Inom hermeneutiken fokuserar man på delarna för att förstå helheten och vice versa, vilket beskrivits ovan. Den modell, medarbetaskapshjulet (Hällsten & Tengblad, 2006) som vi valt som analysmodell anser vi vara lämplig då vi vill synliggöra medarbetarskap. Medarbetarskapshjulet är en teoretisk modell skapad för att
tydliggöra vilka förutsättningar och egenskaper som ett myndigt medarbetarskap (se nedan) bör vila på. Begreppsparen understödjer varandra och bildar på så sätt en helhet (Hällsten & Tengblad, 2006). Det har gett oss ett sätt att strukturera och kategorisera vårt resultat och de svar vi fått in från våra informanter. Genom att studera medarbetarskap med hjälp av medarbetarskapshjulet underlättas den hermeneutiska forskningsprocessen som vill tolka och förstå ett fenomen utifrån delarna till helheten, i den hermeneutiska spiralen (Ingemann, 2016).
Vi har använt oss av det som refereras till som ett “myndigt” medarbetarskap (Hällsten & Tengblad, 2006, s.13). Det myndiga medarbetarskapet är baserat på medarbetarens förmåga att bete sig ansvarsfullt och ha en god balans mellan
befogenheter och ansvar. Modellen är teoretiskt inspirerad av förvaltarteorin som tar fasta på de drivkrafter som människor har och viljan att göra rätt för sig i
kombination med förtroende och lojalitet i de beroenderelationer man befinner sig i.
Modellen hämtar även inspiration ur den förmågebaserade etiken som handlar om medarbetarens förmåga att tillsammans med sin chef upprätthålla en värdig
arbetssituation där fokus ligger på att stärka medarbetarens förmågor. Inspiration är även hämtad ur Immanuel Kants medborgarbegrepp om att behandla andra såsom du själv vill bli behandlad och dygdetikens etablerande av vardagliga goda vanor som förankras i medarbetarens karaktär för att ge långsiktig effekt (Hällsten & Tengblad, 2006).
Medarbetarskap existerar alltid i en organisation, mer eller mindre medvetet. Det viktiga är att själv kunna bedöma var den egna organisationen befinner sig, om medarbetarskapet drar i positiv eller negativ riktning samt hur vi bedömer i vilken riktning organisationen bör fortgå. Framgång i en organisation bygger på
medarbetarskap. Det finns fem varianter av medarbetarskap: ledarlöst- individuellt-, grupporienterat-, organisationsorienterat - och outvecklat medarbetarskap, enligt Tengblad m fl. (2010). Det ledarlösa medarbetarskapet kännetecknas av att det inte finns någon chef alternativt att chefen endast har en symbolisk eller administrativ roll. Har chefen istället en samordnande roll där var och en av medarbetarna tar eget ansvar för att planering och uppgifter skall bli gjorda råder ett individorienterat medarbetarskap. Sköts planering och samordning av uppgifter istället gemensamt av arbetsgruppen med chefen i en “coachande” roll identifieras det som ett
grupporienterat medarbetarskap. När det finns gemensamma system och riktlinjer inom vilka medarbetarna kan ta ansvar och har befogenhet att göra så menar Tengblad m.fl. (2010) att det finns ett organisationsorienterat medarbetarskap.
Slutligen det outvecklade medarbetarskapet som är den enklaste formen av
medarbetarskap och här finns en tydlig gräns mellan chef och medarbetare. Det är chefen som styr och tar ansvar medan uppgifterna utförs enligt order eller
instruktioner av medarbetaren (Tengblad m fl., 2010). Det finns ofta flera kombinationer av dessa medarbetarskap inom en organisation även om en är dominerande. Det finns, enligt forskningen, för- och nackdelar med alla former av medarbetarskap och vilken form som är önskvärd måste avgöras i respektive
organisation. Det råder dock samstämmighet kring att det bör finnas en strävan hos alla organisationer att arbeta sig ut ur det outvecklade medarbetarskapet (Velten m.fl., 2017).
Tengblad m.fl. (2010) menar att man ser organisationer som en byråkrati med tydliga värderingar, struktur och organisationskultur. För att medarbetarskapet ska lyckas i en sådan organisation krävs att det är väl utprovat och förfinat i
vardagsarbetet samtidigt som medarbetarnas resultat följs upp kontinuerligt. Som centrala utgångspunkter vid vår analys av studiens empiri har vi använt Hällsten och Tengblads (2006) modell medarbetarskapshjulet som beskriver medarbetarskap utifrån följande begreppspar: förtroende och öppenhet, gemenskap och samarbete, engagemang och meningsfullhet samt ansvar och initiativtagande. Dessa
begreppspar står i nära relation till varandra och är en förutsättning för att medarbetarskap ska kunna utvecklas. Hällstén och Tengblad (2006) har valt att benämna detta som myndiga medarbetarskapet och menar då att medarbetaren har rättigheter likväl som skyldigheter att ta ansvar för att medarbetarskapet
upprätthålls. Cheferna behöver i sin tur ta ansvar för att det goda medarbetarskapet etableras samt skapa förutsättningar för dess utveckling.
