I detta kapitel diskuterar jag resultaten ifrån studien för att skapa en förståelse för lärandets förutsättningar och villkor i hemtjänsten. Lärande inom hemtjänsten sker ibland på individnivå men främst sker ett kollektivt lärande. Som redan nämnts så konstitueras lärandets villkor och förutsättningar inom ramen för tre miljöer. Dessa miljöer som har sina egna specifika karaktäristiska drag interagerar ständigt med varandra i en komplex helhet. I det följande beskrivs dessa miljöer.
Figur 2 är en modell över tre lärandemiljöer och centrala teman i hemtjänsten
Modellen (figur 2) som växt fram ur det empiriska materialet, visar de teman som jag beskrivit i kapitel 7. Teman som har betydelse för lärandets förutsättningar och villkor. Utgångspunkten för dessa teman är de tre miljöerna där personalen arbetar och lär och de är också utgångspunkten för lärandets uppkomst och förmedling. De olika temana återfinns i det yttersta gråa fältet i modellen. Utifrån dessa teman som jag presenterat i empirin har jag sett att vissa är väsentliga för lärandets förutsättningar och villkor och det är detta jag vill diskutera i detta kapitel
Hemtjänstens organisering
Hemtjänsten i de båda kommunerna är, liksom hemtjänsten generellt, en politiskt styrd organisation, överst i hierarkin finns en socialnämnd med socialdirektören som ytterst ansvarig, närmast honom finns en äldreomsorgschef och/eller en verksamhetschef. Längre ned i hierarkin finns områdeschefer. I några grupper finns också gruppledare, samt i varje arbetsgrupp finns vårdpersonal, bestående av undersköterskor och vårdbiträden.
Arbetet i hemtjänsten inkluderar olika rationalitetskonflikter, både mellan socialtjänstens målrationella krav på effektivitet och vård-personalens omsorgsrationella förhållningssätt, men också mellan olika regelsystem i det här fallet mellan arbetsmiljölagen och socialtjänstlagen (Nordström, 1998). I socialtjänstlagen framhålls den enskilde vårdtagarens behov, medan arbetsmiljölagen betonar, att arbetsmiljön ska vara av god fysisk och psykosocial kvalitet. Detta medför en balansgång för personalen, och inte minst för ledaren, mellan respekten för vårdtagarnas hem och vårdpersonalens arbetsplats. Ett tydligt exempel på detta var när det hos en vårdtagare skulle installeras hjälpmedel som skulle underlätta för vårdpersonalen, men som vårdtagaren inte ville ha. Det finns alltså en konflikt mellan personalens omsorgsrationella ambitioner och högsta ledningens mål och beslut. Ofta gör vårdpersonalen mer än vad som står i biståndsbedömningen vilket kan strida mot målet att bedriva en kostnadseffektiv verksamhet.
Som redan framgått av empirin så har ledaren en central roll när det gäller att skapa förutsättningar och villkor för lärande. Mina resultat visar att det finns skillnader mellan hur ledarskapet fungerar inom de två norrlandskommunerna. Det är skillnader som främst kan förstås mot bakgrund av hur verksamheten är organiserad i respektive kommun, (se figur 1a, 1b).
I Vagstad finns tre olika ledarprofessioner: en områdeschef, en distriktssköterska, och en biståndsbedömare, som alla har olika funktioner och befogenheter. Områdeschefen är spindeln i nätet mellan de olika cheferna i verksamheten (Hultman 1998).
I Samköping finns en ledarprofession, en områdeschef, som tillika är distriktssköterska och biståndsbedömare, alltså en och samma person har olika arbetsuppgifter och befogenheter. Samköping har dessutom gruppledare som tillika arbetar på fältet. Dessa bistår områdeschefen i hennes arbete eftersom de har viss arbetsledarfunktion. .
I Vagstads kommun var ledarskapet mindre dialogiskt än i Samköpings kommun. Det sätt varpå Vagstad hade organiserat verksamheten tycktes försvåra ett dialogiskt ledarskap. Under olika möten i Vagstad lades tonvikten på information och här fanns mer av olösta konflikter än i Samköping. Ett exempel på en sådan konflikt är när områdeschefen hade en uppfattning om delegation och distriktsköterskan en helt annan, vilket i sin tur skapade osäkerhet i arbetsgruppen. Flera ledare med olika befogenheter kan således medföra kommunikationssvårigheter mellan de olika ledarna men också gentemot vårdpersonalen. Ledarna får därmed svårt att samordna kommunikationen och att få alla att ställa sig bakom fattade beslut. Detta blir belyst studien när den nya distriktssköterskan delegerar utan att föra en dialog med områdeschefen eller med vårdpersonalen. I denna situation skapas hos både områdeschefen och vårdpersonalen en känsla av frustration och otillräcklighet.
