Enligt Hällsten och Tengblads (2006) modell medarbetskapshjulet och Møllers (1994) beskrivning av hur medarbetarskap utvecklas i en organisation är begrepp som förtroende, öppenhet, gemenskap, samarbete, engagemang, meningsfullhet, ansvarstagande och initiativförmåga mest betydelsefulla. I resultatanalysen utgår vi från dessa begrepp och tidigare forskning för att synliggöra skolledare och
medarbetares syn på medarbetarskap.
Syftet med studien var att synliggöra och utveckla kunskap om medarbetarskap inom den kommunala gymnasieskolan. Vidare ämnade vi få en djupare förståelse för innebörden av medarbetarskap i gymnasieskolan ur både ett medarbetar- och ett ledarskapsperspektiv och synliggöra om det eventuellt fanns någon skillnad.
Innebörderna i det skolledare berättade överensstämde med det som i modellen skrivs fram som myndigt medarbetarskap. Skolledarna hade en tydlig bild av vad medarbetarskap är och de var tämligen överens skolorna emellan om dess betydelse.
Utifrån medarbetares svar har vi gjort tolkningen att synen på medarbetarskap till viss del är begränsad, i enlighet med Hällsten och Tengblads (2006) definition av myndigt medarbetarskap. Flera medarbetare tvekade inför innebörden och kunde inte riktigt förklara vad det var. Under intervjuns gång refererade de dock till delar av medarbetarskapshjulet. Denna beskrivning av olika syn hos medarbetare och chef stämmer väl överens med Greasly m. fl., (2007).
En viktig del i medarbetarskapet är att vara delaktig i det förändringsarbete som ska göras på en arbetsplats (Hällsten & Tengblad, 2006). Påtvingade
utvecklingsområden uppifrån, i form av krav och liknande, kan ha motsatt effekt och vara negativt för skolutvecklingen såvida de inte möter de önskemål om
skolutveckling som kommer inifrån skolan (Scherp, 2007). Den svenska skolan övergick i början av 1990-talet från regelstyrning till målstyrning vilket skulle
innebära att lärarnas autonomi ökade och politikers inflytande förändrades och skulle fokusera på att tydliggöra lärarnas uppdrag. Denna omställning visade sig vara komplex och till viss del motstridig då lärare och politiker tycks dra olika slutsatser kring skolverksamhetens utveckling (Scherp, 2007). Dessa olikheter kan beskrivas i termer av top-down och bottom-up där top-down innebär att politiker tar beslut som sedan ska förankras i skolan. Emedan bottom-up istället innebar att beslut kring utveckling tas av lärare i verksamheten (Groth, 2015). Vår studie bekräftar att när beslut kommer top- down görs ett urval hos medarbetarna i relation till deras egna utvecklingsområden där beslut som stämmer överens med dessa genomförs, de andra bortprioriteras. Detta sanktioneras av att erfarenheten, från tidigare beslut uppifrån, visar att det inte blir någon uppföljning av att beslutet efterlevs. Detta kan få bieffekten att skolutvecklingen avstannar (Scherp, 2007).
För att lyckas med skolutvecklingsarbetet behöver lärarna engageras i vilka utvecklingsområden som ska prioriteras för att den inre motivationen ska öka (Scherp, 2007). Det innebär att kraven och fokus på lärarnas delaktighet och
ansvarstagandet för systematiska kvalitetsarbetet har ökat (Skolverket, 2020). I och med detta har medarbetarskap fått en ökad betydelse inom skolans organisation och kan inte ses som en enskild åtgärd utan måste vara en gemensam process som utgår från delaktighet och engagemang från såväl medarbetare som skolledare.
Enskilda insatser såsom, kommunens policy och deras utbildning modigt
medarbetarskap som alla anställda har gått, kräver förankring hos medarbetarna för lyckad implementering (Kilhammar, 2011; Scherp, 2007; Tengblad, 2010). Att
samtliga anställda i kommunen får gå denna utbildning kan ses som ett tecken på att medarbetarskap är något som värderas högt av kommunledningen. Ett gott
medarbetarskap bygger på lojalitet gentemot sin arbetsgivare (Bertlett m.fl., 2012;
Collinson, 2006; Møller, 1994). I den undersökta kommunens medarbetarpolicy betonas vikten av att i alla lägen företräda kommunen och att som medarbetare förstå sin del i kommunen som helhet (Politik och nämnder, 2020). Samtliga informanter uttryckte dock att denna lojalitet till kommunen totalt saknas och att man istället har man en lojalitet till den skolenhet man arbetar på och framförallt till de elever man arbetar med.
Ansvar är kärnan i medarbetarskap och är en förutsättning för att medarbetaren ska ta initiativ och vara lojal med arbetsgivaren (Møller, 1994). Medarbetaren tar ansvar för sina arbetsuppgifter och genomför dem på bästa sätt och ledaren har tilltro till sina medarbetare att de genomför sina arbetsuppgifter (Groth, 2016).
Decentraliseringen inom skolan har också ökat det individuella ansvaret på medarbetaren (Allvin m.fl., 2012). Vår studie visar att skolledare ger ansvar till medarbetare och tilliten förutsätter att de tar det ansvar som tilldelats. De visar detta genom att skapa förutsättningar för att klara sitt uppdrag och ett tillåtande klimat där medarbetarna både vågar lyckas och misslyckas.