Figur 1.(Hällsten & Tengblad, 2006 s. 15).
Förtroende och öppenhet
Detta begreppspar handlar om att medarbetare och chefer samt medarbetare
emellan har ett ömsesidigt förtroende för varandra och att det förs en öppen och ärlig dialog kring situationen på arbetsplatsen. Vidare respekteras oliktänkande och
eventuellt uppstådda problem löses konstruktivt. Ledningen är även mån om att hålla dialogen i organisationen levande och strävar efter att bibehålla medarbetarnas förtroende (Hällstén & Tengblad, 2006). I linje med detta menar Bertlett m. fl.
(2012) att det dessutom är viktigt att medarbetare och chefer känner varandra väl och har en väl fungerande relation så att de vet vad de har att förvänta sig av
varandra. Medarbetares idéer bör beaktas så att man tillsammans skapar ett positivt psykologiskt klimat på arbetsplatsen
Gemenskap och samarbete
Att medarbetarna trivs och upplever tillhörighet på arbetsplatsen är viktigt.
Begreppsparet innebär vidare att medarbetarna tar sig an sin del av arbetsbördan och dessutom hjälper varandra. Samarbete och ett värdesättande av varandras kompetens över yrkesgränser är alltså a och o. Samarbetet är inte sådant att det kan
ske på egen hand utan det kräver att medarbetarna kompromissar. Ledningen genomför stärkande samarbetsövningar och aktiviteter för att upprätthålla
samarbetet. En gemensam värdegrund är ytterligare en viktig del för att nå resultat liksom metoder för konflikthantering och kommunikation inom arbetsgruppen eller organisationen (Tengblad m.fl, 2010). Haslam och Platow (2001) menar vidare att ledarskapet är beroende av att medarbetarna har en gemensam social identitet och att chefen har en mycket stor roll i skapandet av denna. Det görs genom att chefen visar att gemenskap och samarbete är viktigt och stödjer denna process hos
medarbetarna. Enligt Tengblad m.fl. (2010) görs detta lättast genom kommunikation och öppenhet i organisationen.
Engagemang och meningsfullhet
Begreppsparet innebär att medarbetaren känner att arbetet och arbetsuppgifterna är meningsfulla. Det finns en stolthet att arbeta i organisationen och medarbetaren strävar efter att göra ett bra arbete. Ledningen skaffar sig information om vad varje enskild medarbetare upplever som meningsfullt och engagerande (Hällstén &
Tengblad, 2006). Engagemanget hos medarbetarna skapas genom en effektiv
kommunikation där medarbetarens bästa prioriteras och förtroende etableras. Det är även av yttersta vikt att chefen är engagerad i sitt arbete för att dennes medarbetare ska bli detsamma (Ludwig & Fraizer, 2012). Detta skapas via en öppenhet i
organisationen där dialogen spelar en viktig roll och informationen ut till medarbetarna är god. Om förtroendet mellan chef och medarbetare eller
medarbetare emellan brister så finns risken att medarbetaren inte accepterar de beslut som tas i organisationen alternativt förlöjligar dem (Tengblad m.fl, 2010).
Ansvarstagande och initiativförmåga
Medarbetaren har dels förmågan att ta ansvar över sitt arbete och sina resultat dels initiativförmåga och befogenhet att ta egna initiativ till att utveckla verksamheten.
Medarbetaren bör ha förmågan att själv kunna balansera ansvar och tillit med det egna fysiska och psykiska välmående över tid. Medarbetaren behöver själv ha en vilja att vara engagerad. Ledningens uppgift i detta begreppspar är att ta reda på i hur stor utsträckning den enskilda medarbetaren vill och kan ta ansvar. Detta sker i
kombination med att tillräckliga befogenheter ges för att ovan ska bli möjligt (Hällstén & Tengblad, 2006). Cheferna behöver ge ansvar till medarbetarna att
påverka sin arbetsplats. De medarbetare som inte vill ta ansvar måste konfronteras och gemensamt behöver man i de fallen skapa förutsättningar för att medarbetaren ska kunna ta ansvar. Ansvaret behöver vidare fördelas så att det skapar nytta för organisationen men även dess medarbetare. (Tengblad m.fl., 2010) I och med ansvarsgivandet ökar medarbetarens energi att utföra ett bra arbete. Saknas
anpassningarna av krav på arbetsplatsen leder detta till att medarbetaren känner att den inte har kontroll över sin arbetssituation och därmed utförs ett mindre lyckat arbete (Sandahl m.fl., 2010).
Även om medarbetarskapshjulet beskrivs i en cirkulär form innebär det inte att de olika begreppsparen följer en särskild ordning utan snarare syftar den till att förklara och ge struktur till det så kallade myndiga medarbetarskapet som beskrivits ovan (Hällstén & Tengblad, 2006). Medarbetarskapshjulet och de begreppspar som den innefattar låg alltså till grund för vår resultatredovisning där resultat kategoriseras utifrån de begreppspar som är beskrivna ovan.