Vid konflikter i Samköpings kommun bearbetas dessa snabbare när det bara finns en ledare med flera befogenheter. Det tycks som om en ledare med flera befogenheter och arbetsuppgifter möjliggör ett dialogiskt ledarskap. Här är dialgen mer nivellerad. I Samköping upplevs också cheferna av personalen som mer tydliga och tillgängliga än i Vagstad, vilket åter kan förstås mot bakgrund av hur hemtjänsten är organiserad.
Det torde vara rimligt att hävda att varje ledare med sina befogenheter också motsvarar en specifik arbetskultur med sin specifika arbetsdiskurs.
För områdeschefen i Vagstads kommun, som måste kommunicera med flera ledare med olika befogenheter, innebär det uppenbara svårigheter med att koordinera informationen men också att samordna kommunikationen i arbetsgruppen. Förhållandena i Vagstad kan därmed inte förklaras med att det var sämre ledare där utan förklaringen borde kunna sökas i verksamhetens organisering. Självfallet är ledarnas personliga kompetens av betydelse men jag tror inte man kan enbart individualisera förklaringarna i denna fråga.
.Frågan är hur skillnaderna i ledarskapet ska förstås och vilka konsekvenser detta i sin tur får för vårdpersonalen möjligheter att skapa ett lärande förhållningssätt. Som studien visar har hemtjänstens organisering betydelse för ledarnas möjligheter att leda verksamheten, vilket i sin tur får återverkningar i vårdpersonalens direkta arbetssituation. Ledarna i de olika
Som en motreflektion till min tolkning att verksamhetens organisering är viktig för ledarskapet vill jag också framhålla att chefernas kompetens påverkar deras förutsättningar att vara ledare. Denna kompetens handlar till exempel om att skapa goda relationer till vårdpersonalen men också att tillvarata vårdpersonalens kunskaper. Detta sker till exempel, som studien visar, när det skapas utrymme för reflektion och dialog eller när ledaren är en god lyssnare, på de olika mötena. Detta överensstämmer med det Kolb (1994) betonar, att chefs- och ledningsbaserat arbete kräver hög grad av affektiv och beteendeinriktad kompetens för att hantera människor respektive för att fatta beslut och sätta mål.
Den informella strukturen nödvändiggör och möjliggör ett lärande förhållningssätt
Arbetet inom hemtjänsten utförs som sagt i ett vanligt hem, här råder av naturliga skäl en informell struktur, vad som kan kallas för en institutionaliserad informalitet, det är en frizon som ligger innbäddad i själva arbetets karaktär. (Begreppet institutionaliserad informalitet har jag fått från U Karlsson, som använder det i ett kommande bokmanus, 2003).
Begreppet har också avhandlats av Lindelöf och Rönnbäck (2001). De använder det också i sin kommande avhandling om biståndsbedömningar inom hemtjänsten. Vårdpersonalen har en uppenbar frihet i sitt arbete, en frihet som är institutionaliserad i organisationen. Det handlar om konsten att ta egna initiativ, att omplanera sitt arbete till förhållanden som ständigt förändras och att anpassa vårdplanen till de situationella villkoren. Hemmet låter sig inte formaliseras på samma sätt som kontoret, eller fabrikslokalen.
Det är i första hand de mest erfarna som har denna förmåga, de yngre och oerfarna följer mer vårdplanen. Arbetet och möten med vårdtagare är av skiftande karaktär. Det som fungerade hos Hilda igår kanske inte fungerar idag, och det som fungerade hos Oscar, kanske inte fungerar hos nästa vårdtagare, trots likartade biståndsbeslut. Förutom att utföra alla de praktiska sysslorna, måste arbetet också anpassas efter den enskilde personens unika behov, och vilja. Vårdtagarna har dessutom behov av existentiell eller emotionell karaktär som vårdpersonalen inte kan undvika att engagera sig i.
