”Mellanperiodsarbetet har varit viktigt, ja rent av centralt. Det är då teorin har blivit praktik. Jag kan inte se ett enda moment som överflödigt eller oviktigt. Det är i mellanperiodsarbetet som jag har provat mina nya kunskaper och som har lett till den utveckling som vi faktiskt haft och fortfarande har, på NN-skolan. Uppgifterna har tvingat mig att ta tag i svåra uppgifter.”
”Under mellanperiodsarbetena har det varit en lyx att kunna utveckla och undersöka något område på sin skola och sedan ha en basgrupp till hands som kan analysera och hjälpa till att göra verksamheten ännu bättre.
Citaten ovan handlar inte minst om betydelsen av mellanperiodsarbetet, de arbetsuppgifter som vi tilldelade rektorerna mellan två internat. Underhand kom vi att utveckla inte bara själva beskrivningen och utformningen av uppgiften utan också det sätt som hade för avsikt att integrera den i hela utbildningsprocessen. Mellanperiodsarbetet blev en länk både bakåt och framåt i utbildningsprocessen. I våra interna planeringar av utbildningen från ett internat till ett annat och över hela utbildningen såg vi allt tydligare vikten av väl genomtänkta och fram- åtsyftande uppgifter för rektorerna, som stöd för deras utveckling som ledare och som en central länk i hela utbildningsprocessen. Återigen
kom systemtänkande, erfarenhetslärande och processutbildning att få mer än en teoretisk eller retorisk betydelse för oss som utbildare.
Strategispel och lärande organisation
”Jag har i rektorsutbildningen fått större förståelse för skolan som lärande organisation, rollen som chef och ledare i en politiskt styrd verksamhet samt har fått insikter i hur styrning inom den statliga sektorn påverkar skolans verksamhet.”
Under de åtta åren kom vi att använda oss av strategispelet Systems Thinking, som vi berört tidigare, i de flesta kursgrupperna.
När vi inom utbildargruppen första gången skulle ta ställning till om spelet skulle användas i utbildningen fanns en uttalad skepsis hos flera utbildare. Spela spel? Vad lär man av det? Och med amerikanska förtecken? Det blir bara ett lekfullt inslag utan betydelse för rektorernas kunskapsutveckling! Ungefär så gick tonen inledningsvis. Trots detta började spelet användas i den ena kursgruppen efter den andra. Det skall villigt erkännas att flera av oss utbildare till att börja med såg spelet som ett trevligt avbrott, ett lustfyllt inslag i utbildningen. Så småningom såg vi emellertid alltfler styrkor i spelet samtidigt som vi som utbildare blev allt bättre på att utnyttja dessa och tillföra andra kopplingar till spelet.
”Vidare så tycker jag att spelet System thinking gav mig mycket insikt i hur man som ledare ska agera strategiskt. Att man i ’plane- ringsstadiet’ lägger stor vikt vid att kartlägga olika behov, samla social information och skapa en delad vision. I ’handla stadiet’ förbereder man medarbetarna och bygger upp en stöttande omgiv- ning. Man implementerar planen på olika sätt. I ’kontrollera fasen’ undersöker man resultat och metod. Man dokumenterar framgångar och misslyckanden och skapar lärande om detta. Till sist i ’åtgärda- stadiet’, stämmer man av planen mot verkligheten, förmedlar fram- gångar samt implementerar nya vägar för lärande.”
Efterarbetet fick fokus på såväl grupprocesser som teorier kring den lärande organisationen där vi som utbildare kunde hålla oss mer själv- ständiga i förhållande till spelets ramar. Det gjorde att spelet kom att förankras allt bättre och med tydligare referenser till fenomen utanför själva spelet. Från att ha varit ett inslag i utbildningen som bidrog till variation på internaten kom spelet alltmer att utgöra ett viktigt redskap för förståelse för vad en lärande organisation kan innebära i praktiken. Vidare bidrog inslaget till att basgrupperna kunde se sig själva i en ny dager då kontinuerliga värderingar av gruppens arbete gjordes. Så här uttryckte några deltagare som efter halva utbildningstiden spelat spelet och efteråt reflekterade över vad de hade lärt om sin basgrupp:
- Vi regredierar ganska lätt men stundtals fokuserar gruppen
bra om vi har en stark ledare som fått gruppens mandat, annars är vi flera som slåss om ledarskapet
- Vi är lika på många sätt då vi är flera som önskar en central
roll. När vi inte får det kan en del av oss försvinna från gruppens arbete
- Att vi efter en tids övning finner våra roller och arbetar ganska
bra trots att många vill höras
- Det känns som om vi har svårt att ta oss ur ”smekmånads-
fasen”
- Humor är ett verktyg till kreativitet men också ett medel att
sätta varandra på plats
- En del ”starka” personer har tonat ner sin framtoning och
andra kan ta större plats i gruppen
- Vår grupp består av många ”igångsättare” som gärna kastar
sig huvudstupa in i projekt. Jag tror att det är naturligt med 8 ledare i en basgrupp
- Flera är duktiga analytiker och bra på att föra dialog men vi
behöver fler lyssnare, att reflektera och ställa frågor
Vi kom som utbildare att efterhand alltmer erkänna kraften och bety- delsen i spelet.
Lärköpingsexemplet
Den så viktiga erfarenhetsbaserade delen av utbildningen utmanas även genom att de händelser som uppmärksammas i massmedia lyfts in i ett verklighetsanknutet scenario. Dagspressens rapporter om sviktande elevunderlag, kommuner som vill drogtesta sina elever eller som står inför omfattande omorganisationer, politiker som vill att elever ska betygsätta sina lärare, bussning av elever med annan kulturell bakgrund till en mer ”svensk” skola, rapporter om betygsförsämringar och brister i resultatuppfyllelse osv., ger verkligen dessa utmaningar. Hur handlar jag i min organisation? Vilka kulturella företeelser måste jag ta hänsyn till? Vilka ska jag samarbeta med och hur? Vilka allianser måste jag skapa? Utmaningarna iscensattes i den fiktiva kommunen ”Lärköping”. Dessa utgångspunkter fick följa en kursgrupp under större delen av deras utbildning. Den ledarskaps- och organisationsteoretiska litte- raturen vävdes in i skapade scenarier så att basgrupperna utgick från teorier och omsatte dessa i ledarstrategier. Basgruppen blev i dessa fallbeskrivningar en av kommunen Lärköpings ledningsgrupper som skulle handskas med såväl uppifrån (stat och kommun) som nedifrån kommande krav och förväntningar (elever, föräldrar och personal). Utgångspunkten var att sträva mot och upprätthålla en lärande orga- nisation. En annan viktig del av övningarna var att förändringsarbete och visioner kommunicerades utifrån skolans styrdokument.
Som en viktig del av rektors roll ingår att som ledare kunna kommu- nicera mål och visioner så att alla skolans aktörer förstår dem och aktivt kan delta under resan till målet. Denna kommunikation ska även ske uppåt i den egna organisationen, med förvaltningens tjänstemän och kommunens politiker. I modellen Lärköping ingick flera sådana kommunikativa inslag.