla Havs-området, inklusive Japan.
Under året beställde vi en global utvärdering av våra körsäkerhetsprogram av en extern expert inom området. Resultatet av utvärde-ringen presenterades för koncernledningen.
Båda programmen ansågs utgöra en bra grund att arbeta vidare från. Slutsatserna betonar behovet av tydliga globala och lokala förbättringsmål samt bättre samord-ning mellan de två programmen. Som svar på detta har vi tagit fram en uppsättning nyckeltal och globala mål, samt nya globala principer för körsäkerhet, som ska introdu-ceras i organisationen under 2010.
I vårt nyckeltal för säkerhet, hälsa och väl-befi nnande kombineras frekvensen av allvar-liga arbetsolyckor med frekvensen av nya arbetsrelaterade sjukdomsfall till ett gemen-samt nyckeltal. Målsättningen är att till slutet av 2010 uppnå en minskning av det kombi-nerade nyckeltalet med 50% jämfört med 2001/2002. Det totala antalet allvarliga arbetsolyckor bland AstraZenecas med-arbetare minskade under 2009 med 2%, medan antalet fall av arbetsrelaterade sjuk-domar ökade med 32%. Detta innebär sammanlagt en total ökning med 9% jämfört med 2008. Ökningen i antalet fall av arbets-relaterade sjukdomar beror till stor del på ett antal misstänkta fall från 2008 som bedöm-des som arbetsrelaterade under 2009 och som därför inkluderats i 2009 års uppgifter istället för 2008 års uppgifter. Vi är på väg att uppnå målet med en minskning på 50% till slutet av 2010. Uppgifter om de tre senaste årens utvecklingen fi nns ovan.
Vi håller på att slutföra arbetet med en ny strategi för säkerhet, hälsa och miljö, inklusive tillhörande mål för säkerhets- och hälsoarbetet.
Förvaltningsberättelse | Resurser, kompetenser och möjligheter
Under 2009 ökade försäljningen med 7% i fasta valutakurser (CER), varav 3 procentenheter utgjordes av oför-utsedda gynnsamma effekter från utvecklingen för Toprol-XL och vaccinet mot H1N1 (svininfl uensa) i USA.
Vår verksamhet på tillväxtmarknaderna ökade starkt, med en försäljningsökning på 12% CER. Rörelsemarginalen för kärnverk-samheten ökade med 5,1 procentenheter CER till följd av ökad försäljning, ökad effek-tivitet i hela organisationen och vissa avytt-ringsvinster inom övriga intäkter.
Kassafl ödet var starkt under 2009; kassa-fl ödet från rörelsen ökade med 3 miljarder USD. Därigenom möjliggjordes investeringar i anläggningar och immateriella tillgångar för att driva framtida tillväxt och produktivitet samt fi nansiera en ökning av utdelningen med 12% för hela året. Nettoskulden minskade med 7,7 miljarder USD under 2009, tidigare än förväntat, och vi går in i 2010 med netto likvida medel på 0,5 miljarder USD.
Innehåll
37 Rapporteringsprinciper 37 Verksamhetsbakgrund och
viktiga händelser 2009 38 Kortfattad analys av
perioden jan–dec 2009 39 Finansiell ställning,
inklusive kassafl öde och likviditet – 2009
42 Omstrukturerings- och synergikostnader
42 Kapital och aktieavkastning 42 Framtidsutsikter
42 Kortfattad analys av perioden jan–dec 2008 43 Finansiell ställning,
inklusive kassafl öde och likviditet – 2008
45 Hantering av fi nansiella risker 45 Viktiga
redovisnings-principer och bedömningar 49 Övrig redovisningsinformation
Sedan 2007 har vårt program för omstruktu-rering lett till årliga besparingar på 1,6 miljar-der USD i slutet av 2009, vilket kommer att öka till 2,4 miljarder USD i slutet av 2010.
Omstruktureringskostnaderna för att nå dessa resultatförbättringar har uppgått till totalt 2,5 miljarder USD sedan programmet påbörjades. Nästa fas i omstruktureringen är planerad att ge positiva årliga effekter mot-svarande ytterligare 1,9 miljarder USD fram till 2014. Ytterligare omstruktureringskostna-der på 2,0 miljaromstruktureringskostna-der USD förutses mellan 2010 och 2013.
När vi blickar framåt ska våra planer för verksamheten, när intäktsbasen påverkas av förlorad ensamrätt till marknadsföring och lansering av nya produkter, generera starkt kassafl öde för att tillgodose verksamhetens behov och avkastning till aktieägarna.
Simon Lowth Finansdirektör