Studien visar hur vårdpersonalen och även chefer och arbetsledare befinner sig i en konflikt mellan olika intressen. Det är en konflikt mellan å ena sidan vårdtagarnas intressen och behov, å andra sidan hemtjänsten som politiskt styrd organisation med de sedvanliga effektivitetskraven, det vill säga högsta möjliga produktivitet till lägsta möjliga kostnad. Det är en konflikt mellan två rationaliteter, en målrationalitet eller en teknisk rationalitet och omsorgsrationaliteten. Enligt min mening kan denna
rationalitetskonflikt för hemtjänstens vidkommande beskrivas symboliskt med hjälp av det klassiska begreppsparet Gesellschaft och Gemeinschaft (Asplund, 1991). Begreppen är ett av sociologins äldsta och mest centrala begreppspar, introducerat av Ferdinand Tönnis 1887. Konflikten mellan verksamhetens organisering, maktstrukturen inkluderad, och verksamhetens arbetsuppgifter är alltså i förlängningen en konflikt mellan dessa två rationaliteter. Det är i spänningsfältet mellan dessa två rationaliteter som den institutionaliserade informaliteten skapas, som i sin tur underlättar interaktionen mellan individerna och de situationella villkoren. Detta kan ses som den process som leder fram till det kollektiva lärandet i organisationen. Denna konflikt har en konstruktiv karaktär eftersom den tycks skapa det spänningsfält som både möjliggör och nödvändiggör ett lärande förhållningssätt.
Det Gesellschaft-präglade samhället styrs, om vi följer Tönnies, av marknadsprinciper. Det Gemeinscahft-präglade samhället styrs, kort uttryckt, av en gemenskap och närhet mellan människor, här råder ett slags
”jag-du” förhållande mellan alla. Gesellschaft beskriver marknadsprincipen mellan människor, här råder ett ”jag-det” förhållande och distans mellan människor. I nedanstående uppställning beskriver jag två t ä n k t a idealtypiska modeller för hemtjänsten, i första fallet baserat på Gesellschaft i andra fallet baserat på Gemeinschaft.
Gesellschaft: Lagar och formella direktiv reglerar hemtjänstens arbete.
Samhället kräver teoretisk kunskap på vetenskapliga grunder hos dem som arbetar i hemtjänsten. På organisationsnivå råder en mål- eller teknisk rationalitet. Etiken är utilitaristisk. Vårdtagaren betraktas som en kund på en vårdmarknad. Endast de vårdbehov som finns inskrivna i vårdplanen beaktas. Personalen följer vårdplanen till absurditet, till exempel får toalettbesök endast göras en viss dag i veckan. Personalen håller distans till vårdtagarna som objektiverar. Som följd av detta uppstår ibland ett vulgärspråk eller ett mindre respektfullt bemötande.
Gemeinschaft: Organisationen präglas av omsorgsrationalitet. Etiken bygger på ansvar. Vårdbehov utanför vårdplanen kan ibland beaktas.
Praktiska kunskaper anses viktigare än teoretiska. Det är svårt att upprätthålla en arbetsledarroll, informellt ledarskap utvecklas.
Arbetsgruppen präglas mer av kompisrelationer än av professionella relationer. Vårdpersonalen känner ett engagemang för vårdtagarna och etablerar en personlig relation till dem till exempel dricker de kaffe hemma hos vårdtagarna istället för att ta raster i lokalen. Vårdpersonalen gör saker utanför biståndsbesluten som de bedömer behöver göras. Den personliga relationen kan också resultera i ett distanslöst uppträdande, till exempel att
Det ligger kanske nära till hands att romantisera de egenskaper som Gemeinschaft står för, men denna romantiserng varnar Asplund (1991) för Författaren påtalar att Gemeinscahft inte alls är konfliktfritt (och underförstått problemfritt). Gemeinschaft är trots sina sammanhållande egenskaper långt ifrån befriat från problem och konflikter. Dessutom är de beroende av varandra. I Gemeinschaft finns Gesellschaft och i Gesellschaft finns Gemeinschft. På samma sätt förhåller det sig med omsorgsrationaliteten och den tekniska rationaliteten inom hemtjänsten.
Skulle enbart den ena dominera så skulle förutsättningarna för verksamheten förändras dramatiskt. Där personalen lyckas balansera mellan dessa rationaliteter tycks det finnas förutsättningar för att skapa ett lärande förhållningssätt. Den tekniska rationaliteten underbetonar dialog och egna initiativ hos vårdpersonalen. En omsorgsrationalitet utan inslag av ekonomiskt och administrativt tänkande riskerar en informell struktur som ledarna/cheferna inte kan styra eller organisera.