Att medarbetaren använder sin tid till det de ska anpassat till vad som är viktigt för organisationen är ytterligare en viktig aspekt på medarbetarskapet (Stockhult, 2013;
Møller, 1994). Frågan om tid har varit en central fråga för lärare under en längre tid (Hällsten & Tengblad, 2006) och detta visar även vår studie. När man som
medarbetare påpekar att man upplever tidsbrist för att kunna genomföra sitt
uppdrag får man ofta svaret av skolledare att göra prioriteringar vilket upplevs som svårt. Skolledare, å andra sidan, menar att tiden är tillräcklig och ger uttryck för att lärare är fast i ett förgånget sätt att se på sin arbetstid vilket inte stämmer överens med dagens synsätt.
Det finns en diskrepans mellan skolledarnas och medarbetarnas upplevelse när det kommer till tillgänglighet. Hällsten och Tengblad (2006) visade i sin studie att medarbetarna hade låg uppskattning av chefens tillgänglighet och kvalitén på återkoppling. Vår studie visade att medarbetarna tycker att skolledningen är tämligen otillgänglig och denna otillgänglighet sanktioneras av många med förklaringar såsom att det är en stor organisation, att de har mycket att göra etc.
Vissa är nöjda med detta för att de anser sig få en ökad grad av autonomi medan andra uttrycker ett behov av stöd och bekräftelse från ledningen. Avsaknaden av detta riskerar bidra till en försämrad skolutveckling (Scherp, 2007). Det finns en medvetenhet hos skolledare kring det skiftande behovet av tillgänglighet. De är medvetna om att behovet av ledning och styrning varierar från individ till individ och samtliga skolledare upplever att de i hög utsträckning är tillgängliga för sina
medarbetare men den upplevelsen återfinns inte hos medarbetarna.
I skolledares pedagogiska ledarskap ingår att vara tillgänglig för lärare och elever och strukturera upp en samarbetande miljö. För att detta ska lyckas krävs ett
systematiskt underlag, vid samtal med medarbetarna, från flera tillfällen under läsåret (Skolinspektionen, 2010). I vår studie såg vi ett tudelat perspektiv i frågan om tillgänglighet. Skolledare såg sig själva som tämligen tillgängliga medan
medarbetarna inte gjorde det. Detta kan förklaras av att behovet av tillgänglighet kan variera från medarbetare till medarbetare och att förväntningarna på tillgänglighet inte motsvaras av skolledarnas syn på detsamma. Därför behöver skolledare lära känna sina medarbetare och vara medveten om dennes identitet för att skapa fördjupad förståelse och samarbete (Bertlett, 2011; Collinson, 2006).
Upplevelsen bland samtliga av medarbetarna är att de själva bidrar till god stämning och trivsel på arbetsplatsen men att kollegorna inte gör det i lika hög utsträckning.
Vissa medarbetare talar om arbetslag där det gnälls, muttras och är en ganska negativ ton bland kollegorna. Några resonerar kring detta som en destruktiv arbetsmiljö som inte bidrar till utveckling av arbetsplatsen. Samtidigt talas det om att kollegiet är stöttande och att det till viss del råder gemenskap kollegorna emellan i det vardagliga arbetet. Vilket Bergman (2018) också konstaterar; att mötet i
arbetslag som helhet såsom arbetslagsträffar etc. är en förutsättning för att skapa gott medarbetarskap.
Det är viktigt att medarbetaren har hög kompetens inom sin profession och
uppdaterar sina kunskaper i takt med att samhället förändras (Møller,1994) samt att chefer ger möjlighet för medarbetarna att utvecklas inom sin profession (Groth, 2015; Tengblad, 2010; Kilhammar, 2011). Vår studie visar att flera medarbetare känner osäkerhet kring huruvida det finns en medvetenhet kring deras kompetens hos skolledningen. Vissa ger även uttryck för att den som syns och hörs mest är den som får mest uppmärksamhet av skolledningen och det är dennes kompetens som har inflytande på verksamheten. Flera upplever att de arbetar i det dolda och att de besitter kompetens som inte tas tillvara på. Detta bekräftas av skolledningen som upplever att det är svårt att i detalj ha kunskap om alla och envars kompetens och instämmer i att de som tydligt visar att de besitter en viss kompetens som får uppmärksamhet.
I frågan huruvida det råder delarkultur skiljer sig svaren åt mellan skolorna. På en av skolorna är inte denna kultur utbredd utan uppfattas mer som ett störningsmoment och istället arbetar man mer individuellt för att inte riskera att uppfattas som bättre än någon annan. Detta tar Stockhult (2013) upp; om normer och regler som styr på en arbetsplats, om normen att inte dela med sig finns så anpassar sig medarbetarna efter det. På en annan skola talar man om god delarkultur bland de närmsta
kollegorna men att man saknar samarbetsytor för att dela med sig på skolnivå. För att kunna främja medarbetarskap behöver det finnas bra forum för detta (Bergman, 2018).
I stort är upplevelsen att det råder samsyn mellan skolledare och medarbetare kring det huvudsakliga uppdraget som är att planera, genomföra och kontinuerligt
utvärdera sin undervisning. Men kollegor emellan upplever man en orättvisa vad gäller arbetsbelastning. Detta kan man undvika genom att förtydliga vad var och en arbetar med och hur kravbilden ser ut i kollegiet Hassan (2013). Skolledares syn är att de aktivt arbetar och kommunicerar detta genom att ha tydliga förväntningar på sina medarbetare vilket dock inte motsvarar medarbetarnas uppfattning.