Att arbeta i främre och bakre regioner
Vårdpersonalens arbete är som alla människovårdande verksamheter, komplext. Det innebär att vårdpersonalen arbetar både i en bakre och en främre region, för att använda Goffmans (1959/1995) begrepp, (back stage och front stage), begrepp som jag tidigare beskrivit i teorikapitlet. Dessa regioner återfinns i någon av de tre miljöer som vårdpersonalen arbetar i.
Vårdpersonalen måste hela tiden lära sig att balansera mellan dessa regioner i det dagliga arbetet. I en miljö finns dominans av den främre regionen i en annan en dominans av den bakre regionen och slutligen finns i olika grad inslag av de båda regioner i någon miljö.
Morgonmötet kan främst ses som en främre region men med inslag av den bakre regionen. Dessa inslag återfinns i de smågrupper som skapas. På mötena träffas hela arbetsgruppen och ibland chefer och ledare. Här måste de till viss del ge akt på och reglera sitt beteende. Här sker planering och erfarenhetsutbyte genom berättande och småprat. På morgonmötet är språket en blandning av fackbegrepp och begrepp som rör den privata sfären.
På fältet, i hemmet, vid besök på apotek, och vid andra uppdrag befinner de sig i de båda regionerna: I den främre regionen, därför att de arbetar i någon annans hem och här måste de uppträda med stor respekt för vårdtagarens behov och vilja. I hemmet kan de inte dra sig undan utan här måste de hela tiden anpassa sig till den unike vårdtagaren och hans/hennes aktuella behov.
Månadsmötet är en tydlig främre region. Här träffas hela arbetsgruppen, inklusive chefen och här måste man ge akt på vad som sägs.
Här är språket mer faktabetonat. Här finns mindre utrymme för prat om det som rör vårdpersonalens liv utanför arbetet. Här dominerar informations-spridning, ibland med inslag av dialog och reflektion, ibland sker information utan dialog och reflektion. De främre regionerna skapar utrymme för erfarenhetsutbyte och lärande i arbetsgruppen, under förutsättning att det skapas utrymme för dialog och reflektion. Här utbyter olika yrkesgrupper erfarenheter och i dialogen om informationen sker en kunskapsgenerering.
Bilen är en tydlig bakre region. I bilen kan arbetslaget fritt reflektera över innehåll i de andra miljöerna och här kan de också fritt ge uttryck för tankar och känslor. Tack vare bilen kan de dra sig tillbaka från kontakten med vårdtagarna. Bilen utgör en frizon från vårdtagarna, men inte en frizon från arbetet. I bilen kan de slappna av från den kontroll de utsätts för när de möter vårdtagare/anhöriga och arbetsgruppen, men hela tiden sker planering och samtal kring arbetet.
Jag har kunnat observera hur de bakre regionerna skapar utrymme för att göra sig av med stress, och att den möjliggör informella relationer som bygger förtroende, solidaritet och en känsla av gemenskap bland personalen. Här får de också ge utlopp för känslor. Detta sker ofta genom småprat och uppbackning inom arbetslaget eller arbetsgruppen. I den bakre regionen, därför att arbetslaget arbetar utan insyn från annan vårdpersonal, chefer och ledare. Det finns alltså ett ansvar hos både ledare men också hos vårdpersonalen, att få till stånd en dialog om det som inträffar på fältet och i bilen.
En förutsättning för att det ska ske ett lärande är att det finnas en länk mellan den främre och bakre regionen. Vårdpersonalen måste kunna föra fram det som händer i den bakre regionen till den främre och den främre regionen måste kunna hantera vad som händer i den bakre. Sedan måste den bakre till vissa delar vara just skyddad från insyn, en region där man kan prata i avskildhet med varandra eller reflektera med varandra i förtroende.
Eftersom hemtjänstens praktik består av tre miljöer som är intimt sammanbundna med varandra, samtidigt som de har en relativ autonomi i förhållande till varandra, så krävs en väl fungerande dialog mellan de olika aktörerna och som ett villkor för att erfarenhetsöverföring ska ske inom organisationen, men också för att ett lärande förhållningssätt ska kunna utvecklas och upprätthållas.